工作分析和胜任特征讲解

1、工作分析和胜任特征讲解教材结构人力资源规划招聘和安置 培训与开发劳动关系管理 薪酬福利管理 组织变革与发展教材结构工作分析/胜任特征 绩效管理 导论:人力资源管理概述 战略性人力资源管理 高级人力资源管理者的任务人力资源管理者面对的机遇和挑战传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务事务处理知识管理知识递送知识与战略分析1990198019602000现代人力资源管理的突出特点21世纪前的战术性人力资源管理21世纪后的战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略:将军运用其拥有的力量指挥军队对抗敌人战略三个层次:企业整体战略:决定进入的事业领域事业

2、战略:获得或维持竞争优势功能战略:使各部门功能最大化,促成事业战略战略性人力资源管理探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系及与组织战略之间关系运用整合与适应的方式来确保人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合.战略性人力资源管理的特点:将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的战略整合: 外部经济及社会环境 - 外部导向 整合内部运作之人力资源的各项功能 - 内部导向 在稳定的、可预期的环境中采用整合策略通过适应来提高对环境的适应能力适应：当组织处于动荡的、不可预期的环境中时采用适应策略（弹性人力资源管理系统）战略性人力资源管理战略性人力资源

3、管理战略5P模式人力资源哲学人力资源政策人力资源规划人力资源职能人力资源流程人力资源管理企业发展阶段创业型高速/发展型收获/理性型整顿/衰退型复苏型人力资源管理的角色和任务职责人力资源管理的角色和任务要求职责高级人力资源管理者部门管理者区别角色人力资源管理的角色和任务部门管理者职责:直接负责人力资源管理工作配合公司制定政策高级人力资源管理者的职责:战略伙伴流程专家精通业务变革管理员工的支持者人力资源管理的精通者可信任者高级人力资源管理者的角色:计划者立法者催化者顾问经营战略伙伴监督员服务员工作分析胜任特征第一章 工作分析和胜任特征评估采用一定的方法（访谈、问卷调查）对组织内特定职位进行分析，确

4、定该职位的主要信息（职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求）的过程。工作分析结果： 岗位说明书工作分析工作描述任职资格为什么要做工作分析现代人力资源管理的两大趋势：强调人力资源管理的战略导向强调人力资源管理各功能模块的系统整合工作分析是从战略、组织、流程向人力资源管理职能过渡的桥梁是人力资源管理各功能模块进行整合的基础与前提在人力资源管理中扮演着关键性的角色工作分析在战略、组织与人力资源管理中的地位招聘录用体系目标与战略人力资源管理系统职位序列与素质模型组织设计组织文化员工激励体系绩效管理体系培训开发体系工作分析工作分析流程基本过程 1、确定目的 2、收集信息 3、选

5、择职位 4、进行分析 5、核对信息 6、撰写说明书工作分析目的建立工作分析的目标导向目标导向强调的重点以组织优化为导向的职位分析以甄选为导向的职位分析以培训开发为导向的职位分析以考核为导向的职位分析以薪酬为导向的职位分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平强调工作典型样本、工作难点的识别强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关各项职责与任务的重要程度、过失损害的信

6、息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献，工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件，工作负荷与强度的大小等不同目标导向的职位分析侧重点收集信息: 职位分析的信息来源信息来源来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献来源于组织内部与职位相关的各类人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员来源于外部的组织或客户 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售

7、渠道来源于企业所在的产业/行业的职位标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网选择职位对公司比较重要的职位所选职位的组合能反映出公司的组织结构所选取的职位比较稳定，没有比较频繁的变化能够尽可能代表更多类似的职位进行分析：分析方法现场观察法工作日志法访谈法问卷法综合分析法 观察法: 通用操作流程研究设计与开发数据整理观察分析人员选拔与培训观察实施过程观察目标定位数据分析（1）验证信息 （2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等观察法通用操作流程观察法的优缺点比较观察法的优点1、真实性： 为职位分析提供了最直接的第一手资料2、深度： 能够提供工作外在特征方面最有深度的信息

