51薪酬管理39

1、有效薪酬设计与管理 高 伟2022/7/121案例讨论高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用了一个新近毕业的大学生作系统分析员底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并到达他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满意，而且完全喜欢他的工作。接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问自己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地成认是实情，努力解释公司的处境：“高平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分

2、析员，而这是能使我们找到这种人才的唯一方法。高平问他的工资是否相应调整。郝天殊答复说：“你的工资将在规定时间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。高平多谢郝天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。问题：1。你认为郝天殊的解释令人满意吗？2。你认为关于高平，公司应采取什么行动？3、您认为有效薪酬的特征是什么？2022/7/122薪酬模型战略观念方 法战略目标内部结构内部公平性工作分析 工作描述 评估标准薪酬结构外部竟争性市场定义 调查研究 政策线鼓励方案员工奉献绩效考核 奉献 忠诚系统运行制度管理方案 预算 管理 沟通 有效性绩效质量客户本钱公平

3、性可执行性2022/7/123主要内容薪资设计薪资管理薪资变革原则与策略调查与分析结构与制度宣贯与沟通职位与评估推进与执行薪资管理分工调整与两极分化薪资沟通高级经理长期鼓励方案实践评估再设计2022/7/1241.0原则与策略总体目标与原则一般原则：价值导向原则满足需求原则公平性原则竞争力原则具有鼓励原则可负担原则宗旨：提供有效的薪资现实与开展方案，从而到达吸引、保存和鼓励高绩效员工的目的。为到达此目的，影响薪资方案的因素有：个人与团队业绩公司整体业绩公司在人力资源市场中的整体定位目标：对公司对个人保持适当的灵活性确保战略竞争性可负担性公平性一致性表达个人价值平衡点：劳动本钱管理收入与业绩挂钩

4、2022/7/1251.0原则与策略需要确定的策略策略确定：1、价值倾向策略确定2、权重策略确定3、定位策略确定答复：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息 技能？结果（绩效）？资历？明确：薪资的整体构成比例 固定：奖励浮动：福利？明确：薪资整体水平的市场定位 2022/7/1261.1.0原则与策略-价值倾向策略确定依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬能产生杰出奉献所需的素质/技能/行为而支付 依据职位在公司影响支付 责任市场绩效技能/素质 /行为依据目标完成结果确定不同报酬 2022/7/1271.1.1原则与策略-价值倾向策略确定职务（责任）工资-表达职务价值观，偏重于执行职务差异目的

5、强化责任体系 强化技术和业务的专业化 促进员工的职务晋升优点：1、客观性（依据评估体系进行岗位评估与定位）2、具有可比性（可以参照市场水平确定工资额）3、公平性（有效保持内外均衡）缺点：1、不够科学与客观的评估程序、要素2、不利内部流动2022/7/128工资结构：为职位等级工资12131415162022/7/1291.1.2原则与策略-价值倾向策略确定技能工资-表达能力主义价值观，以评估员工能力为明确工 资定位基础目的市场所需的快速技术变革的需要 使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多地 了解工作流程，而且能理解对组织奉献的重要性 工作分享和自我管理的团队 减少甚至消除员工对变

6、革的自然抵抗优点：1、有利培养内部学习与创新，引导员工关注自身技能开展2、有利新技术引进3、有利于内部的流动缺点：1、与外部公平性相关管理趋于困难2、技能差异化管理缺乏客观的依据2022/7/1210为技能工资结构技能6级技能5级技能4级技能3级技能2级技能1级26002000工资段（12级）2022/7/1211绩效工资-表达结果导向价值观，依据结果付酬目的有效促进组织目标的传递与分解 强化员工的直接奉献和不断改进绩效 明确员工的工作目标和考核指标 使评价更加直接和公平 加大报酬的可变性优点：1、有助于组织目标的达成2、有利于吸引/留住成就导向的员工和淘汰表现不佳的员工3、理论上讲，可以带来

