二十局工程项目劳动人事管理培训课件详解

1、工程项目劳动人事管理(gunl)主要介绍内容一、制定(zhdng)集团公司工程项目劳动人事暂行办法的目的二、集团公司工程项目劳动人事管理暂行办法的主要内容1、工程项目劳动人事管理涉及业务2、工程项目组织机构设置工作3、工程项目人事任免工作4、工程项目薪酬分配工作5、工程项目培训及持证上岗有关规定6、“导师带徒”工作7、外部劳务管理共四十七页制定(zhdng)暂行办法的目的1、是加强和规范工程项目管理工作的需要。2、是构建和谐稳定的劳动关系、促进企业和谐、进而(jn r)推进企业健康稳定持续发展的需要。3、是健全完善集团公司劳动人事管理制度体系的需要。共四十七页工程项目劳动人事管理涉及(shj)

2、业务组织机构编制设置员工调配劳动合同管理人事(rnsh)任免员工考核员工教育培训专业技术职务、技师评聘薪酬管理员工日常管理社会保险管理共四十七页工程项目劳动人事管理权限划分(hu fn)1、工程项目劳动人事管理基本权限划分：第二条第1款规定(gudng)：集团公司人力资源（党委干部）部负责本级工程项目的劳动人事工作，主要负责本级工程项目领导成员的任免、项目经理部中层管理人员的审定推荐及项目工作人员的调配。工程公司负责使用本公司资质中标的项目经理部领导成员、项目经理部工作人员及所属队伍的管理与控制；各工程公司使用集团公司资质中标的工程项目领导成员，原则上由工程项目所属公司推荐，集团公司审定并下发

3、任免文件。项目经理部负责本级中层管理人员的推荐、项目经理部工作人员及所属工程队伍的管理与控制。共四十七页工程项目劳动人事管理权限划分(hu fn)2、工程项目劳动人事管理实施机构主管公司人力资源部及工程项目综合办公室。 是具体管理机构，按照各自分工负责具体业务工作。工程项目考核领导小组。 第三条规定：各公司成立工程项目考核领导小组，具体负责工程项目人员的选拔、考核、薪酬激励及问责领导工作。工程项目考核领导小组由主管领导任组长，分管副总经理、纪委书记任副组长，成员由企业发展战略、生产经营(jngyng)调控、审计、安全质量、工程管理、计量测试、财务、成本管理、人力资源（党委干部）、组织、纪委等部

4、门领导组成。办公室设在人力资源部（党委干部部），负责考核领导小组的日常事务处理工作，人力资源部（党委干部部）部长任办公室主任。共四十七页工程项目劳动人事管理基本模式和总体框架第二条规定(gudng)： 一是实行各负其责、有效控制、运转顺畅、分级负责的管理机制。 二是实行竞聘上岗、民主推荐、双向选择、两级控制的工程项目用人机制。 三是实行按岗联效计酬的薪酬分配机制。 四是实行考核与问责相结合的工程项目考核体系。共四十七页项目经理部组织(zzh)机构设置工程项目组织(zzh)机构设置管理权限公司的基本职责：第六条规定：集团公司和工程（分）公司因承担工程施工任务而设立的项目经理部为本级派出的临时机构

5、，其成立由集团公司和工程（分）公司分别研究，并列入临时编制管理。工程（分）公司用集团公司资质承揽的工程项目，在成立项目经理部时必须报集团公司批准行文，确定机构设置和定员。第三十九条第2款规定：架子队的组建，由工程公司负责实施，项目经理部（工区）具体管理。项目经理部的基本职责：在公司的指导监督下，负责项目经理部各个具体的岗位设置及总定员的分解布置。第二十四条第6款规定：投资额较大（5亿 元以上）的工程项目，需设二级管理机构的工区，由项目经理部确定编制机构、定员、管理职能及薪酬分配方案。完成公司交办的其他工作业务共四十七页项目经理部组织(zzh)机构设置项目经理部组织机构设置及定员 第七条规定：项

