Apple苹果公司外部环境分析要点

1、themegallerySwitch 用劳动交换价值用价值创造财富苹果公司外部环境分析 目录Apple公司的简介Apple公司的PEST分析Apple公司的五力模型分析Apple公司的SWOT分析Apple公司的企业战略选择苹果公司简介苹果公司，原称苹果电脑公司，总部位于美国加利福尼亚的库比蒂诺，核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。它在高科技企业中以创新而闻名。

2、2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。2011年9月9日，苹果CEO宣布员工慈善捐款补贴计划。 PESTApple公司的PEST分析美国政府一向重视对高科技产业的投资，支持高科技企业的发展 美国的第三产业占GDP比重约为78%，其中高科技产业所作的贡献又非常巨大，技术对美国来说至关重要，是经济发展的动力 美国人都喜欢改变，不断尝试新事物。苹果的产品正是这样，总能给人们带来无限的惊喜，吸引广大消费者眼球，成功地引领市场 通信信息产业的飞速发展，以及消费者对电子产品需求的持

3、续增长，导致硬件成本的持续下降，一定程度上奠定了苹果产品的产业基础 社会文化环境分析随着经济的发展，互联网及移动互联网的快速普及，推动电脑、特别是笔记本电脑的需求的快速增长，手持便携移动设备是未来个人计算机发展的趋势。在我国这个以使用外国产品为高档次的国家里，苹果公司不用担心其产品在中国的推广。经济环境分析我国的GDP在逐年的稳步上升，货币供应量也在稳定的上升，收入提高，收入中的支出比例上升，这对于苹果公司来说是一件好事，总的来说苹果电脑在我国的经济金融环境较好。技术环境分析就全球而言，苹果电脑的技术水平无疑是全世界先进的水平，苹果电脑产品的开发，产品的库存的提高了该公司在全球的地位，而我国的

4、技术水平，技术政策都远远不及苹果电脑公司，因而，这对以高科技、创新著称的苹果电脑来说是一个机遇。 但是，在中国随着笔记本核心技术的高速发展、成本大幅降低、部件模块化的成熟，以及Intel和AMD等一些核心厂商对产品渠道的放宽等等，都让山寨厂商拥有了绝佳的条件和资本去进入笔记本市场，苹果也终究逃不过这股山寨风的来袭，不论是在手机行业或笔记本市场，苹果是绝大多数山寨厂商模仿的对象，能以较低的价格买到苹果产品，对于中国的消费者来说是极大的好事，因此，苹果公司面临的盗版危机，也是不可避免的。随着社会的发展，消费者从被动地接受营销信息,变为主动地参与企业的市场营销过程，因此，要提供更人性化的质量与服务，

5、与消费者建立持久关系。政治/法律环境方面苹果电脑在我国所面临的政治环境还是比较严峻的，我国政治的高度集权，政策的极度不连续。政策的出台是利益集团博弈的结果，前不久的惠普主板事件，也多多少少的说明了外企在中国的严峻挑战，惠普公司的主板在很久以前就存在着一定的问题，但却在今年受到了格外的关注，说明我国政府在变相的打压外企。而苹果电脑公司应遵循中国的经济政策和有关对外贸易的规定，不破坏我国环境等，才能在中国这个巨大的市场上获得高额利润。加之中国关于盗版方面的法律还不太完善，导致山寨产品在国内的盛行，这严重影响了苹果公司产品在中国的销售与推广。行业主要竞争力量新进入者威胁替代品威胁供应商的议价能力购买

6、者的议价能力五力模型分析行业主要竞争力量在PC市场上，苹果公司的市场份额只有2.6%，而2004年的台式机市场中，戴尔、惠普和并购了IBM个人PC业务的新联想市占率分别为17.3%、15.3%及6.9%。由于苹果公司一直坚持使用自己专有的处理器和操作系统Macintosh，从而限制了在个人PC市场上的发展，但也正是由于其“完美”的技术设计，使得苹果在因特尔和微软强力联盟下，仍然有着一定的生存空间。在个人音乐播放器市场上，苹果公司的iPod系列产品全球市场占有率一度高达50%甚至更高。对市场份额不满的索尼、Sandisk、三星乃至微软等都对IPOD发起了挑战。 相关的统计表明，在过去的一年时间里

