公司价值管理案例ppt课件

1、公司价值管理案例研讨新希望zuyuan.公司简介开展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施方案构建价值管理系统目录.目录公司简介开展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施方案构建价值管理系统.1.公司简介兴办1982年创建前身是南方希望集团在南方希望资产的根底上，刘永好组建了新希望集团资产截至2021年底，集团注册资本8亿元，总资产271亿元，销售收入559亿元中国农副产品及食品加工业第2名，拥有国内外企业400余家，员工8万多人排名延续9年名列中国企业500强之一(2021年列第145位).目录公司简介开展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施方案构建价值管理系统.2.开展历程及战略转

2、变 19821987 创业和生存：第一桶金的发掘19881996 第一次战略转型：进入和开展饲料产业19962003 第二次战略转型：从专业化战略到多元化战略2004至今第三次战略转型：从多元化战略到专业化和国际化战略.2.1创业和生存80 年代初期，刘家四兄弟萌生了经商的念头，经过多方面探求，最终选择了养殖业。1982 年他们利用 1000 元启动资金建立了“育新良种场，主营养鹌鹑。当时他们紧抓国有企业对赚钱“犹抱琵琶半遮面的时机，开足马力育种、孵雏、卖饲料，全方面供应鹌鹑养殖业。顺应了市场的需求，刘氏兄弟的买卖越做越顺，不仅净赚了 1000 多万利润，掘到了“第一开展历程及战略转变 桶金，

3、还获得国家星火科技成果二等奖，名利双收。 .2.2第一次战略转型第一次第二次第三次1987年，刘永好偶遇广东农民排队购买泰国正大饲料，回成都后向兄长引见消费猪饲料的出路。刘氏兄弟发现，饲料消费利润高，供不应求；而当时鹌鹑市场曾经饱和。于是四兄弟当机立断，放弃养殖业，进入饲料业。饲料面世后，在四川乡村引起惊动。它与“正大质量上相差不大， 价钱却低，突破了洋饲料垄断中国高档饲料市场的局面。1992年，他们注册成立希望集团。1996年3月，新希望集团成立。希望集团除坚持原有的集中战略外，也进展了横向一体化战略。在1992至1995年经过一系列资本运作，投资办新厂的同时，兼并了大量亏损的国营或私营的饲

4、加工厂。.2.3第二次战略转型刘永好以新希望集团为平台，实行了一系列对饲料、金融投资、地产、乳业等行业的整合，目的是既要做出公司在涉及行业的领先优势，又要发扬集团的协同效应，并做大集团的规模，所以公司在相关行业和不相关行业进展了以产业和资本为纽带的快速扩张。第三次.2.3第二次战略转型希望集团立足开展大农业产业链。集团在产业链条上不断向上下游延伸，向上涉足与种植业亲密相关的化肥行业,向下进军与畜牧养殖业相关的乳制品行业。所以集团在对乳业企业进展兼并时虽然有很高的整合风险，出现了亏损， 但从集团长期的开展战略来看，把乳业做大做强的整体方向是对的。.2.3第二次战略转型进军房地产和金融行业，只是把

5、它们作为投资，以保证主业的开展。.2.3第二次战略转型自公司1996年成立以来，公司曾经由单一从事饲料消费和销售的小型企业开展成为以饲料、乳业、化工为主业的农业产业化大型企业集团，目前拥有40多家控股公司和参股公司。.2.4第三次战略转型新希望集团目前已成为我国最大、亚洲领先的农牧企业。从2005年开场，新希望加大农牧产业的投入，立志经过几年努力，将新希望打呵斥为规范、环保的世界级农牧企业。.2.4第三次战略转型刘永好表示，时机成熟了，新希望利用在非农领域投资的报答来反哺农业开展历程及战略转变 ， 以降低和防备农业投资风险，推进农业产业的突破和晋级。“未来新希望四大板块的业务比例大约为农牧业占

6、40%-50%，地产和金融各为20%，投资不超越15%。.战略转型总结从多元化战略到专业化和国际化战略从专业化战略到多元化战略进入和开展饲料产业第一次第二次第三次.目录公司简介开展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施方案构建价值管理系统.面临的问题产业链下游销售行业相对薄弱，销售渠道较为薄弱 原料价钱上涨促使产品本钱添加，毛利率下降并购过快产生风险，产品品牌竞争性较弱 单击此处添加标题.3.1产业链下游销售渠道薄弱新希望集团上游的饲料产业和中游的养殖产业都做得相当不错，但是下游的销售行业相对薄弱，因此公司目前努力于产业链一体化的打造任务。从长期来看，公司作为饲料行业龙头，向中、下游延伸产业