6、目经理部的组织机构应根据项目规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，一般为： 总投资在50000万元以上工程项目（1）领导成员岗位设置：设项目经理1人，书记1人(兼副经理、工会主席)，副经理23人，总工程师1人，安全总监1人，财务总监1人。（2）机构设置及定员：项目经理部下设四部二室，即：施工技术部（下设精测队、调度中心、征地拆迁办）、物资设备部、安质环保部、计划财务部、中心试验室、综合(zngh)办公室。总定员控制在42人以内。共四十七页项目经理部组织(zzh)机构设置总投资在50000万元以下工程项目（1）领导岗位设置：设项目经理1人，书记 (兼副经理、工会主席) 1人，副

7、经理12 人，总工程师1人，安全总监1人，财务总监1人。（2）机构(jgu)设置及定员：项目经理部下设四部二室，即：施工技术部（下设精测队、调度中心、征地拆迁办）、物资设备部、安质环保部、计划财务部、中心试验室、综合办公室。总定员控制在35人以内。共四十七页项目经理部组织机构(jgu)设置共四十七页项目经理部组织机构(jgu)设置工程队、架子队组织(zzh)机构设置及定员第十条规定：工程队作为企业内部职工成建制单位，工程队的设置坚持稳定性和灵活性相结合的原则，下设技术室、核算室、保障室及3-6个工班。工程队原则定员80-150人，管理人员应控制在15人以内。设队长1人，书记兼工会主席1人，副队

8、长兼技术主管1人，技术人员2-3人，测量试验人员2-4人，安全质检员1人，材料员1人，统计核算员1人，工班长3-6名。专业工程队可根据工程项目特点、工程量大小，合理设置管理人员和作业人员。共四十七页项目经理部组织(zzh)机构设置管理(gunl)型架子队由成建制劳务队伍为基础组建。按照管理(gunl)有效、监控有力、运作高效”的原则组建，原则上一个管理(gunl)型架子队要管理(gunl)2-3个成建制外部劳务队伍。设管理人员5人，其中队长1人、技术主管1人、安全质检员1人、材料员1人、会计员1人。经营型架子队由外部零星劳务为基础组建。以自有员工带劳务为主，施工人员以外部零星劳务为主，按照“精

9、干、高效和有利于管理”的原则组建。共四十七页项目经理部组织机构(jgu)设置项目中标公司研究项目组建方案公司下发项目组织机构设置通知公司组建项目领导班子，成立项目经理部项目经理部拟定具体岗位设置方案报公司批准后选配相应岗位工作人员共四十七页项目(xingm)经理部组织机构设置公司有关部门和项目提出用工计划公司会议研究决定公司组织外部劳务队伍招标确定外部劳务队伍公司下发成立管理型架子队通知，选配队管理人员完善规定的有关手续后，组织进场下发外部零星用工计划项目组织招标确定外部劳务人员，上报公司审批确定上场工程队完善规定手续后，组织进场公司下发成立经营型架子队通知，选配队管理人员共四十七页项目(xi

10、ngm)经理部组织机构设置工作为主、岗位(gng wi)设置为辅的原则。精干高效的原则。有效管理幅度的原则。不可替代性的原则。及时调整的原则。共四十七页项目(xingm)经理部、工程队（架子队）领导选配1、选拔管理权限由主管公司负责选配的岗位(gng wi)：项目经理、书记（兼副经理、工会主席）、总工程师、副 经理、安全总监、财务总监。工程队队长、书记兼工会主席、副队长兼技术主管。架子队队长、技术主管。由项目经理部推荐、主管公司审批选配的岗位：项目经理部中层领导，其他工作人员共四十七页项目经理部、工程队（架子(ji zi)队）领导选配 2、选拔方式： 项目(xingm)经理部、工程队（架子队）