7、，Sandisk公司的产品占据全球个人闪存类音乐播放器市场的29%。虽然这个百分比落后苹果整整20个点，但是Sandisk公司仍然坐稳了该领域里全球市场的第二把交椅。由于Sandisk公司在闪存播放器市场中的基数颇高，因此业内据此认为，Sandisk是2006年里最有望挑战苹果iPod nano地位的一个品牌。而曾经历了26年便携音乐播放器市场独占鳌头之后的索尼也不得不放下姿态，加入挑战苹果iPod的行列。 Back供应商的议价能力给苹果供货的老供应商包括PortalPlayer和欧胜电子，好几代iPod都采用了它们的芯片。而在2006年4月，三星电子接替PortalPlayer为苹果公司的i

8、Pod播放器提供解码芯片。 苹果电脑的硬盘有两个来源：东芝和日立环球存储技术公司。据iSuppli的消息来源，苹果电脑公司的显示屏只有一个货源。相比之下，苹果电脑的nano显示屏有三家供应商，这些显示屏存在一些广为人知的质量问题。而由于要整合到iMac里的面板需要较高的技术规格，也较难找到替代品。这种货源单一的情况，加上LED背光器件的供应可能受到限制，将会导致交货的延迟。从上可看出供应商的议价力还是较强的。 Back购买者的议价能力苹果的购买者主要集中在中青年群体以及高中收入阶层。由于苹果对其品牌的成功塑造，使苹果代表了一种追求创新张扬个性的精神。购买者的品牌忠诚度高。iPod近乎完美的技术

9、和设计使得在同类产品中遥遥领先，有着较强的竞争力。所以购买者的议价能力较弱。 Back新进入者威胁目前全球PC市场已经走向成熟，形成了规模经济，进入市场的门槛较高，市场竞争激烈。潜在的进入者少。 据IDC市场调研报告，全球压缩音乐(即MP3)播放器市场正蓬勃发展，并将以20%的年增长速度在2008年达到将近500亿美元的市场规模。市场竞争日益激烈，特别是在闪存式音乐播放器市场。该市场对投入的资本要求较少，容易获得技术和专业诀窍，存在公开的分销售渠道，潜在的进入者竞争力强。 Back替代品的威胁iMac个人计算机的替代品是使用微软Windows操作系统和Intel芯片的PC机，如Dell，HP，

10、Lenove等全球著名品牌。这些替代品的兼容性好，性价比高，购买者的转移成本低。因此替代品对于苹果的iMac计算机的竞争力是非常强的。 IPOD的替代品包括竞争对手sony的walkman、三星的YP-Z5、微软的Zune、Sandisk的Sansae，另有手机和音乐播放器整合在一起的产品，如摩托罗拉的Rockr等等。但分析家表示，凭借前卫的设计、简单易用的软件以及不计其数的周边产品，苹果iPod的王者地位最起码目前为止不可动摇。 Apple公司的SWOT分析商家资讯链接位，供商家发布优惠信息，收取适当刊登费。中央图片循环播放当前优惠专题。访问者可自由选择消费类别，获取相应最新商家资讯。优惠券

11、信息与小编体验文字链接，滚动当前最新优惠券。Apple公司的战略管理：1.swot分析矩阵：关键竞争要素权数等级加权分值优势最成功最健康的品牌形象有多款明星产品顾客品牌忠实度高现金流稳定创新能力强0.150.10.050.050.15544.53.84.80.750.40.2250.190.722.285劣势Ipod nano产品质量ITunes音乐下载的垄断失败公司ceo乔布斯的离开与长期合作伙伴IBM的解除合作让消费者困惑市场营销能力的欠缺0.050.10.150.050.153.73.54.52.94.30.1850.350.6750.1450.6451.97总分值1关键竞争要素权数等级

