品质改善小组（42页)ppt课件

1、质量改善小组內容什么是全面质量管理(TQM)全面质量管理中的改善流程管理与改善(PQMI)质量改善小组(QIT)质量改善小组方式质量七工具在质量改善小组中的运用质量改善小组与品管圈(QCC)何谓全面质量管理(TQM)？全面品質管理是一種達到客戶滿意的管理方式，經由確定既有的原則下，使全體員工皆能學習到如何作出可靠性高的產品，如何平安運送品質良好的產品，並具有高品質的售後服務。我們的目的就是要藉由整體品質控制的方式來滿足內部及外部客戶的要求，而全面品質管理就是可以早日達成目的的方法。全面质量管理 质量机能管理(Policy Management)质量小组 Quality Teams全面质量管理T

2、QM每日任务之质量QualityinDaily Work顾客称心Customer Satisfaction 事据(实)管理Management by Fact尊重员工Respectfor people P- D - C - A全面质量管理金三角(Total Quality Management Triangle)质量机能展开(QPD)质量改善小组(QIT)全面质量管理的四大原那么客户称心： 不仅仅完全满足客户所期盼的需求，并自动将客户需求放在第一位。以数据为根底的管理：不只是主管，每一位员工都必需确实掌控本人所担任的任务，并搜集相关事物的数据资料，做为日后决策的根底。尊重员工：每位员工都需求倾

3、听并且支持其它人员，由此可以添加自我的机动性及发明力。P - D - C - A :P：方案做什么D：执行C：检查所做的结果A：采取行动防止错误及改善制程 Plan DoCheckAct全面质量管理中的改善 企业人员从不延续地追求改良与提高改善强调过程并以增进顾客称心为独一目的Deming, Crosby, Juran皆强调一个公司的永续运营是建立在继续地进展改善ISO 9000/Deming Prize/Malcolm Baldrige National Quality Award亦强调继续改善的重要性流程管理与改善(PQMI)？流程管理与改善(Process Quality Managem

4、ent and Improvement)：流程管理包括了确认权责、定义流程、管理顾客-供货商关系及评价流程绩效流程改善是指添加附加价值，换言之即是改善流程绩效，如降低本钱、降低失效率等流程管理与改善的七大步骤建立制程管理责任(担任者)定义制程及确认客户需求(管理阶层)定义及建立(判别)丈量基准评价基准与客户需求的一致性评价研讨制程确认改善时机改善时机分级并设定目的改善制程质量流程管理与改善的七大步骤 管理制程( 程序 1-4)重新设计及实施程 确认并实施改善时机( 程序 5-7)再造工程?YesNo改善与再造工程 何谓再造工程( Reengineering)？指对一既有的流程或是流程的中心进展

5、重新设计与执行，以符合顾客的需求与提高流程绩效整体而言，再造工程是一种流程改善技巧再造工程与改善(Improvement)的不同再造工程与改善最大的不同点在于再造工程着重于重新设计。所谓的重新设计便是重新思索整个流程，以进展艰苦的变革。进展再造工程有其一定的风险存在，由于我们无法预知其能否一定能带来显著的效果，且其所需之本钱也较高，不论是在金钱或是人力上。 质量改善小组(Quality Improvement Team: QIT)何谓质量改善小组？一种改善的技巧运用团队协作的方式来进展改善可用来处置部门内或是跨部门的问题团队成员可藉此培育处理问题的逻辑思索才干可培育团队指点者的统御、管理才干执

6、行期间的长短可依问题本身而定小组的型态 功能小组成员由单一功能，或是同一部门的人员所组成成员是自发性的参与，该小组是继续进展改善的68人为最理想之组合跨部门功能小组成员由数种不同功能的人员所组成藉由组成一个团队以处理跨部门之问题成员是自发性的参与，该小组是继续进展改善的小组的型态 义务小组成员由数种不同功能的人员所组成是为处理某个特定问题而组成的问题处理后，该小组即解散成员多半由管理阶层直接指派指点小组处/部门指点小组由高阶主管主导，主要是设立政策、指针及进展沟通，一切的小组在其下进展运作。区域指点小组由工厂或某个区域的主管及幕僚所组成，根据高阶主管所定之政策订定属于地方上之政策相关人员在QI

7、T中的角色 小组成员的角色小组指点者的角色辅导者的角色监视人的角色小组成员的角色 所谓的小组成员是指任何一位参与质量改善小组(QIT)的人员。在质量改善管理(TQM)中的定位，小组成员是达成企业胜利的艰苦关键。小组成员的责任有参与一切的品質改善小组会议找出能进展改善的时机要参与问题点的选择搜集、分类及分析资料协助整个小组对管理阶层提出改善措施追踪处理方案的有效性分享彼此的阅历与知识小组指点者的角色 所谓的小组指点者是也属于小组成员，但其担负着额外的指点责任。小组指点者的责任有主导品質改善小组会议引导团队沿着改善流程进展教导成员质量改善QI工具或技巧跟小组成员沟通小组之进度设定在小组会议的前后，

8、与监视人/辅导者进展沟通、协调分享彼此的阅历与知识履行管理责任辅导者的角色辅导者的主要功能有二，一是在于协助小组指点者在质量改善工具/技巧上之运用；另一那么是协助管理阶层习惯因执行全面质量管理TQM所带来的文化上之改动。因此辅导者可说是个沟通者、协调者、促进者、导师。辅导者的责任有协助小组指点作召开品質改善小组会议前之前置作业教导成员运用质量改善QI工具或技巧引荐适当的专家分享其他品質改善小组的阅历与结果与小组指点讨论品質改善小组会议的有效性监视人的角色 监视人的责任有协调小组的活动在问题点的选择上给予建议提供所需之资源在问题处理的过程中，扮演教练的角色衡量小组的成果质量改善小组方式(Mode