11、领导成员选拔方式：竞聘上岗；组织任用。 项目其他工作人员选拔方式：竞聘上岗；项目经理部推荐上级机关审核共四十七页项目(xingm)经理部、工程队（架子队）领导选配2、竞聘上岗的基本程序制定实施方案，公布竞聘条件。资格审查。竞聘演讲和民主测评。组织考察(koch)任前公示任用共四十七页项目经理部、工程队（架子队）领导(ln do)选配3、组织任用的基本程序（1）组织任用工作由公司党政主管统一领导，人力资源部（党委干部部）组织实施。（2）组织任用工作一般按照以下程序进行：提名。确定考察(koch)人选。考察。决定任用。任用。共四十七页项目经理部、工程队（架子队）领导(ln do)选配4、工程项目人

12、事任免的其他规定和要求如出现建设方指定的项目经理或企业在投标中拟定的项目经理，也应纳入以上竞聘程序。项目经理、书记（兼副经理、工会主席）、总工程师、安全总监的日常管理及相关人事任免工作按干部管理权限进行。项目经理、书记（兼副经理、工会主席）、总工程师、安全总监确定后，根据项目经理部机构编制定员规定，由项目的主要领导共同研究挑选项目工作人员，按照有关规定组成(z chn)项目班子，按照干部管理权限和程序予以聘任。公司应逐步建立项目经理、书记（兼副经理、工会主席）、总工程师、安全总监人才库，通过竞聘的方式，对符合条件的人员要及时充实到人才库中。人才库中人员实行动态管理，通过对人才库中人员的任前、任

13、期及项目完工后考核等不定期考核方式，对不符合条件的人员要及时清出人才库。公司要高度重视项目经理、书记（兼副经理、工会主席）、总工程师、安全总监后备干部的培养工作，逐步建立项目经理、书记（兼副经理、工会主席）、总工程师、安全总监后备人才库，对具有发展潜力的人员要提供和创造锻炼、培训、岗位交流等环境和条件，加快人才培养速度，加大人才培养力度。共四十七页项目(xingm)经理部、工程队（架子队）领导选配集团公司人事任免工作任职回避制度。1、企业领导人员与其亲属（指配偶；父母；配偶的父母；子女及其配偶以及子女配偶的父母；兄弟姐妹及配偶、子女；配偶的兄弟姐妹。下同）在同一领导班子中任职；或者同时在有直接

14、隶属关系的领导班子中任主要领导职务；或者企业领导班子主管部门提出需要回避时，应当实行职务回避。2、企业领导人员职务回避由本人提出回避申请或者领导班子、有关管理部门提出回避建议，按照企业领导人员管理权限进行审核和做出决定。3、需要回避的，由企业领导班子主管部门调整工作岗位。4、回避双方职务不同的，一般由职务较低一方回避；职务相同的，由企业领导班子主管部门根据工作需要和当事人的实际情况决定其中一方回避。5、新任用或新调入的人员在任职或调入企业前，应如实报告回避的关系，并及时申请回避。因婚姻、职务变化等情况新形成(xngchng)的回避关系，当事人应当及时申请回避。6、当事人申请任职回避的，企业领导

15、班子主管部门应在半年内予以调整。共四十七页项目(xingm)经理部、工程队（架子队）领导选配会计委派工作制度（一）委派范围：1、集团公司对所属工程(gngchng)公司的总会计师和直管项目经理部的财务总监实行委派制。委派人员作为受派单位领导班子成员，按照会计法、总会计师条例和集团公司、工程公司、项目经理部的有关规定，履行相关岗位职责。2、各工程公司对所属单位总会计师和项目经理部的财务主管实行委派制。共四十七页项目经理部、工程队（架子队）领导(ln do)选配（二）委派人员任职条件1、受派的总会计师、财务主管除应符合派出单位规定的同职级岗位基本任职条件外，还应符合以下任职条件：（1）能认真贯彻执