8、3、灵活性： 在收集信息目的性方面有较大灵活性，可根据职位分析的实际需要，有选择地收集各种信息4、有效性： 避免信息二次加工带来失真现象观察法的缺点1、时间： 同等规模的职位分析采用观察法所需要的时间远远多于采用访谈法和问卷法所需的时间。2、成本： 观察法所需成本比其他几种传统职位分析方法要高。3、观察法所参照的案例、流程、经验相对较少，因此操作起来有很多不便。4、任职者反应： 在受到观察的压力下，任职者会表现出超常的工作绩效，“展示“出错误信息，使分析失真。5、表面性： 观察法不能准确刻画任职者的内在心理活动。观察法的优缺点比较工作日志法：填写项目1、活动名称：工作活动概述（2-4字）2、编

9、号：记录工作活动的顺序3、活动方式：动词，准确描述如何完成该活动4、活动对象：工作活动的客体，活动加工的对象5、活动结果：工作活动带来的直接结果6、频次：在此段时间内重复出现的次数7、起止时间：工作活动发生的起止时间（原则上，每隔半小时填写一次工作日志；若有跨时间区间的工作活动，则在工作结束后填写）8、活动地点：活动发生的地点以及地点转移9、工作联系：与部门其他人员、其余部门人员、外部人员发生的工作联系的内容以及对方的身份（企业、部门、职位）10、性质：常规-临时，区分常规工作活动与临时性、偶尔发生的工作活动11、重要性程度：采用3等级尺度，依次为很重要、重要、一般 工作日志法的优缺点1、经济

10、2、容易操作、控制以及分析优点不足1、无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异。2、任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写，导致事后填写的信息不完整，甚至是“创造”工作活动3、日志法要求有足够的时间，分析整理的任务也较重。4、发生频率低，但影响很大的部分任务在填写的时间区间内没有发生导致重要信息的缺失。制定访谈计划培训访谈人员编制访谈提纲 访谈计划的主要目的是明确以下内容1、明确访谈目标2、确定访谈对象（任职者直接上级或是从事本职位6个月以上的 任职者）3、选定合适的职位分析访谈方法（例如，访谈的结构化程度以及访谈的形式）4、访谈的时间、地

11、点（访谈的时间安排以不打搅正常的工作为宜，访谈的场所应该保持安静、整洁、方便）5、准备访谈所需的材料和设备 培训主要包括三方面的内容1、基本访谈原则、知识、技巧的培训与交流2、针对本次访谈展开的专项培训，主要是传达访谈计划，明确访谈目的和意义3、按照访谈分工各访谈人员收集并分析现有的目标职位相关信息，在实践中本环节操作质量的好坏对访谈的效果将会产生极大的影响，我们可以根据实际需要采取个体分散学习和集中分析总结等方式开展，使访谈人员通过访谈对工作有大致的了解与认识访谈者根据现有的资料及信息，编制访谈提纲，访谈提纲的主要作用是为访谈者提供信息补充，防止在访谈过程中出现严重的信息缺失，确保访谈过程的

12、连贯性。访谈提纲大致分为通用性问题（开放式）和个性化问题（封闭式），通用性问题主要列举需要收集的各方面信息，个性化问题主要列举与职位相关的各项职责和任务，以作为启发被访谈者思路的依据职位分析访谈准备的各项工作访谈法：准备工作访谈法的优缺点1、能深入广泛地探讨与工作相关的信息。2、职位分析师解释和引导所提问题，避免收集的信息不准确。3、职位分析师能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要的信息缺失。4、职位分析师能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。5、沟通、引导可使有敌对情绪的任职者最大限度地参与其中。访谈法的优势访谈法的劣势1、职位分析师易受任职者个人因素的作用，导致收集的信息

