汽车行业高效培训教案

1、汽车行业高效培训教案3824法的概论23824法的应用3提纲质量管理及我国目前所处阶段1质量管理及我国目前所处阶段-术语及定义质量管理 quality management 质量管理是确定质量方针、目标和职责，通过质量体系中的质量筹划、质量控制、质量保证和质量改进使其实现的全部活动。质量 quality 一组固有特性满足要求的程度。质量管理质量策划质量控制质量保证质量体系质量改进质量方针质量目标载体传统TQC 传统质量管理：以质量检验为手段，以产品质量为对象 产生于泰勒时代上世纪初 统计质量管理阶段：以质量控制为手段，以过程质量为对象。 产生于二战后的美国 全面质量管理：以质量管理为手段，以体

2、系质量为 对象。产生于上世纪60年代末美国提出 综合质量管理：以质量经营为手段，以经营质量为对象。1961年费根保姆提出质量管理及我国目前所处阶段-质量管理开展我国目前处于传统质量管理阶段向统计质量管理阶段转变的过程中。统计传统质量管理美国TQM质量管理及我国目前所处阶段-质量管理开展Text in here标准化Text in here科学化有效性应用统计技术等科学方法贯彻有关管理性标准开展各种质量改进活动3824法的概论二3824法的概念及其科学性23824法产生的原因3133朱兰三部曲和3824的关系质量问题根本原因隐藏的越来越深！3824法产生的原因产品含量增高复杂程度增高技术难度高随

3、着生产力的开展13824法是生产力开展的产物。2随着生产力的开展，逐渐出现三高一深。3质量问题越来越复杂，需要对传统质量改善方法进行细化，产生3824法。3824法的概念及其科学性融合提炼了朱兰三部曲、PDCA、8D、六西格玛、项目管理精华。结合吉利现场和对流程的优化，具有鲜明的吉利特色。共有3个阶段，8个步骤，24个节点。 3个阶段为我们在质量改善过程中提供了解决问题的思路； 8个步骤为我们在质量改善过程中提供了解决问题的流程； 24个节点为我们在质量改善过程中提供了解决问题的方法。纵向：8个步骤是3个阶段的展开，24个节点是8个步骤的细化。 横向：上一个步骤/节点的输出是下一个步骤/节点的

4、输入，环环相扣。核心观点 以市场和用户为中心 以数据和事实为基础 强调实物解析、故障再现和三现精神 强调采取措施有母本分析、有专家验证、有可靠性试验 强调仿呆、防差错，不能把市场当成试验场。3824法的概念及其科学性策划改进控制1信息统计2旧件收集3课题确定4确定目标5职责分工6项目签订7推进计划8培训方案9实物解析10流程剖析11原因推测12要因确认13三资分析14责任落实15对策提出16对策筛选17实施计划18执行日清19收集数据20效果判断21控制计划22归零五转化23发布推广24持续改进问题识别团队组建现状调查原因分析对策确定改进实施效果验证防止再发3824法步骤3824法和朱兰三部曲

5、的关系阶段不同点朱兰三部曲3824法筹划控制改进筹划改进控制针对所有的质量活动一种质量改善工具3824法的应用三3824法第二阶段：改进23824法第一阶段：策划313824法第三阶段：控制333个环节8大步骤24个节点针对存在的质量问题，广泛收集问题的严重度和特征方面的信息并分类统计（运用工具分层法）1.策划1.问题识别1.信息统计信息统计目的收集顾客、内外部经营、管理、技术方面的信息，从中寻找改进的时机。信息来源1.公司经营方针；在公司战略目标中查找2.顾客信息；市场调查、营业报告书等3.对手信息；竞争中的优劣势分析、比照4.标杆分析；对标、同标杆差距5.潜在的损失；查找隐藏的损失、改进时

6、机6.在劣质质量COPQ多的地方中；顽固不良等损失发生的地方7.流程、业务瓶颈；在产品实现的全流程或业务中查找信息收集流程和要求1.流程： 1信息是完备的标准要求。 2信息准确性判别。2.要求原那么： 1信息必须真实可靠。 2信息要有追溯性。 3数据必须有可比性。 4数据必须具有时效性。 5采集数据的样本量能够代表总体。 6用于采集数据的测量系统必须通过MSA分析符合要求的。 7剔除了异常不可控的数据。 8数据要有针对性。 名词解释问题：偏离相关要求的不良情况课题：需立项解决的问题。3个环节8大步骤24个节点收集出现故障或质量问题的旧件为进一步解析做准备。1.策划1.问题识别2.旧件收集旧件收