16、行党的路线、方针、政策，熟悉国家财经法规和财会标准制度，掌握财务管理业务知识，坚持原则，勤勉廉洁，诚实守信，遵守(znshu)会计职业道德准则，德才兼备。聘任总会计师必须同时符合总会计师条例规定。（2）年龄在45周岁(不含)以下、大专以上财会专业学历、中级专业技术职称以上、从事财会工作五年以上、身体健康、精力充沛的财会人员。共四十七页项目经理部、工程队（架子(ji zi)队）领导选配（3）有主管一个单位(dnwi)（项目）财会工作的组织管理协调能力与相应的业务水平。2、受派的一般会计（出纳）除应符合派出单位规定的同职级岗位任职基本条件外，还应符合以下任职条件：（1）能认真贯彻党的路线、方针、政

17、策，熟悉国家财经法规和财会标准制度，掌握会计业务知识，坚持原则，勤勉廉洁，诚实守信，遵守会计职业道德准则，德才兼备。（2）具备从事财会专业任职资格，从事财会工作两年以上、身体健康、精力充沛的财会人员。（3）初聘人员参照集团公司机关一般干部的任职条件。共四十七页项目经理部、工程队（架子队）领导(ln do)选配（三）委派方式和相关要求：1、集团公司委派到所属工程公司的总会计师和直管项目经理部的财务总监人选的产生，按照集团公司规定的工程公司、工程项目经理部领导班子的选拔方式和程序执行。2、工程公司派往所属单位和工程项目经理部的财会人员，由派出单位通过公开选拔或组织推荐的方式确定，3、集团公司、工程

18、公司本级机关会计人员不足委派时，可从所属单位在职会计人员中按规定条件(tiojin)和方式选派。4、集团公司对委派的各工程公司总会计师任期原则上3年，最长不超过5年，视工作情况和需要，实行交流轮换制度。对工期超过3年的集团直管项目委派财务总监，实行满2年交流轮换制度。工程公司可比照执行。委派人员交流、解聘或调离时，实行先审计、后离岗，不留悬案。 共四十七页项目(xingm)经理部、工程队（架子队）领导选配5、集团公司、工程公司对被委派的财会人员实行“持证上岗、双重领导、双向负责、分级考核、定期交流”的动态管理模式。受派人员既对委派单位法人负责，同时(tngsh)对受派单位领导负责。6、委派到集

19、团公司、工程公司所属工程项目经理部的财会人员，除内部工资关系直接转入受派项目外，其它关系不变。会计人员受派期间由委派会计原所在单位出具书面考核意见，其职务任免等人事管理均由原单位按规定办理。 7、会计委派实行回避制度，即不得委派会计人员到其有亲属关系（受派单位主管领导）和按有关规定应予回避的单位、项目任职；同委派会计有夫妻关系、直系亲属关系的不得在同一单位、项目从事财务工作。8、禁止擅自安排聘用外部财会人员以及非正式会计、临时工担任会计或出纳工作，一经发现，按违规从严查究。共四十七页工程项目薪酬分配(fnpi)工程项目薪酬分配的基本方式工程项目实行(shxng)按岗联效计酬办法（按岗，即按需设

20、岗，按岗配人，以岗定薪，岗变薪变；联效，即项目经理部联效奖励与所创效益挂钩）。工程项目薪酬分配的基本原则1、按岗联效计酬的原则。2、实行动态管理的原则。3、建立岗位责任目标考核体系的原则。4、不增加成本负担的原则。5、总额控制、自主分配的原则。共四十七页工程项目薪酬分配(fnpi) 薪酬分配管理基本权限划分 1、项目经理部工作人员薪酬由派出公司人力资源（党委干部）部管理。 2、工程队、架子队人员的薪酬由项目经理部负责管理。 薪酬分配管理主要职责划分 1、派出公司的主要职责：负责核定项目经理部工资总额和产值工资含量包干系数。负责审批项目经理部薪酬分配方案。负责工程项目年度30%绩效工资的审批。公