7、更高的公平感和满足感缺点：1、缺乏完全公平的绩效衡量要素与手段2、个人无足够的对任务/工作的控制度市场绩效责任行为1.1.3原则与策略-价值倾向策略确定2022/7/1212工资结构为绩效工资基数（级差）40002000绩效评价2022/7/1213讨论绩效工资一般可能面临的问题有哪些？2022/7/1214年资工资-表达资历的价值观，主要依据资历付酬优点：1、有效鼓励长期效劳于公司2、减少依据评估方法的不确定性造成的冲突缺点：1、不利于员工创新努力2、不利于新员工的成长1.1.4原则与策略-价值倾向策略确定2022/7/1215为素质付酬目的有效改变员工行为促进组织变革和目标达成 强化团队工

8、作和自我学习 为组织的未来开展选拔适宜的人才 为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基础市场绩效责任行为（基于奉献的素质）1.1.5原则与策略-价值倾向策略确定2022/7/1216何为素质：是能产生高绩效的知识，技能态度和行为的综合知识技能自我形象品质动机素质冰山模型：自我形象：从事某项工作过程中的自己的角色定位品 质：在各种场合表现出来的一贯的个性（如反映速度、洞察力、情绪控制等）动 机：驱动一个人做事的原动力（如成就导向）2022/7/1217素质举例：动机曲线：领袖型成就亲和力影响力成就亲和力影响力管理型成就亲和力影响力专家型2022/7/1218为素质工资结构管理族研发族营销族专业族工

9、资角色族素质等级2022/7/1219薪酬等级职位价值任职资格股 金员工对公司可持续开展的奉献员工当前职位上的实际奉献职位对公司成长的奉献度公司的扩张与持续开展工 资职位对公司成长的奉献度奖 金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就学职位对公司的根本价值福 利员工保存国家政策及社会生活水平职位对公司的根本价值分配形式目的评价要素1.2.1原则与策略-报酬结构的不同要素及其目的2022/7/12201213141516取位等级等级结构1.2.2职位层级设计：2022/7/1221工资带宽的影响能严格控制： 工资内部一致性跟踪市场明确发展过程和晋升机会系统化管理不足： 限制了职位和个

10、增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征： 可以灵活地管理动态关注组织中个人的奉献与价值更大的管理自主权更容易高速及重组缺乏： 需要信任文化、气氛、管理、能力需要良好的系统和程度来评价价值可能会导致工资的聚积2022/7/1222薪酬层级的几种模式：()1.2.3.2022/7/12231.2.3原则与策略-薪资结构的权重策略确定权重确实定主要基于两个因素：鼓励责任深度/风险控制通常有三种权重配置模式：低固定，高浮动高固定，低浮动固定与浮动保持中游水平举例：企业不同开展期策略开展期 根本工资 奖金 福利初创期 低 高 低成长期 可竞争 高 低成熟期 具竞争 具竞争 具

11、竞争稳定期 高 低 高衰退期 高 低或无 高转型期 具竞争 高 低不同人员策略职位越高，相应浮动比例越大； 越与运营效益近，浮动也越大（销售、生产/采购、管理）2022/7/12241.3原则与策略-薪资的定位策略定位策略的选择主要取决于三个因素：1、人力资源队伍建设的考虑-人力资源核心竞争力培育2、人力资源市场供求水平决定-供求平衡与不平衡3、政府法规-最底工资标准、社会保障要求、加班工资确定等策略的一般选择： 市场领先水平 市场跟进水平 低位水平策略的实施： 整体一致性（所有员工策略一致） 内部差异化（不同类别人员策略差异）目的：为薪资策略实施提供参考依据调查的内容调查方法：根本薪资奖金股

12、票期权福利（医疗、保险、养老、住房、车辆、子女教育与补贴、休假等）其他（出差补助、教育培训等）购置参谋公司报告委托参谋公司组织调查公司自己调查联合几家公司共同组织调查2022/7/12251213141516取位等级等级结构1.4薪酬详细设计：级差幅度等级数量=?专业水平低,如效劳生产等=20-25%行政人员,一般技术人员=30-40%高级专业/中级经理=40-50%高级管理=50%以上专业水平低,如效劳生产等=5-10%行政人员,一般技术人员=8-12%高级专业/中级经理=10-15%高级管理=20-40%目标工资=?管理制度设计支付方式？管理程序/流程与责权晋升管理方法？对应关系与结果确认