7、集目的是为了拿到确凿的证据，是进行统计分析的根底需要一定的样本量，是为了实物解析等活动效劳。旧件的来源1.售后返回 3.客户现场2.上产过程 4.试验产生的 旧件收集的关键点1.与当前需要解决的课题有关。2.发生故障的旧件，同课题选择的范围应相配；3.收集的旧件样本应能代表总体；4.过程的5M1E根本保持一致；5.可追溯性；6.可复原故障；7.应编制好旧件收集的方案，做到5W1H。8.应度旧件极性标识、分类、拍照、保管。 3个环节8大步骤24个节点选定课题，明确课题的理由，并有简洁的语言表达1.策划1.问题识别3.课题确定课题类别按对象分1现场型课题：以班组、现场操作工未主题，维持质量。课题小

8、，难度低、周期短效益不一定大。2效劳性课题：以提高效劳质量为目的的小组。课题小、难度低、周期短、社会效益明显。3攻关型课题：解决技术关键课题。课题难度高、周期长、投入多、经济效果显著。4管理型课题：以管理人员组成，解决管理问题。课题大小不一、难度不尽相同、效果差异大。按来源分1指令性课题：上级主管部门以指令性的形式下达的课题。2指导性课题：企业对应的主管部门推荐并公布的一批可供选择的课题。3自选课题：由小组根据公司、本部门情况自行选择的课题。六性分析1符合性是否从顾客最为关注的要求、经营方案和战略目标出发2重要性大家是否公认工程的价值3认可性预想工程进行时，是否会有充分的支援和关心4挑战性预想

9、工程成功时，有没有信心得到别人的赞扬5可量化根据工程的改进，可否用数值指标客观化表示6可行性成功的可能性高么可行性分析1必要性：课题的背景、目的、改善领域、课题类别。2充分性：理论上可行、母本差距、难度3可行性：A、人力 B本钱 C、时间 D、权限 E、资源4经济性：费用、收益。3个环节8大步骤24个节点针对存在的问题，根据公司要求、标杆水平或历史数据，制定改进的数量化目标。1.策划1.问题识别4.确定目标目标确定的依据1公司经营方针、目标要求。2与竞争对手.标杆之间的差距3顾客的声音4历史数据统计5可行性分析的结果目标确认的要求1目标尽可能量化2经过努力可以实现3不保守4具有挑战性5可测量6

10、排除异常因素。历史数据统计1目标尽可能量化2经过努力可以实现3不保守4具有挑战性5可测量6排除异常因素。确认目标的范例：降低C1离合器本体漏油率80%。职责分工要点1确定团队构成。工程组长、发起人、工程组成员2选择工程成员。对工程有作用的人，与工程相关的人员3明确职责和分工。工程组长，工程成员各自负责范围4建立工程制度。日清、工作根本公约5设立工程考核鼓励机制。6职责分工本卷须知。分工本卷须知涉及到供给商参与改善工程的方式：1对于核心技术类的请供给商参与。2供给商成为工程组员，战略同盟类。3通过签订改善要求，由供给商自行成立团队改善，吉利负责验收成果。范例3个环节8大步骤24个节点组成改进团队

11、，小组确定团队负责人，明确改进过程中的大致职责分工，并形成记录。同时，由团队负责人和成员共同就问题达成共识。1.策划2.团队组建5.职责分工目的确定工程课题、目标、资源支持等内容，并约定工程完成日期，检查、考核、鼓励指标等内容，并将以上内容作为正式的合同条款签订。范例3个环节8大步骤24个节点由项目负责人签订项目协议书。1.策划2.团队组建6.项目签订3个环节8大步骤24个节点根据3824法确定工作的内容，并编制计划进行管控。1.策划2.团队组建7.推进计划目的为了有组织、有方案的推进改善，确保按期、按质的完成工程全部任务，确定工程目标的达成，并为工程签订提供输入数据。步骤1按照3824确定工

12、作的内容。2确定每项工作的目标；并按照逻辑关系排列。3确定每项工作所需要的时间，起始点、终止点。4确定每项工作的责任人、协助者需要时、验证者。5识别关键路径，并标识，6确定节点和里程碑并标识，标明所需的日清，工程组织会议等。7利用甘特图绘制成推进方案；8对推进方案进行风险评估，平衡本钱、质量、进度三者关系，最后确定“方案。范例3个环节8大步骤24个节点根据3824法确定工作的内容，并编制计划进行管控。1.策划2.团队组建7.推进计划工程分级1按照工程周期分级。2按照工程市场重要度分级。3按照工程市场复杂度分级。一般可按照A/B/C/D对工程进行划分或者按照等级制度进行划分，如FMEA的严重度等