12、加权分值机会在竞争对手萎靡是取得市场突破不断推出的新产品战略联盟优势Itunes与音乐播放器的结合形成手机的形式提供了新机会PC市场格局的变动，联想收购IBM等0.150.10.050.10.14.34.533.83.30.6450450.150.380.331.955威胁定位转折是否顺利技术领域高水准的竞争替代品效应高泄密预防水平低金融危机0.150.10.10.050.14.74.34.2340.7050.430.420.150.42.105总分值1内部要素外部要素优势s2.285劣势w1.97机会o1.955So战略Wo战略威胁t2.105St战略Wt战略由此我们可以得出结论，Apple

13、公司应该采用st战略。采用回避威胁性战略或克服威胁型战略为主的战略回避威胁性战略1.开发新细分市场2.进入新地区克服威胁型战略1.一体化战略2.多元化战略苹果公司的企业战略选择苹果的一体化战略苹果的成功在于是垂直产业一体化终端业务一体化是App Store成功的基础，这是一种特有的“苹果式”的成功模式，其他厂商在短期内难以模仿。苹果App Store的成功取决于渠道、认证、运行三方面的唯一性，从而保证用户的唯一使用。这种唯一性很大程度上得益于苹果公司iPhone终端的独特魅力。苹果凭借建立端到端的支撑控制框架，并实现了对平台独家控制，从另一方面也会大大的促进iPhone的需求数量不断增加。 A

14、pple多元化战略（图）Apple的整体战略是构建以MAC电脑为核心的“数字家庭”，并通过相关多元化的产品策略来实现，iPhone是iPod的手机化、MAC的移动化，是Apple在特定产业环境下，应对iPod增长极限的战略延伸。iPhone商业模式的创新不是对Apple整体战略的颠覆，而是其长期战略的局部实现方式。事实上，iPhone的推出刺激了Mac电脑的增长，光环作用体现了多个业务之间的正反馈。对以上多元化战略图总结：产品资源在经过80年代与新的首席执行长约翰斯卡利的权力斗争之后，乔布斯辞去苹果的职务，并创建NeXTComputer公司。此后，苹果为了尽力挽救公司，买下整间NeXT和它基于

15、UNIX的系统NeXTStep，此举把乔布斯带回了苹果的管理层。作为新的首席执行长，他做的第一个动作就是促成iMac的发展，这同时挽救了公司免于破产，并使他们有时间开发新的操作系统。 2000年代初推出的iPod数码音乐播放器大获成功，配合其独家的iTunes网络付费音乐下载系统，一举击败索尼公司的Walkman系列成为全球占有率第一的便携式音乐播放器，随后推出的数个iPod系列产品更加巩固了苹果在商业数字音乐市场不可动摇的地位。 产品资源2007年1月9日，苹果电脑公司正式推出iPhone手机，一款结合了iPod和移动手机功能并运行MacOSX软件的设备和AppleTV，一款可在电视上播放电

16、脑视频的新产品，同时宣布苹果电脑公司正式更名为苹果公司(AppleInc)，从电脑生产商转型消费电子公司 2010年1月27日，苹果公司在美国加利福尼亚州旧金山举行新产品发布会，发布最新产品iPad。有了iPad，“机迷们”可以看电视、听音乐、玩电子游戏、上网、读电子书。而重仅1.5磅的iPad，上网速度十分快，功能与一般手提电脑甚至个人计算机不相上下。从ipod的热销到如今涉足ITunes到现在的相互促进；从最初的音乐播放到视频播放到播客下载以及游戏下载，Apple已经形成了一个完善的产业链，并将自己的服务扩展到wintel平台上。与微软的合作已经初见成效，给客户带来便捷的同时也给自己的销售量画下了浓墨重彩的一笔。Apple运用了回避威胁性战略和克服威胁型战略，从一个PC生产商转型为摄入通讯传媒的一体化企业，发掘新市场，抓住新的市场热点