中小型IT公司绩效管理办法1

1、制度名称：绩效管理方法制度编码发行状态网络 书面版 次A/0页 码 6/6执行日期审批审批日期目的为充分调动员工的主动性和责任感，通过上司与员工就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续双向沟通，帮助上司和员工不断提高工作业绩，促进员工发展，加强团队合作精神，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。范围适应于公司除总经理以外全部员工的绩效管理。术语定义绩效：是指在肯定的期间，员工的工作表现，包括行为、看法、所散发的潜质等种种因此而产生的对工作干脆或间接的结果。关键业绩指标：是指针对相应的岗位所制订的最能反映该岗位绩效水平与绩效结果的指标。岗位级别标准：是指处于该标准的人

2、员应达到的要求与实力，只有该标准达到了，才能拿到该级别的薪资。工作职责人事部：负责绩效管理流程的制订与修正，负责组织与帮助各级员工绩效标准与相关考核指标的制订、协调、沟通与培训；负责与部门经理共同进行各级员工的月/季/年度考核，并对考核过程进行监督与检查；协调、处理考核申诉的具体工作；汇总统计考核评分结果；建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等依据；部门经理：负责下属员工绩效支配、标准的制订与修改，同时与员工沟通，达成一样。负责下属员工绩效结果的考评；总经理：负责绩效管理总体方向与思路的把控；负责总监的绩效考核；负责审核由绩效管理所产生的结果的奖金、福利、分红，员工晋级/

3、晋升等的审批。绩效管理环节绩效支配的制订。由高层从上到下逐层分解公司年度目标，依据各岗位性质制订岗位年度/季度绩效考核指标，并下发；岗位员工依据年度/季度指标，于每月初制订月度工作绩效支配与应完成之进度，交由直线经理一份。每个绩效支配完成之后，员工相互听取工作进度汇报及反馈，同时，针对各种状况，管理者应对各级员工进行绩效辅导与培训，以提高与促进员工在下一个绩效支配中取得更好之成果。绩效考核的实施与执行。本公司之绩效考核，主要由上级依据下属的成果与综合表现，予以评价，进行评等。此考核结果应公开、透亮，假如员工认为不满，可刚好进行申诉。绩效沟通，主要实行面谈形式。在每一次绩效考核完成后，每位管理者

4、均须与属下员工进行主动、正面的沟通。绩效考核结果计算与统计。由人事部对全部员工的绩效结果进行统计汇总，交由总经理审批。绩效考核结果的运用。绩效考核员工试用期考核员工入职后，依据新入职员工工作进度表，熟识、了解企业文化，同时起先开展工作，试用期到期前填写转正申请表，交由直属上司。人事部、直属上司针对试用期人员考核表中内容及员工转正申请表上所填内容，进行综合考核评价、总经理批准后执行。一般状况下，员工入职时未约定转正后薪资的，转正薪资在试用期薪资基础上升一个级别，约定了的从其约定。平常考核平常考核为定期考核，于每季度末的最终十个工作日内进行，员工直属上司对下属员工季度的实际工作开展状况及学习状况等

5、方面进行评核，形成绩效支配/考核表，参考附件内容。此表中项目的制订依据为员工上一季度中所表现出来的较弱的方面，旨在要求员工逐步提高该些方面。员工每季的绩效奖金，依据该季度绩效考核结果，且综合当季度公司的业绩，予以核算安排。在当季盈利的状况下，公司将提取工资总额3-5%，向员工发放绩效奖金。如当季度公司出现亏损或无盈利，则不提取该项奖金。员工每季的绩效考核结果都将作为年终考核/晋级晋升的依据。员工年终考核/晋级晋升考核一般状况下，员工在公司连续工作一年或以上，每年将依据其业绩表现进行薪资调整，具体幅度按个人的绩效与考核结果予以确定。此种考核于每年进行一次，一般定于每年的四月初，主要采纳关键业绩指

6、标予以评定。即依据各岗位的性质、要求与特点，拟订最能衡量该岗位的价值之指标，按指标的重要性，确定不同指标的权重。由员工直属上司就各项指标对所属员工进行评定，经总经理审核后予以执行。各岗位关键业绩指标及其相应标准、权重如下：岗位KPIKPI具体说明权重备注业务岗任务完成率是指对公司下达的任务指标按质按量完成60%客户关系建立与维护建立具体的客户档案，在特殊日子与客户沟通沟通，保持友好合作关系；每月将此资料更新后，email至总经理15%团队合作凡事从大局着想，与同事友好合作，共同促进公司发展15%学习力从大的层面了解相关技术学问，便于进行业务谈判10%技术岗任务完成率是指对公司分派的每一个项目，

7、按时按质完成60%团队合作与学问共享对所持有的学问技术，能毫无保留地教给同事；与同事友好合作；在技术问题上主动帮助同事10%学习力持续不断地学习本行业内新的技术，能考取相关有效证书；参与培训课时数15%客户关系维护待客户热诚，尽力为客户排忧解难，发觉客户潜在需求15%职能岗工作执行仔细刚好地完成办公室的各项工作，尽力帮助业务/技术岗的同事；后勤支持到位40%企业文化引导利用工余时间，开展各项活动，组织员工培训，提高团队凝合力与向心力15%账目清晰财务上，账目清晰、完整、精确35%临时工作临时支配之工作刚好仔细完成10%以上各指标采纳五重量表，依据程度的不同，分别为优秀、良好、一般、较弱、弱。可

8、以说明为：优秀：指该指标100%达到甚至超额完成，过程中未出现任何错误；如犯难以衡量之指标，如“团队合作”，可依据主考人的主观感觉予以评分，但在被考核者及总经理问刚好，需说明正值理由且能使人心服口服，或者在评分表上写明评为此等级的理由（以下等级的评定遵照此条规定）。良好：指该指标完成不低于85%，且过程中未出现错误。一般：指该指标完成不低于70%，即使过程中出现小的错误，也能勇于担当责任，并且予以改进。较弱：指只完成工作任务的60-69%，且过程中出现一些错误。弱：布置的工作任务未能完成，过程中总是出现错误，不能刚好改进。五等代表的分数分别如下：优秀 考核结果99分以上良好 考核结果85-99

9、分一般 考核结果70-84分较弱 考核结果60-69分弱 考核结果60分以下考核结果执行年度考核时，应综合各季度考核结果，并结合员工年终总结报告及对下年度的工作支配进行评定。评定结果优秀者，晋升一级工资，有特殊贡献者，可经总经理特批，当年度晋升两级工资；评定结果为良好者，晋升一级工资；评定结果为一般，当年度不予晋级/晋升；评定结果为较弱或弱，当年度不予晋级，并可依据实际状况，对该员工进行降职、调岗甚至辞退等相关处理。员工调岗考核同等岗位调动时，由人事部与接受部门经理共同对该员工进行实力、适应性、匹配性等方面进行考核，合格后予以调动。人事部对该员工调动后的空缺岗位刚好进行补位。申诉及其处理被考核

10、人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向人事部申诉。总经理是员工申诉的最终处理机构，一般申诉由人事人事部门负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面或email形式向人事部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人事部接到员工申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复；对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事务，首先由人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直属上司进行协调、沟通，不能协调的，上报总经理处理。申诉处理答复人事部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人事部不能解决的申诉，应刚好上报总经理处理，并将进展状况告知申诉人。总经理在接到申诉处理记录后，一周之内就申诉的内容组织调查了解，并将处理结果通知申诉人。绩效记录保存部门应在绩效管理的全过程建立相关绩效记录，包括绩效支配/考核表、绩效结果评估表、绩效面谈记录表和绩效改进支配等，绩效考核