一线主管技能训练ppt课件

1、现场管理系列课程一线主管管理技艺训练苏州依士达企管主 讲：郭 老 师. 培训是时机，培训是享用 开放的心态，积极参与 用心感悟，跟上思绪 遵守作息时间 通讯工具无声响如何参与培训？现场管理系列课程一线主管管理技艺训练.分组活动组名组标口号培训期望现场管理系列课程一线主管管理技艺训练.第二项限第一项限第三项限第四项限试 试 看？现场管理系列课程.主 讲：郭 教师第一部分一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用一线主管管理技艺训练.一线主管的角色与作用 课程内容一线主管的作用一线主管的职责现场管理的五个根本问题一线主管的五大认识一线主管的职业化才干一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用一线主管管

2、理技艺训练.了解企业与上级对他的期望了解下属对他的期望一线主管的作用一线主管的角色与作用.一线主管所处的位置：现场的中心现场管理者一线主管的作用一线主管的角色与作用.一线主管的作用一线主管的角色与作用1、完成订一方案保证交期2、有效过程控制保证质量3、消除制造浪费降低本钱4、有效现场管理提高企业笼统5、有效团队管理提高员工称心度.工程评价工程得分准确把握各个员工才干程度的高低决议作业担当时，思索个人才干与性格测定员工成果，并思索员工工资与晋级，同时也思索培训内容完全领会指点的意图，并能自动完成所交给的义务在执行中的想法和得到的信息能自动向指点汇报并争取上司的支持深化了解本人每天都在做什么，重点

3、要关注什么？特别应跟踪什么？对于正在完成的订单，能否有拖期，以及质量异常全面的记录并分析班组的产量情况，质量情况发生异常时能迅速的进展处置，并向上司提出本人的想法和建议班组中没有矛盾冲突，关系融洽，团结向上集中训练的同时，也作针对性的训练不仅仅是任务关系，与每个员工个别接触，发明良好的人际关系能站在公司角度向员工传达公司的精神，并使其了解和认同详细的了解作业现场日常作业管理班组管理作业管理一线主管的职责一线主管的角色与作用.工程评价工程得分领取物料时，本人设定基准，使库存控制在最低程度缜密的监控全部物料，使其正确保管与处置仔细进展设备的点检以及保养设备管理对噪声、粉尘、废气、高温等影响设定规范

4、，把危害降到最低信息流畅，能使部门环境融洽掌握与现场设备任务等有关联的平安情况，日常仔细检查并记录 平安管理作业者担当新的任务，一定要进展平安方面的教育和其他部门接口流畅，信息无阻明确有关设备的任务形状，以及异常情况的处置方法能分析有关设备的性能、规格、型号。能提出改良意见制定现场5S的基准，可以让全体人员判别作业环境管理物料管理优秀：4分 良好：3分 普通：2分 差：1分 无：0分一线主管的职责一线主管的角色与作用.一线主管的角色一线主管的角色与作用为什么干什么如何做何时做做什么方案组织者决策者监视执行者执行才干那么是我们在任务过程中成败的关键.方案组织指挥控制协调一线主管的角色与作用现场管

5、理者的五个根本问题.时间工作内容确认开始工作前进入工厂,走进现场检查前一班的报表工作前的准备工作小组的组成,以及检查所有的机器设备,工具及其它辅助材料是否齐全如果有人缺勤,则登于报表内,并通过领办寻求替代人选做早操或者早会5分钟上午工作时间阶段开始工作,确认每一位员工已准时开始工作工作流程变更:协调领班交到新开发的工作流程点检生产流程:领导线上作业元遵守标准作业的工作日活动范例一线主管的角色与作用.时间工作内容确认上午工作时间阶段上午休息时间针对一些预定的质量事项,从事抽样检查领导及知道作业员克服其工作上所遇到的问题和异常事项领班在开会时,协助和执行领班的工作执行在职训练已发展能力强的作业员工

6、下午工作时间阶段查检检验的结果插件在上午由质量管理人员所作的检查结果,并且请求领班给与改善的指导依照领办的指示,对问题采取暂行对策,并且请求给与永久解决的对策方法协助昨夜员从事修理或者返修的工作,并且检查及评估其工作日活动范例.时间工作内容确认下午工作时间阶段调查停线原因,向领办提出暂行对策及预防对策的建议必要时下达加班的工作指示领导作业员在现场实践5S活动工作结束后撰写本版工作报告，并且交待重要信息给下班领导质量圈会议：积极参与质量圈活动，并且鼓舞作业员士气日活动范例.符合企业价值观，热情、敬业的精神，担任任的态度、能从公司的角度思索问题，乐观的对待公司的开展熟练的技艺思想才干、组织才干、发