13、级划分。可根据工程的复杂程度，对3824法的节点进行删减。工程分级标准范例3个环节8大步骤24个节点根据推进计划，编制出培训方案，由组长、质量管理部门或第三方派员开展针对性培训。1.策划2.团队组建8.培训方案培训目的1提高员工识别问题、分析问题和解决问题的能力培训输入1可行性分析中的难点和要点。2工程所需知识和技能的缺乏。3工程中新的工作平台，工作原理中新的内容等对工程成员来说。培训内容 包含产品、零部件的根本知识、工作原理、工程管理根本方法流程、常用技术、方法和工具。培训师资 外请、集团专家库、工程组专家、自我培训。培训方式 如授课、专家指导、训练等。范例3个环节8大步骤24个节点对获得的

14、旧件实物进行分析，必要时，展开理化分析，对问题本身进行深入的了解。-越没方法的人想法越多！1.策划3.现状调查9.实物解析现状调查目的理解实物解析和流程剖析在改善中的重要性，掌握方法，确保工程沿着技术和管理两条线走实物解析目的通过足够的旧件，利用观察、测量、解剖、试验、故障再现等手段查明故障发生部位、故障发生现场和故障发生机理，以确故障模式生成的条件和故障模式的奉献率、故障再现是查清问题的最有效模式。现状调查的要点1通过对功能/性能故障的分析，找到故障部件、故障部位和生成条件以及管理漏洞。2以数据和事实为根底，统计故障的分类，找出重点问题或故障。3强调实物解析、故障再现和三现精神重点从技术入手

15、4为分析提出控制或查找验证问题的输出提供支持。5找出故障部件或部位实现的全部流程，识别出关键流程，为原因推测提供支持。名词解释1故障：功能/性能的丧失或减退2故障现象：故障发生的病症3故障机理：导致故障产生的直接原因，如：疲劳、老化等。4故障模式：故障部位+故障现象+故障机理的描述。5快赢时机：在任何一个环节，当原因已明，对策的条件下可及时采取的措施。范例3个环节8大步骤24个节点重新剖析分析现行过程，识别各主要过程要素及现状1.策划3.现状调查10.流程剖析流程剖析目的针对实物解析的结果，确定故障模式全过程的产生过程和流出过程，为原因分析和对策制定提供输入。范例前稳定杆装配孔加工流程分析3个

16、环节8大步骤24个节点根据过去积累的知识，从尽可能多的角度对可能的原因进行推测。1.策划4.原因分析11.原因推测原因分析的目的掌握如何通过原因分析，查明故障产生模式的要因，为从技术和管理上采取根治措施提供输入。原因分析的步骤1找准对象对每一个故障模式，以故障模式产生的过程和流出的过程区分故障责任，深入分析，找出根本原因。2集思广益由工程团队组织分析。3广撒网提出所有可能产生的原因并且归类。如5M1E分析法或鱼刺图，头脑风暴法等4深究底用5WHY进行深入分析通常需要进行5个为什么才能找到真因。5至末端一直找到末端因素6对所有的末端因素排除不可控的末端因素，通过试验验证进行要因确认确定要因。原因

17、推测通常采用5M1E和5W1H的结合。名词解释1根本原因：导致问题故障模式发生的根源。2末端因素：至少通过5个为什么查找到的原因称为末端因素，可以直接对其采取措施。3奉献率：对故障模式奉献率较高的根本原因。4要因确认：通过现场试验所获得的数据，认定各末端因素以及故障模式产生和流出过程对故障的奉献率进行的比较和认可的活动。3个环节8大步骤24个节点根据过去积累的知识，从尽可能多的角度对可能的原因进行推测。1.策划4.原因分析12.要因确认要因确认目的对缘分分析阶段所产生的末端原因不可抗拒原因除外一一验证，通过故障再现等，把影响问题的主要因素找出来，排除次要因素，为制定对策提供依据。要因确认步骤1

18、末端因素全部收集。2排除不可抗拒因素。3对末端因素进行逐条确认。要因确认方法1技术类采取现场验证获取证据： 现场通过试验，取得证据。 现场测试、测量： 通过现场测试、测量取得数据与标准进行比较，确定其奉献率。2管理类通过调查表获取数据： 对人的方面的因素，无法试验、测量的，可设计调查表，到现场进行调查分析取得数据进行确认。3根据故障发生概率及故障模式奉献率确认要因。4根据工程目标和工程筹划时确定的要因确定原那么。要因确认依据1判定标准，计算末端因素的奉献率。2工程目标、工程筹划时确定的工程确定要因规那么。3个环节8大步骤24个节点根据过去积累的知识，从尽可能多的角度对可能的原因进行推测。1.策