21、司年末或次年初按中铁二十局集团公司项目经理部年度业绩考核得分标准(biozhn)进行评价，并下达年度绩效工资批复。负责工程项目联效奖励的审批。联效奖励由工程项目在项目终结审计后申报，公司工程项目考核领导小组在项目终结审计后按考核指标对项目联效奖励进行审批。当收回全部工程款后兑现50%，工程质保金返还并上交公司后全额兑现。负责对工程项目薪酬管理的指导、监督、检查。负责有关津贴补贴的审批。各级项目经理部除本办法的薪酬单元构成及国家规定的防暑降温费、取暖补贴外，不得另行建立津贴补贴项目，确需建立的，按照管理权限上报公司审批后执行。 共四十七页工程项目薪酬分配(fnpi)2、项目经理部的主要职责：按照

22、公司有关规定，负责项目经理部工作人员薪酬分配方案的制定、报批、工资核发及其他日常管理。负责工程队、架子队人员的薪酬管理。主要负责工程队薪酬分配方案的审批；负责管理型架子队管理人员薪酬分配方案的确定并核定人员月工资；负责经营型架子队薪酬分配方案的审核备案；负责对本项目职工、民工工资发放的监督检查。负责完成上级交办的其它业务。3、工程队主要职责：1、负责本单位薪酬分配方案的制定、报批及工资发放。2、负责完成上级交办的其他(qt)业务。4、管理型架子队的主要职责 1、负责审核劳务队民工工资的审核并督促发放。2、负责完成项目经理部交办的其他业务。5、经营型架子队的主要职责：1、自行确定薪酬分配方案，在

23、报项目经理部审核备案后发放。2、负责完成项目经理部交办的其他业务。共四十七页工程项目薪酬分配(fnpi)项目经理部工作人员 薪酬分配项目经理部薪酬分配基本方式项目经理部的薪酬实行(shxng)总额控制，项目经理部薪酬总额的70%作为基本工资按月发放，30%作为绩效工资与考核指标挂钩年终发放。项目经理部工资总额和产值工资含量包干系数的核定项目经理部工资总额=项目定员人数平均工资标准工期（月）工程规模系数工程难易系数。产值工资含量包干系数=（项目经理部工资总额-预留施工准备期工资-预留收尾期工资）项目工程合同总额。共四十七页工程项目薪酬分配(fnpi)项目经理部工作人员工资分配方法70%工资的分配

24、（为基本工资，按月发放）。当月基本工资总额=当月完成投资额（不含暂定金）产值工资含量包干系数70%。当月分配基数=(基本工资总额-各类休假人员(rnyun)假期工资）当月参与分配工资系数之和。个人月基本工资=当月分配基数个人岗位责任系数。30%工资的分配（为年度绩效工资，在年终考核的基础上发放）。绩效工资总额=年度完成投资额（不含暂定金）产值工资含量包干系数30%工程项目年度考核得分130。个人年终绩效工资=年度绩效工资总额全部人员考核分配系数之和个人年终考核工资分配系数考核、问责增减金额。共四十七页工程项目薪酬分配(fnpi)工程队薪酬分配工程队薪酬分配基本方式工程队工资总额原则上由项目经理

25、部按集团公司成本定额标准的人工费和管理人员工资之和来控制，同时考核物能降耗、安全、质量、工期、设备完好率、文明施工等指标给予(jy)奖罚，具体奖惩额度由项目经理部自行确定。工程项目上场后一个月内项目经理部计财部门应根据工程造价进行人工费及管理人员工资分劈，分劈后下达到各工程队作为工资总额计划。工程队薪酬核发基本操作方法工程队月工资总额=当月完成实物工程量按公司成本定额提取的人工费人工费生产人员总数管理人员工资系数之和+年功工资总额。（年功工资标准为15元/人年）管理人员月工资总额=人工费生产人员总数管理人员工资系数之和+管理人员年功工资总额考核增减金额。（其中管理人员工资系数由项目经理部参照集