7、现问题、分析问题、处理问题的才干。目的管理、时间管理、绩效管理才干产品知识 现场管理的根本知识构造如5S，JIT IE QC 6) 职 业 化 能 力一线主管的角色与作用.主 讲：郭教师第二部分一线主管根本技艺一线主管根本技艺一线主管管理技艺训练.1、石匠寓言与目的管理 2、标杆效应与目的管理 024681012141618123456789101112131415161718192021222324253、现场改善与目的管理 目 标 管 理一线主管根本技艺训练.符合SMART的原那么；(S) : Specific 详细程度 - 目的能否详细?(M) : Measurable可测性 -目的能否

8、可丈量?(A) : Ambitious具挑战性 -目的能否具有挑战性?(R) : Realistic可行性 - 目的能否可行?(T) : Time limited时间期限 - 能否规定目的实现的最后期限?目 标 管 理一线主管根本技艺训练.在三个月内，冰箱消费效率提高至35台/人*天有效的目的目 标 管 理一线主管根本技艺训练.一线主管根本技艺训练目的是什么；假设不做会有什么样的影响？目的要到达何种程度why5W3H责任担当?候补?交换?谁来协助?指点?检查？考核？在哪里做；由哪个部门做内容是什么？应该做什么事；哪件事最重要,到达什么样的规范怎样让事情顺利进展？进度如何控制？怎样才干保证不偏离

9、目的，与方案？如何做？流程是什么？方法是什么？需求用到什么样的资源？怎样完成目的？什么时候开场做？完成？分成几个阶段？每一个阶段应完成什么样的目的产出与投入比是多少？是不是效率最高、资源浪费最少，时间、精神、金钱？whatwherewhenHow to controlhowwhoHow to cost目 标 管 理.目标计划工作单范围今天日期最终目标日完成日目标（明确的、可衡量的、可达成的、实际的、时限的）达成目标的效益或达成目标所能避免的损失可能的障碍：可能的解决方法：具体的解决步骤序号项目具体内容目标日期检查日完成日目 标 管 理一线主管根本技艺训练.作业能率，也称作业效率，指在实践作业时

10、间内，作业人员的消费力。作业能率= 100% 实践消费数量规范消费数量作业能率认 识 效 率作 业 能 率.根本员工从事A产品之加工，其规范工时为1分钟/件即每件产品加工规范时间为1分钟，根本日上班8小时，中途因机器缺点停工1小时，当日总产量为378件，求当日之作业能率。 认 识 效 率作 业 能 率. 稼动率，也称时间有效率或时间利用率，指实践作业时间占总投入时间的比例，用于衡量时间损失的利用情况。稼动率稼动率= 实践作业时间总作业时间100%认 识 效 率稼 动 率.综合消费效率=实践消费数量实际消费数量100%认 识 效 率综合消费效率综合消费效率=作业能率稼动率.案例：某消费单位有员工

11、21人，正常上班时间每天8小时，某日有一员工因事请假，另一员工因病请假，为此主管向另一消费单位借用一名员工。当日消费A 产品，规范工时为1分钟/件，消费到10：00，因断料停线30分钟。下午14：00，生管又暂时要求生B产品，并立刻停顿A产品消费，备料至15：00开场消费B产品。为了赶货，当晚有15人继续加班，加班2个小时后下班，不过18：20出现质量异常，为此停工处置，至18：52恢复消费。知B产品规范工时为1.5分钟/件，下班时统计当日消费情况，A产品消费量为4500件，其中不良品有57件，B产品2300件，其中不良品94件。备注：该厂上班作息时间为：上午：8：00-12：00 下午：13

12、：00-17：00 加班：17：30-试求该消费单位之作业能率、稼动率及综合效率。认 识 效 率案 例.认 识 效 率案 例.认 识 效 率案 例.DONT ACCEPT 不接受！DONT MAKE 不制造!DONT DELIVER 不传送!工 序 管 理一线主管根本技艺.工 序 管 理1、设定规范操作、试做正确地教授 2、正确地教授 分析现状确定最好的方法确认确定主要运用场所确认制定规范操作方法确认管理工序图作业规范书设备、工夹具运用条件资料暂存作业顺序、时间、方法1、主要的步骤2、关键处的缘由不良控制图察看操作 3、察看操作 管理工程管理要点责任清查4、改善规范操作法PDCA悄然松松J一线