7、链的做法还是非常明智的。新希望想经过对零售终端的开发和控制，为本人上游的乳业、肉食产品翻开通路，拉长价值链条，扩展利润空间。新希望正与新加坡实力强大的战略联盟Nextm all购物中心共同进军零售业。.3.2并购过快产生风险，产品品牌竞争性较弱并购风险新希望一年内并购了12家企业，跨越了9个省。虽然在量上做大了，但被收买的企业在运营中各自为政，集团管理起来力不从心，加之乳业竞争愈发猛烈，乳业整体没有表现出期望中的良好收益。呵斥乳业没有到达预期收益的主要缘由是对乳业市场的了解不深和在过于快速并购加大了整合的风险。.主营业务之一的屠宰和肉品业务长期也处于亏损形状，公司不断把屠宰和肉制品的减亏作为公

8、司运营业务的重中之重来抓。3.2并购过快产生风险，产品品牌竞争性较弱.3.2并购过快产生风险，产品品牌竞争性较弱虽然后期运营出现好转，大幅度减亏，销量和销售收入同比有所上升。但新希望旗下的品牌如“愉快、“蝶泉、“天友、 “新希望、“千喜鹤等还是没有形废品牌效应，在市场上和其他知名品牌相比竞争力较差。.3.3原料价钱上涨，本钱添加，毛利率下降受近几年自然灾祸、动物疫病频发、国内通胀压力的影响，饲料原料价钱动摇幅度较大，公司运营面临较大压力。由于全球经济复苏，乳制品消费需求快速上升，需求的强劲以及供不应求，呵斥奶源紧缺，乳制品主要原料原奶、奶粉、白糖等价钱一路飙升，原料价钱、燃料动力本钱、人工本钱

9、等全面上涨，本钱大幅度添加，使得公司的乳业在本来运营就不好的情况下，再度堕入姿态，公司的乳制品业务面临极大挑战。虽然公司采取了一系列措施，但运营绩效却未能明显改善。.目录公司简介开展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施方案构建价值管理系统.价值管理的实施方案单击添加股东客户员工.4.1为股东发明更多的价值坚持“以内涵式开展为主，外延扩张为辅的开展战略，强化内部管理，加强本钱控制，优化产品构造，不断开发新产品，积极培育新市场。经过积极调整产品构造，努力发掘内部潜力，对市场进展深度开发，使各项业务仍获得了较好的运营业绩，坚持了继续稳健开展。公司资产明晰、责权明确，关联买卖规范，最大程度保证了投

10、资人、股东及相关各方的利益。 .4.1为股东发明更多的价值饲料乳业化工金融投资经过提高产质量量，优化产品构造，降低产品本钱、对市场进展深度开发，精耕细作，努力扩展市场占有率等运营措施，抑制了“猪链球菌病、“禽流感疫情等不利影响，经受住行业竞争加剧的考验，充分表达了公司的抗市场风险才干。公司饲料消费与销售同步增长，盈利才干不断提高，成为公司主营业务收入和利润来源的重要组成部分。2005年度，共销售各类饲料产品73.12万吨，同比添加 10.00万吨，增长15.84%；实现主营业务收入157773.04万元，同比添加24990.38万元， 增长18.82%；实现主营业务利润19356.03万元，同

11、比添加4 746.05万元，增长32.49%。 .4.1为股东发明更多的价值饲料乳业化工金融投资2005 年以来，乳品市场价钱战连绵不断，奶制品的原资料价钱不断上涨。在严峻的市场情势下，公司加强了乳业的运营管理。在产品营销上， 经过提升产质量量，充分发扬其地方品牌的优势；在奶源建立上，公司加强了对上游资源的开发，确保公司奶源的供应；在品牌建立上，公司在继续抓好各地方品牌的同时，加大了对“新希望乳业品牌的宣传力度，努力提高其品牌的市场认知度。从而使乳业板块的整体盈利才干逐渐得到改善。报告期内，共销售各类乳制品22.12万吨，同比添加4.16万吨，增长23.16%；实现销售收入85 011.62万

12、元，同比添加8 925.24万元，增长11.73%；实现主营业务利润20 228.97万元，同比添加3 276.80万元，添加19.33%。 .4.1为股东发明更多的价值饲料乳业化工金融投资公司所属化工企业经过优化工艺流程、降低原资料本钱、调整产品构造等措施，提高了化工产品的竞争力。与IFC结合组建的中外合资化工消费联营体成都华融化工，接受了PVC和KOH产品价钱大幅下调的冲击，开展全面预算管理，加强内部控制，不断降低原资料本钱和各项费用，较好地抵消了价钱下跌的影响。2005 年度内，共销售各类化工产品13.16万吨，同比添加1.83 万吨，增长 16.15%；实现销售收入60 628.85