26、团公司工程项目部承包定额及工程技术承包工费定额自行确定）生产人员月工资总额=当月定额计件工资生产人员年功工资总额共四十七页工程项目薪酬分配(fnpi)工程队工资分配有关要求项目经理部在核定工程队工资总额时，除按集团公司施工成本定额核定人工费外，还应在成本定额人工费之外增加年功工资。工程队一线施工人员凡适用定额、计件工资制的工种和岗位应实行定额计件工资。从事机械、运输等生产人员，要根据运距、运量和机械台班完成情况(qngkung)等确定台班工资单价，进行单车、单机核算。并同时与安全、质量、材料节超指标挂钩，增减当月工资总额。共四十七页工程项目薪酬分配(fnpi)架子队的薪酬分配管理型架子队管理(

27、gunl)型架子队管理(gunl)人员的薪酬分配，由项目经理部根据其所承担工程任务量确定分配方案，并明确与劳务队完成施工产值、安全、质量、现场管理(gunl)、物资管理(gunl)等指标挂钩，下上浮动。管理人员的月工资由项目经理部负责考核核定。劳务队民工工资由架子队负责审核并督促发放。经营型架子队按独立核算、自负盈亏的原则，自行确定薪酬分配方案，报项目经理部审核备案。项目经理部负责对职工、民工月工资发放的监督检查。共四十七页工程项目薪酬分配(fnpi)联效奖励(jingl)标准序号考核指标项目联效奖励增减标准1评估指标完成评估指标，按照自完产值的0.1%提取2可争取效益指标按超缴额的10%提取

28、3超额效益指标按超缴额的40%提取共四十七页工程项目薪酬分配(fnpi)联效奖励的有关规定：项目(xingm)联效奖励的分配。项目(xingm)联效奖励分配要杜绝平均主义，重点奖励为项目(xingm)直接创效人，具体在项目(xingm)终结后由项目(xingm)经理部按岗位职责履行情况提出分配意见报公司批准后实施。项目联效奖励原则上是对项目经理部机关及所有参建人员的奖励。项目经理、书记（兼副经理、工会主席）联效奖励每人按工程项目联效奖励总额的15%提取。项目联效奖励，首先重奖直接创效人，直接创效人奖励幅度按不低于项目联效奖励总额的10%提取。上级机关核批的项目联效奖励总额扣除项目经理提取的联效

29、奖励和重奖直接创效人后的余额，按岗位责任目标考核结果进行分配。共四十七页工程项目薪酬分配(fnpi)其它有关规定1、建立工程项目同企业责任与风险共担的制度，实行项目经理部领导风险抵押金制，风险抵押金收取标准，工程项目投资额1亿元以下的交纳风险抵押金2万元，工程项目投资额1亿元以上的按投资额的0.2%交纳风险抵押金。当工程项目在项目终结审计时未完成评估效益指标，按未完成评估指标比例同比没收风险抵押金。2、当工程项目出现应问责任事项时，公司有关部门(bmn)根据有关规定启动问责程序，问责次序按集团公司问责规定执行，问责考核增减金额的核定按集团公司有关文件执行。3、项目经理部要根据国家及公司规定安排

30、员工正常休假，并按规定发放假期待遇。对因工作需要不能安排休假的，项目经理部要给予一定经济补偿，补偿标准不得超过本人一个月的基本工资和绩效工资之和。所需费用公司在核定工程项目工资时已经考虑。工程项目员工假期和其他特殊情况下的薪酬处理，按公司有关规定执行。4、项目经理部工作人员原则上不享受加班加点工资，但每季度可享受两天的有薪事假。5、各项目经理部可按照此规定制定实施细则，报公司批准后实施。共四十七页员工(yungng)日常管理关于员工培训及持证上岗要求1、各项目经理部、工程队要按照上级通知要求，积极选送符合条件的员工参加各类培训。要组织搞好员工岗前培训、各类应急(yng j)培训、适应性培训和岗