13、主管根本技艺.工 序 管 理发现不适宜情况寻觅缘由预防措施讨论能否参与缺点报警 缺点报警种类设置、确认维护报警灯不制造不良品一线主管根本技艺.5 Why ?在问题根源的处予以处理，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施清查缘由时应延续问5个为什么，直到找到最直接的根本缘由。工 序 管 理为什么为什么为什么为什么为什么一线主管根本技艺.第一个为什么：为什么停机了 ？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载 ？轴承光滑不够。第三个为什么：为什么光滑不够 ？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？金属屑被吸入泵中。第六个为

14、什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？吸油泵没有过滤器。5 Why ?直到找到根本缘由为止工 序 管 理一线主管根本技艺.王科长：？操作工：由于地面有点滑，不平安。王科长： ？操作工：由于那儿有油渍。王科长： ？操作工：由于机器在漏油。王科长： ？操作工：由于油箱处密封橡胶坏了。王科长： ？操作工：由于王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。如何处理？工 序 管 理一线主管根本技艺.健忘误解产生的错误识别错误新手错误忽略的错误愚钝的错误短少规范的错误蓄意的错误错误的八种类型工 序 管 理一线主管根本技艺.不需求规定的训练减少了很多检查作业把作业者从反复作业中解放出来促进独创性和附加价值

15、活动实现无缺陷作业发生问题时及时提供措施第一次做正确最好。更好的是使第一次制造不能够出现错误。防错意义工 序 管 理一线主管根本技艺.方向错误方向正确缺点保险设备可以在设备发生缺点时自动的将设备机器停在平安的位置或形状工 序 管 理一线主管根本技艺.工 序 管 理举例一线主管根本技艺.工 序 管 理不流出不良品停机确认隔离对策培训跟踪头脑风暴一线主管根本技艺.工 序 管 理阻不接受不良品1、质量基准的共有化 在工序之间的有关质量规范到达共识后就可以制定行动基准了2、建立反响机制 针对上工序来的不合格品对照任务行为准那么，预备立刻采取措施的方案及表格等 4、对策的追踪 接受上工序的对策结果报告，

16、阻止不合格品的再度发生 3、适宜的反响及对策的实施 明确相关的管理者、监视者、操作者各自的责任、期限等 一线主管根本技艺.工 序 管 理一线主管根本技艺.设备管理组织的修炼要从改动心智方式做起建立新的心智方式： 缺点的语源： 人 故 意使设备 产生 障 碍的。传统心智方式之 只需是设备，反正是要出缺点的。设 备一线主管根本技艺. 尘土、油污、原料附着、 应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、 振动、蠕变、接触不良、短路、老化、 电参数漂移、硬化、走漏、蜕变、位移、 烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发缺点今天的问题是昨天的结果设 备一线主管根本技艺.不“落地生根不“寄人篱下不“离群索居设备布置的三不政策 !

17、设 备一线主管根本技艺.X 机修工O 全员预防保全设 备+一线主管根本技艺.设备保全管理的三大目的平均缺点间隔=平均修缮时间=设备完好率=设备总数完好设备数总缺点件数总运转时间总缺点件数总缺点时间100%100%100%设 备一线主管根本技艺.现场OJT为什么要教导员工教导前的预备OJT步骤多能工训练第三部分课程内容一线主管根本技艺现场OJT.忙 碌 的 主 管厂长很生气地来找主管。“昨天的产品为什么废品那么多？主管：“废品都是两个新人做坏的。厂长：“为什么新人就会做坏。主管：“由于他们都不会么。主管：“不会，为什么不教呢？。主管：“我每天都那么忙，哪有时间教。主管：“他每天都花时间修缮不良品

18、？主管：“我有什么方法。为什么要教导员工现场OJT.序号常见问题标注序号常见问题标注1不遵守规则9次品多2拖延生产10废品多,再作业频繁3机械设备故障多11非正确使用安全装置4伤害事故频繁12不能按时交货5员工对作业没有兴趣13错误使用辅助工具6缺勤者多14准备工作做的差7过道拥挤,秩序混乱15工人的流动性大8材料的利用率低16作业与标准不相符车间经常出现的问题为什么要教导员工现场OJT.培训下属的原那么培训下属的原那么培训下属的原那么现场OJT.因提升职务的时候；改动作业方法工序、资料的时候；存在平安作业隐患的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；消费空闲时；新产品投产前；新制度推