13、扭曲。2、访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常正常运转。3、由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为。访谈法的优缺点工作分析问卷：常用工具撰写岗位说明书 岗位描述 工作目的、职责、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件和工作的负荷岗位的任职资格要求 教育程度、工作经验、培训与工作技能1、现场观察法2、工作日志法3、访谈法4、调查问卷法5、综合分析方 法工作分析工作分析工作分析问卷1、PAQ2、MPDQ3、CMQ4、FJA5、O *NET基本过程1、确定目的2、收集信息3、选择职位4、进行分析5、核对信息6、撰写说明书分析方法 工作分析在人力资源管理中的基本用途 在HRM中的

14、应用成果职位分析 工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目工作分析 工作职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述 任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求 绩效标准员工工作绩效的评价标准 报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 职位簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别 人力资源规划预测人力资源需求与供给制定人力资源存量清单确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甄选的效度 绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导 薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性 培训开发与职业

15、生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计胜任特征1、深层次特征2、因果关联3、参照效标胜任特征研究 思路1、差异心理学2、教育和行为学研究3、工业与组织心理学研究基本概念 1、基准性胜任特征2、鉴别性胜任特征种类 建构的流 程1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据资料4、分析并建立模型5、验证模型研究方法1、专家小组讨论和问卷2、行为事件访谈法麦克米兰的研究背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，

16、BEI）发现： FSIO三种核心胜任特征（Competency） 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络结论：测量胜任特征而非智力（ 1973 ）胜任特征的定义McClelland 与某工作（或工作情境）中的参照效标杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。Boyatzis 个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。胜任特征的定义Spencer & Spencer 能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能， 即任何可以被可靠测量或计数的

17、、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。Competency：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。 “能力”、 “胜任特征”、“胜任特质”、“胜任力”、 “职能”、“素质”、“胜任素质”、“资质”、“才能”、“受雇用能力”、“资格”等。Competence：必需做的事情及其标准Competency与Competence特点一：深层次特征 胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。 技能: 完成某工作任务（脑力或体力的）的能力 知识: 对某职业领域有用的信息 社会角色: 个体力图向他人呈现的形象 自我概

18、念: 态度、价值观念和对自己身份的认知 特质: 身体特性和对不同情境的一致性反应机制 动机: 引发外显行为的持续的想法和愿望特点二：因果关联知 识技 能行 为工作绩效特 质自我概念动 机 “意图” “行动” “结果”特点三：参照效标 当选用某种特定的标准或准则（胜任特征）来衡量时，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏。 卓越绩效：前510人数的工作绩效 合格绩效：最低可接受的工作绩效胜任特征的类型2、基准性鉴别性鉴别性胜任特征基准性胜任特征卓越绩效合格绩效胜任特征模型的定义 胜任特征模型（Competency Model）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职

19、位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。 方法一、O*NET调查技术方法二、行为事件访谈法（BEI）方法三、汇编栅格法（Repertory Grid Technique）方法四、SYMLOG（团体多层次评价技术）方法五、通用胜任特征模型建构方法胜任特征模型开发技术经 验 要 求培训、经验、证书O*NET任 职 者 要 求基本技能 、跨功能型技能知识 、教育职 业 要 求一般工作活动、工作情境、组织情境任 职 者 特 征能力、职业价值观和兴趣工作风格职 业 特 定 要 求职业技能、知识、任务、职责机械、工具和装备职 业 特 征劳务市场信息、职业前景、薪酬行为事件访谈是一种开放的、行为回顾式的探察技

20、术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何。行为事件访谈 关键事件法 主观统觉测验 STAR方法二、 BEI行为事件访谈法行为事件访谈访谈实施要求访谈者最好事先不知道访谈对象属于哪一类效标组（双盲设计）访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段访谈时间一般需要1-3小时访谈者需要接受专门的技巧训练对访谈的内容需做录音记录，然后输入计算机，并整理成有统一格式的文稿编码技术要求记录某一胜任特征出现与否记录胜任特征在其量表中的具体等级注意事项：两个或更多的受过训练的分析员根据已有的胜任特征字典对文字记录进行内容分析：频次、复杂度与广度对优秀组和普通组的