31、位技能培训工作。2、项目经理部、工程队要按照国家就业准入、持证上岗要求，对要求持证上岗的岗位（工种）实行岗位资格证书制度。3、员工上岗前需取得相应岗位（工种）职业资格证书，未取得相应资格证书者，应参加相关培训，经考试考核取得相应岗位资格证书后，方可持证上岗。4、员工经培训考试考核取得相应的职业资格证书，要按规定给予奖励和相应待遇。对取得注册建造师、注册造价工程师、注册会计师等注册职业资格人员，应注册在局集团公司及所属各单位。共四十七页员工日常(rchng)管理5、特殊岗位资格证书制度。从事下列岗位（工种）人员，必须经过专门(zhunmn)的理论知识、实际操作的培训，经考试合格，获得特种作业资格

32、，方能上岗工作。(1)特种作业人员：电工、焊接工、起重工、架子工、机动车驾驶员、锅炉司炉、压力容器操作和爆破作业人员；(2)验证人员：质检员、试验员、安全员、环保监测人员、审核员；(3)特殊过程作业人员：项目经理、施工员、机械管理员、材料员等必须经过资格认证方能上岗的人员。共四十七页员工(yungng)日常管理员工日常管理的组织领导和有关要求1、各项目经理部、工程队要有一名领导分管理员工日常管理工作。办公室牵头，各有关部门互相配合，齐抓共管。要把员工日常管理和建设“职工之家”结合起来，切实抓紧抓好，力求实效。2、各项目经理部、工程队要把员工日常管理纳入企业目标管理中去，明确管理目标，制定达标措

33、施，既要抓好施工生产，又要重视员工管理，要根据情况适时进行纪律作风整顿，每月要进行一次小结。3、项目经理部领导及队领导要尽职尽责，严格要求，科学管理，以身作则，做队伍建设的带头人。要深入调查研究，不断解决新问题，总结新经验(jngyn)，使员工日常管理工作逐步完善，不断提高。共四十七页“导师(dosh)带徒”工作什么是“导师带徒” “导师带徒”是指组织具有良好的职业道德，优良的岗位技能的工程技术人员、技术工人通过签订师徒合同，一对一或一对多名地帮助指导技术能力水平较低的青年职工，提高他们的职业道德，理论水平和实际操作能力。实行“导师带徒”的目的 全面推进岗位能手活动，教育和引导广大青年职工立足

34、岗位，敬业爱岗，熟练掌握各项业务技能和理论知识，促进人才快速成长，培养和造就一支具有良好职业 道德和职业技能的青工队伍。“导师带徒”工作的组织 建立以企业负责人为组长，人力资源部门、教育培训机构(jgu)为成员的“导师带徒”领导小组，专门负责此项工作，并将该项工作纳入企业的年度工作计划。 企业人力资源部门要根据本企业生产任务和技术队伍的现状，确定师徒协议的内容，做好拟定、审核和签约工作；要对企业内符合师带徒条件的导师和徒弟进行登记，确定导师带徒的数量，分期分批组织他们根据生产需要和个人实际，自愿结成师徒。共四十七页外部劳务(lo w)队伍管理外部劳务的概念：外部劳务是指企业根据施工生产实际，在

35、工程任务量大、自有职工不能满足需要的情况下，从企业外部招聘的临时用工人员，包括成建制劳务队伍和零星劳务。公司外部劳务的管理必须坚持“合理有序、总量控制”的原则，以提高(t go)企业生产效率，优质、安全、高效地完成施工生产任务为目的，由公司负责组织实施。外部劳务的适用范围：外部劳务的使用，仅限于工程项目施工生产一线和生产服务岗位，施工生产工艺复杂、技术含量高、难度大的工程项目和关键工程、控制工程，原则上不得使用。共四十七页外部(wib)劳务队伍管理外部劳务招聘条件：1、招聘成建制劳务队伍(du wu)应符合以下基本条件：（1）具有企业法人资格和相关资质证书，各种与施工有关的证件，手续齐全；（2）具有专业特长和优势，经营情况良好，管理基础好，人员素质高，并有一定数量的所需工种的熟练工。（3）与所聘劳务人员劳动关系明确，合同齐全，无工伤、劳资纠