19、进时；员工何时需求培训现场OJT.制定培训预表分解作业做好一切预备整理整顿作业现场教导前预备现场OJT.姓名成绩欠缺项目须培训指导的内容whatwhenwhowhere知识技能态度制定培训预定表教导前预备现场OJT.分解作业作业分解有什么益处?有顺序,易懂，毫无脱漏地对必要的内容进展阐明不做无用功无顾虑地，有自信心地进展阐明明确地强调要点可以确定学习者能否完全学会教导前预备现场OJT.如何进展作业分解?在作业分解表上注明需求的事项确定主要的作业过程并分解确定各主要作业的决议要素决议作业成败的要素关键动作能够会使员工受伤的要素平安能使作业简化的要素要领做什么？教导前预备现场OJT.打的作业分解表

20、案例教导前预备现场OJT.主要步骤打的作业分解表教导前预备要 点主要步骤要 点现场OJT.Man Machine Material Method Environment What Who Where When Why How广度深度4M1E5W1H每日每周每月做好一切预备教导前预备现场OJT.整理整顿作业现场以身作那么教导前预备现场OJT.实际方案本节我感触最深的地方是：我将在本人的任务生活中改动如下：估计期限教导前预备现场OJT.放松学员的紧张心思通知学员预备做什么？为什么？示范给学员看如何做请学员跟着做step by step让学员单独做学员实践操作察看，改善，赞誉 实施指点的关键点现场O

21、JT关键点现场OJT.第一阶段作好学习的预备发明融洽的气氛阐明作业内容确定学员对该作业的了解程度调动学习积极性使学习者处于正确的位置现场OJT步骤现场OJT.主要阶段逐渐阐明、示范强调要点耐心指点不能超越学习者的了解才干第二阶段操作示范及阐明现场OJT步骤现场OJT.第三阶段实践操作操作有误及时纠正让学习者一边操作一边阐明再次操作，并强调要点直到会操作为止现场OJT步骤现场OJT.在现场时操作指定不懂时可讯问的人经常确认培育乐于提问的气氛逐渐减少指点的次数第四阶段指点之后仔细察看现场OJT步骤现场OJT.案 例各组长担任必需每个人都能正确操作必需进展动作分解现场OJT步骤现场OJT.Start

22、-UPFollow-UPStep-UP不会 会会 熟精熟通现场OJT提升现场OJT.实习期一年期熟练期教练期接受理论教育 实习通过 举一反三，灵活运用 协助教育与教练现场OJT提升现场OJT.现场多技艺管理表姓名岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6技能分林*10张*10王*7杨*60实习期一年期熟练期教练期这样做，有何益处?现场OJT.现场多技艺管理表现场OJT.实际方案本节我感触最深的地方是：我将在本人的任务生活中改动如下：估计期限现场OJT现场OJT.主 讲：郭教师第四部分如何做好高效现场改善 一线主管管理技艺训练如何做好高效改善.四处都存在浪费景象 例如 工人作业的实践内容工人的动作浪费

23、无附加值的作业有附加值的作业任务和干活是不同的概念精益消费的理念如何做好高效改善.有两种方法可以提高消费率： - 坚持产出不变，减少投入 - 坚持投入不变，添加产出精益消费的理念如何做好高效改善.现场改善的七大目的过量消费库存搬运作业本身等待多余动作不良现场七大浪费浪 费如何做好高效改善.消费多于下游客户所需 Making More Than Needed消费快于下游客户所求 Making Faster Than Needed劳模？1、过量消费现场七大浪费如何做好高效改善.任何超越加工必需的物料供应2、在库的浪费现场七大浪费如何做好高效改善.库存程度交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖一切

24、问题现场七大浪费如何做好高效改善.交货问题质量问题效率问题维修问题库存程度库存掩盖一切问题现场七大浪费如何做好高效改善.不符合精益消费的一切物料搬运活动3、搬运的浪费现场七大浪费如何做好高效改善.4、作业本身对最终产品或效力不添加价值的过程现场七大浪费如何做好高效改善.任何不添加产品或效力价值的人员 和 设备的动作5、动作的浪费现场七大浪费如何做好高效改善.当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间6、等待的浪费现场七大浪费如何做好高效改善.为了满足顾客的要求而对产品或效力进展返工7、不良的浪费现场七大浪费如何做好高效改善.1、丢弃固有的传统观念2、从否认现有的做法开场3、思索如何做，而不