13、万元，同比添加9 350.90万元，增长18.24%；实现主营业务利润10 285.85万元，同比添加1 793.63万元，增长21.12%。 .4.1为股东发明更多的价值饲料乳业化工金融投资公司参股的民生银行在2005年进展了股权分置改革，在坚持其434 551 830股股份数不变的情况下，持有民生银行的股份比例由股改前的6.985%下降为5.987%，仍系民生银行的第一大股东；公司持有民生保险7.234%的股份，为其发起人股东。2005年度内，公司来自金融投资的收益共为11 549.31万元，同比添加1 497.88万元，增长14.90%。.4.2为客户提供平安、优质的产品和良好的效力1、

14、建立健全各项质量管理制度，规范质量管理任务2、加强消费现场管理，努力消费出高质量产品3、加强质量把关，努力为消费者提供称心产品 4、培育和引进了一批高素质人才，确保了质量管理任务的稳定和继续改良5、引进了高科技检验设备，提高产品市场竞争力6、对客户称心度调查，出版专著宣传科学饮奶知识.4.3为员工提供生长的平台与宽广的开展空间1、像家庭有凝聚力的亲情文化新希望集团所提倡的企业文化要像家庭，就是提倡一种有凝聚力的亲情文化。企业应该像家庭一样，和睦温馨，团结一致。同事之间、上司与下属之间，要相互关爱，相互支持，相互协助，同甘共苦。 像家庭像军队像学校.4.3为员工提供生长的平台与宽广的开展空间2.

15、像军队有执行力的严厉文化新希望集团所倡导企业文化要像军队，就是要倡导一种有执行力的严厉文化，像军队一样，纪律严明，令行制止。像家庭像军队像学校.4.3为员工提供生长的平台与宽广的开展空间像家庭像军队像学校3、像学校有生命力的学习文化优秀的企业也应该好像一所学校，让它的员工可以不断生长、提高。人才是企业第一开展战略，为提升员工素质，建立员工队伍，新希望成立了本人的商学院，选拔优秀的基层管理人才进展进修，给予合格的学员更大的舞台。另外一方面，与清华大学联办MBA班，培育各级干部。同时，每年都要选派一大批企业中高层管理者到国外学习和接受培训。.目录公司简介开展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施

16、方案构建价值管理系统.价值管理系统以价值为本的战略规划以价值为本的薪酬规划以价值为本的绩效评价5.构建价值管理系统.5.1以价值为本的战略规划管理制度新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理构造，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分别管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，表达了科学、严谨、专业、高效的特征。管理程序规范化运作、专业化管理。新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，构成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐渐接轨的规范化管理程序。管理模型及工具提倡专业化。引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、

17、CRM客户管理、E-CASE资金集中管理、P6工程工程管理等比较先进的信息化手段；积极采用全面预算管理、多纬度绩效管理、全方位对标管理、精益化管理、7S现场管理等先进管理模型及执行工具，经过多年的继续推进，软硬实力齐头并进，有机结合，提升组织系统竞争力。.5.2以价值为本的绩效评价绩效管理考核内容(1)公司运营目的确实定与分解；(2)绩效目的的建立；(3)绩效考核；(4)绩效沟通；(5)绩效分析改良；(6)绩效结果的运用.5.2以价值为本的绩效评价 为完善现代化企业制度科学而规范的管理机制，公司全面推行了“岗位责任制、绩效考核、薪酬管理体系，将目的、义务、责任层层分解，对运营业绩和任务业绩层层

18、考核；强化了各高级管理人员的职权，提高了公司的整体绩效。 公司按照对企业高级管理人员进展绩效评价和约束机制；本公司的高级管理人员完全实行聘任制；公司高级管理人员的聘免均公开、透明，符合有关法律法规的规定。.5.2以价值为本的绩效评价 在对公司管理人员的绩效考核上，根据运营和财务等几项主要目的完成情况，偏重运营管理才干、职业品德操守、人际关系协调才干等方面的考核，考核方式为由高管人员述职、分别交流、座谈等多种方式灵敏进展，由考核小组根据本人的述职和公司管理人员及普通员工的意见作出综合性的评定结果。 公司全面推行了高级管理者的职业化和市场化，在对高级管理人员进展择优聘用的前提下，将逐渐探求高管人员持股期权全等鼓励制度，现今的新希望公司高管尽享股权鼓励的盛宴。.5.3以价值为本的薪酬规划鼓励政策颁发、等。