19、划4.原因分析11.要因确认范例要因确认表3个环节8大步骤24个节点根据过去积累的知识，从尽可能多的角度对可能的原因进行推测。1.策划4.原因分析13.三资分析三资分析目的从管理的角度对要因所涉及的人员和组织存在的问题调查清楚，为对策提供输入三资分析依据对要因所涉及的人员所规定的三资要求。三资分析方法对要因所涉及的人员所规定的三资要求。三资分析对象针对确定的要因所涉及的人员，包含内部人员和外部组织的三资分析：资质、资历、资格范例3个环节8大步骤24个节点根据过去积累的知识，从尽可能多的角度对可能的原因进行推测。1.策划4.原因分析14.责任落实三不放过原则；形成三不放过追溯记录责任落实是最关键

20、的环节，需立即采取纠正措施；形成责任落实追溯记录。责任追溯；责任追溯路径：是否有标准是否按照标准执行标准是否有效事事有人做。做就应该有标准、有管控，根据追溯的结果，实现纠错措施。对要因所涉及的活动进行责任落实并进行跟踪三不放过：事故原因未查清不放过，当事人和群众没有受到教育不放过，没有制订切实可行的预防措施不放过。3个环节8大步骤24个节点根据过去积累的知识，从尽可能多的角度对可能的原因进行推测。1.策划4.原因分析14.责任落实范例责任追溯表 审批3个环节8大步骤24个节点强调针对要因提出对策，利用母本分析更能便捷、经济的找到对策，再通过试验进行筛选，确定有效性高、可实施性强的对策。1.策划

21、5.对策确认15.对策提出对策分类按时间分按原因角度分紧急对策临时对策根治对策管理对策技术对策设计对策工艺对策检验对象为避免问题的再发生和影响的扩大所采取的应急措施。如提高检验频次等。由于根治对策尚无实施条件，为防止再发所采取的过渡性措施。如：保证水温不低于30等。针对要因所采取的永久措施，从根本上防止问题再发。如：完善水的控制系统等。（必需的）从设计的角度对系统、部件等实现方法、材料、参数等方面的对策。对产品实现过程的控制参数的更改对策。对产品检验方面的相关参数的更改和完善。对策概念-分类3个环节8大步骤24个节点强调针对要因提出对策，利用母本分析更能便捷、经济的找到对策，再通过试验进行筛选

22、，确定有效性高、可实施性强的对策。1.策划5.对策确认15.对策提出对策概念-防错预防措施： 针对潜在的问题原因采取的措施。 持续改进： 为已到达目标的过程为其提高效率和效益所采取的措施。对策提出-防错原理及应用1简化：作业、工序等优化、简化2统一化：减少作业的差异和不同。3特殊化、个性化：突出不同和差异。 4人性化：使其符合人的能力 。5有差异就能发现。6减少过失导致的影响。 7排除和替代：容易犯错的作业使其无法犯错，对于容易出错的作业，尽可能的通过其它方法替代或局部替代，使其不要或减少对人的依赖。 灵活运用这些原理，通过将作业进一步适合人，是防错的根本。 区别 项目术语定义通俗说法实例（扣

23、子掉了）纠正消除问题的现象所采取的措施。治标缝起来纠正措施为防止问题的发生，针对问题发生的原因所采取的措施。治本原因是线不结实，换结实的线缝合。预防措施针对潜在的问题原因采取的措施。触类旁通用结实的线把所有的扣子都缝起来 。3个环节8大步骤24个节点强调针对要因提出对策，利用母本分析更能便捷、经济的找到对策，再通过试验进行筛选，确定有效性高、可实施性强的对策。1.策划5.对策确认15.对策提出母本分析通过母本观测、试验所获得的数据，与欲改善的产品进行了比对，从中找出差异，并针对差异明确改善对策，这是最便捷的提出对策的一种有效途径。 母本的含义：遗传基因的传递者，是设计、仿造之源，如被仿造的车型