25、是为何不能做4、不求完美，马上去做5、立刻矫正错误6、从不花钱的工程开场改善7、遇难而进，不找借口，凡事总有方法8、问5次“为什么？，找出根本缘由9、众人拾柴火焰高10、改善无尽头改善的根本原那么持 续 改 善如何做好高效改善.改善时，以本钱和能否容易到达来决议优先顺序。人方法资料机器改善的优先顺序持 续 改 善现 场 改 善.实施检查行动实施确认效果规范化56发现问题，确定目的分析问题提出潜在的处理方法选择并规划处理方法实施处理方法评价处理方法PDCA1654内容缘由方案方法定义问题分析问题制定方案4123现 场 改 善 改 善 步 骤.问题:目的:第二步: 分析问题 流程人员设备资料根本缘

26、由第四步: 选择方法并制定实施方案第五步: 方案的实施第六步: 评价规范方法并规范化第三步: 构成潜在处理方法缘由编号潜在处理方法123456处理方法控制才干相关性需求的资源效益员工的了解支持12345第一步: 确定问题并确立目的缘由编号找到的根本缘由潜在处理方法123456处理问题样板表现 场 改 善.改善的工具: SDCA PDCA 时 间改 进PDCASDCASDCAPDCA Standardize Do Check Action Plan Do Check Action持 续 改 善现 场 改 善.实际方案本节我感触最深的地方是：我将在本人的任务生活中改动如下：估计期限如何做好现场改善

27、如何做好一线主管.现场管理系列课程如何协助上司主 讲：郭教师第五部分如何建立高效团队.清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队的构成要素如何建立高效团队.与不同的人相处人与人之间的差别如何建立高效团队.一、行动力规范 自动被动握手方式 快、自然 慢、拘谨目光凝视 时间长 时间短自我引见 多说 少说发表意见 明确剧烈 不明确、踌躇做出决议 较快 较慢性格区分如何建立高效团队.二

28、、反响力规范： 他向己向肢体言语 较多较少面部表情 丰富少接纳对方 快 慢时间观念 差 强内心取向 梦想现实性格区分如何建立高效团队.反响力行动力和平型活泼型力量型完美型他向 感性被动优柔自动率直己向 理性性格区分如何建立高效团队.活泼型优点：擅长劝导，着重他人关系弱点：缺乏条理，大意大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担忧：失去声望动机：他人的认同如何建立高效团队.完美型优点：做事讲求条理、擅长分析弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟担忧：批判于非议动机：提高如何建立高效团队.力量型优点：擅长管理、自动积极弱点：缺乏耐心、觉得愚钝反感：优柔寡断追求：任务效率、支配

29、位置担忧：被驱动、强迫动机：获胜、胜利如何建立高效团队.和平型优点：恪尽职守、擅长倾听弱点：过于敏感、缺乏主意反感：觉得愚钝追求：被人接受、生活稳定担忧：忽然的变革动机：团结、归属感如何建立高效团队.冲突无处不在冲突即是抵触、争论、争斗之义。其本质即是个人或群体间因某种缘由而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。认识冲突如何处置团队冲突.冲突强度无冲突彻底的冲突摧毁对方的公开行动挑衅性的身体攻击要挟和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或疑心轻度的意见分歧或误解冲突的强度如何处置团队冲突.正确认识冲突团队不能没有冲突积极冲突是财富, 起到预警和激发改良的作用消极冲突是祸害， 耗费资源，降低效率

30、，破坏士气积极冲突与消极冲突的判别规范:冲突的判别规范如何处置团队冲突.冲突双方必需遵守的义务二 让对方把话讲完三 搞明白对方的意思后再表态一 不要以为只需本人最重要冲突双方的义务如何处置团队冲突.防止消极冲突的三条军规1 能否维持了对方的自尊？ 1他怎样这么笨，这点小事都不会做！ 2我不明白，像他这样有阅历的 人怎样会做出那样的事来？ 3几年前我们就试过，没有用的。 4就他这点程度还想当主管，癞蛤蟆想吃天鹅肉。 5假设他用心去做，他是可以把事做好的。 6 小刘，这件事再做不好就请他滚蛋！ 7 别站着说话不腰疼，有身手他来试试。防止冲突的军规如何处置团队冲突.防止消极冲突的三条军规2 冲突的是行为还是结论？ 1 他上个月迟到了三次，太懒惰了。 2 大家都在加班，他却溜了，真无私。 3