13、？保密还是公开？内部薪酬多样化？2022/7/1226员工职位公司职位矩阵表员工任职状况评价薪酬等级表员工绩效评价确定员工的职位/价值比较任职状况对应该职等工资范围比较绩效等级A B C D工资调整表保级或降级1.5薪酬对位薪酬评定程序2022/7/1227薪资管理的一般：管理的分工高层管理者：决策薪酬策略市场定位劳动本钱HR部门：提议、咨询与研究职位分析薪酬制度薪酬调查本钱核算直线经理：执行工作描述与评估人员选择与晋升绩效管理员工工作确定、调整建议与执行2022/7/12285.2薪资管理的追求：员工（对薪酬）满意度员工（对薪酬）满意度是期望值与实际收入的函数与其他从事类似工作或在类似公司工

14、作的人收入相比较的结果对其他人所获得报酬的错觉各种报酬综合影响的结果提高满意度渠道一般的答案：针对报酬政策的沟通员工参与制度设计促进管理者与员工的相互信任有目的降低报酬政策的地位注重经济与非经济报酬的平衡2022/7/12295.2员工（对薪酬）满意度-沟通沟通目的：宣传公司政策与原则了解劳资双方的需求与理解培养对薪酬的良好心态纠正误解与不正确的传言防止“黑箱作业2022/7/12305.2员工（对薪酬）满意度-沟通沟通的内容薪资的原则与政策薪资构成与含义工作与级别设置市场调查与结果定薪与调薪的原则操作流程与依据沟通的渠道公司主题会议HR现场主题答疑员工意见调查经理与员工一对一面谈员工手册企业

15、内部网企业杂志2022/7/1231讨论由于沟通不良造成影响有哪些？2022/7/12325.2员工（对薪酬）满意度-参与参与意义：增进共识与理解参与困难：公司高层策略思考与权威典型参与度模式： 自助福利方案 绩效目标选择2022/7/12335.2员工（对薪酬）满意度总体回报每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。工作环境/质量工作责任/参与培训/未来的开展成就/表扬汽车俱乐部健身退休金健康保险有薪假法定假股票分红年度奖奖金根本工资小时工资情感/时机的回报津贴福利长期鼓励可变的短期鼓励根本现金总的回报总的报酬总现金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬一般形式报酬成分2022/7/1

16、2345.2薪资管理实践-个案思考差异化薪资政策操作层：等级工资定期晋升政策较少差异奖金制度设立：革新、团队合作、 本钱节约等奖励工程研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与工程创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权营销人员：采取灵活薪资组合方式以目标责任为定薪基础与实际销售业绩挂钩的奖励设立：新客户开展、客户稳定 新产品/地域市场开发等 奖项或考核点2022/7/1235提问谢谢2022/7/1236薪资管理实践

17、-个案思考：某企业薪资设计案例复合薪点工资制结构=职位薪点（根本薪点+绩效薪点）+奖励薪点 职位薪点：依据岗位评估定9等，每等划分5-12级 根本薪点=职位薪点*A 绩效薪点=职位薪点*B（A+B=1；A、B确定依据岗位性质评估而定） 奖励薪点=特别奖励（突出奉献奖、创新奖、生产能手奖、销售状元奖等） 工资=（根本薪点+绩效薪点*绩效分值）*系数 系数：总工资额/总薪点数，实施期=1.0 发放： 按月发放，每季度调整2022/7/12375.2薪资管理实践-个案思考：某企业奖金方案案例发放依据：公司赢利能力（税前净利润）个人工资水平个人绩效考核结果发放周期：季度发放总额：税前净利润*10%个人总额：发放总额*（个人工资额/总工资额）个人奖金额=个人总额*绩效修正