24、或 等产品，并可用标杆车型或产品作为母本。对策的提出对策的提出必须由所有人员参与所有的技术措施都有管理措施，但所有的管理措施不一定有技术措施。对策目标要可查，不一定要量化。不要提精神措施：加强检验、加强考核、加强教育、加强培训所有的精神措施一旦提出就必须有数据支撑：加强检验由原来的频次增至某个频次，并符合GB2828标准或者其他行业标准不要为外人制定措施对策提出范例 审批3个环节8大步骤24个节点强调针对要因提出对策，利用母本分析更能便捷、经济的找到对策，再通过试验进行筛选，确定有效性高、可实施性强的对策。1.策划5.对策确认16.对策筛选对策筛选原那么六性1有效性：采用试点实验确定根治效果。

25、2经济性：按质量本钱实施分析，评估投入产出比。3针对性：能有效地消除和降低要因奉献率。4可实施性：技术难度/工艺方法的复杂性/现生产能力/检验方法可实现性及准确性等。5可行性：对策的完成目标是否到达工程目标要求、对策周期是否超出限制条件。6负面影响法规评审；范例对策评价表对策确认表3个环节8大步骤24个节点强调针对要因提出对策，利用母本分析更能便捷、经济的找到对策，再通过试验进行筛选，确定有效性高、可实施性强的对策。1.策划5.对策确认16.对策筛选管理类对策：采用现场调查进行确认。技术类对策：采用试点试验进行确认。 审批3个环节8大步骤24个节点制定详细的计划，执行5W1H并对进度进行检查验

26、证。2.改进6.改进实施17.实施计划编制对策方案表要针对所有的措施紧急措施、临时措施、永久措施进行节点控制与编制，并制定里程碑，节点控制。技术措施控制点，管理措施检查点。3个环节8大步骤24个节点制定详细的计划，执行5W1H并对进度进行检查验证。2.改进6.改进实施17.实施计划编制数据收集方案目的：检查对策的符合性和有效性并为分析和改进提供支撑。数据收集范围：生产现场的数据和产品下线后的数据。数据的要求八性1真实性和可靠性。2可追溯性。3针对性。4时效性。5可比性。6样本量必须能够代表总体。7用于收集数据的测量系统必须通过MSA。8剔除异常的数据不可控的数据。范例3个环节8大步骤24个节点

27、制定详细的计划，执行5W1H并对进度进行检查验证。2.改进6.改进实施18.执行日清日清的含义针对对策实施方案中的节点和里程碑，按日清检查表进行逐一核查，以及时发现与要求和目标偏离高的问题，制定并跟踪纠正措施所进行的活动。范例3个环节8大步骤24个节点对策执行后的数据收集，并进行改善前后的比对。2.改进7.效果验证19.数据收集效果验证的目的通过改进后的数据区验证工程成果，从而准确的判断改进目的是否实现。概念工程效果： 通过改善后的数据，课题目标实现程度和相关特性所发生的变化程度。效果验证： 通过工程效果与改进前的相关特性/指标进行比照，以判断工程是否实现预期目标的 认可活动。数据收集目的：

28、为工程验证提供输入范围： 生产现场、效劳和顾客使用等与工程有关的数据。方法： 测量、试验、现场调查。实施者：数据收集方案中制定人员。时间： 按数据收集方案要求的期限进行。3个环节8大步骤24个节点对策执行后的数据收集，并进行改善前后的比对。2.改进7.效果验证20.效果判断效果判断的目的1是否到达改进目标。2是否有其他正面和负面的影响。3是否产生经济效益。改进前后比照工程1工程目标。2实物质量方面。PPM/CTQ等3经济方面：索赔、劣质本钱降低等负面影响。4顾客满意度，与母本、标杆的差距的变化等。范例3个环节8大步骤24个节点对策执行后的数据收集，并进行改善前后的比对。2.改进7.效果验证20

29、.效果判断改善达不到目标的原因及返回节点整改原因返回3824相应的环节故障模式分析不全实物解析要因分析不准原因推测、要因确认对策不适宜对策提出、对策筛选对策得不到严格实施执行日清假整改等原因分析3个环节8大步骤24个节点固化标准、文件，分享成果、持续改进3.控制8.防止再发21.控制计划控制方案对控制产品所要求的系统及过程的形成文件的描述。控制方案与作业指导书的关系作业指导书来源于控制方案，两个文件均是动态的。控制方案是管理人员使用的文件，不能替代作业指导书。作业指导书是操作者使用的文件。控制方案与FMEA的关系FMEA是控制方案的支撑文件，时间上早于控制方案。过程是不断更新和改进的，因此在过程变化时，修改控制方案必须先修改FMEA。3个环节8大步骤24个节点固化标准、文件，分享成果、持续改进3.控制8.防止再发22.归零五转化归零管理概念归零管理是为防止质量改进成