9、l) 目前情况现今在业界运用质量改善小组这种改善手法的公司相当多，如飞利普、联电、华邦电等等，皆在公司上下全力推行质量改善小组活动。质量改善小组的方式质量改善小组活动中的问题处理方式，是以一套有系统的，有数据根据的手法来得到想要的结果。质量改善小组的方式有许多种，各个公司因应本身的需求设计符合所需之方式，但其之精神是一样的。以下将引见两种质量改善小组方式，其分别运用在飞利普及朗讯。菲利浦质量改善小组方式 品管报导(QC Story)处理问题的方式分成八大步骤义务导向之问题处理朗讯(台湾)质量改善小组方式 品管报导(QC Story)质量改善报导(QI-Story)就是以有系统的文字、图表来架构

10、质量改善活动中每一步的改善过程提供设定好的沟通管道做为整个团队的沟通桥梁经由既定的方式来表现每个质量改善小组的改善活动可以协助质量改善小组去组织、搜集、分析信息并适当地控制小组每阶段应进展之任务， 当然所得到的信息也可协助小组与其它人员沟通提供一套步骤来指点小组们如何去处理问题，可将之视为是实行P - D - C - A的指南方针朗讯(台湾)质量改善小组方式 品管报导(QC Story) 題目選定目的订定現況分析汇总，形状 缘由分析搜集一切能够缘由真因調查证明真因 對策構想创意及评价 效果确认 规范化 探寻差别无分析差别差别缘由有无真因明否No思索转向型真因消除型NoYes对策实施No效果确认

11、效果维持残留问题点小组工程方案任务表(Team Project Planning Worksheet )何谓小组工程方案任务表？一张用来记录小组的每一次会议时间，想要达成的活动目的，并可追踪小组的活动进度的表格。为何工程方案任务表可提供有效益的协助？小组可从中看出有几次已参与的会议及其进度，并可得知在每一个阶段时整个活动已达成的目的有多少。如何完成工程方案任务表？在理想的情况下，每一位成员都能参与每一次的会议，并与整个小组一同回想整张表格的进度。同时在每个改善阶段，都能根据各个成员的阅历来完成阶段义务的方案，并在完成每个改善阶段后，填写于表格的实践“actual部份。如何运用工程方案任务表？每

12、个新成立的质量改善小组及开场一个新改善目的的小组，都需求填写此张表格。步骤一：改善理由 目的确认要进展改善的主题，包括决议是哪一个问题或区域需求集中来做改善活动的阐明。进展要点(a)审查并阐明为何需求做改善的动作。(b)在此阶段尽量以营利做为一个基准来衡量所要改善的事务，并考量到其能够产生影响的层面。(c)在决议改善问题/改善区域的同时，要以客户、公司的需求为第一考量。(d)设定好要做为以后清查进度的规范/基准。(e)决议究竟需求做多少的改善活动。(f)标示出改善的效果会对所设定的主题产生的影响(g)表达对改善问题/区域所要执行的程序。TargetGood图表 步骤一：改善理由 可运用的工具/

13、手法(a)图表(b)控制图(c)程序流程图评分要点(a)质量改善小组能否清楚地、量化地定义要改善的问题与目的？(b)问题选择的规范能否以顾客为导向？(c)衡量指针能否能正确地代表此问题？(d)质量改善小组能否有设立目的与时间表？ 步骤二：现况 目的选择一个需求改善的问题及所想要达成的目的，而这目的要具有丈量性及执行性的特性。进展要点(a)搜集一切与主题相关的数据。(b)试从不同的层次来分析主题。(c)从不同层次的分析中找出一个主要问题。(d)确认客户所指示的要求。(e)清楚地撰写问题清单。(f)利用所搜集到的数据去订定目的。步骤二：现况 可运用的工具/手法(a)查检表，(b)直方图，(c)柏拉

14、图(d)控制图，(e)图表评分要点(a)质量改善小组能否有定义整个流程？(b)质量改善小组能否有妥善利用顾客及标竿信息？ .查检表 柏拉图步骤三：分析 目的寻觅并检查出根本的问题来源。进展要点(a)利用QC 7 Tools去找出缘由并针对问题做出缘由影响度的分析。(b)第二次的分析着重于分析具有执行性的问题来源/缘由，而不是一切的缘由。(c)圈选出影响度最大的问题来源/缘由。(d)针对所选出具有影响度最大的问题来源/缘由去搜集其相关性的数据，作为之后比较的根据。步骤三：分析可运用的工具/手法(a)鱼骨图(b)查检表(c)柏拉图(d)直方图(e)图表(f)分布图评分要点(a)质量改善小组能否有获

15、得流程绩效指针并定义现状与目的间之差距？(b)质量改善小组能否有效地运用分析/统计的工具与技巧(c)能否有定义、验证问题的根本缘由？ 鱼骨图 分布图 步骤四：衡量 目的方案和实施已拟定的对策来改善呵斥问题的主要缘由。进展要点(a)评价并开发有潜力的对策 :可处理问题之主要缘由符合顾客的要求 有利于降低本钱(b)开展出一套具行动力的方案 :以 Who, What, When, Where and How作为方案的起始。思索有关在执行中能够遇到的困难与有利的情况。(c)遵行协作及核准的要点。(d)执行对策。步骤四：衡量 可运用的工具/手法(a)本钱预估(b)对策的矩阵(c)妨碍与助益的衡量(d)执

16、行方案评分要点(a)能否有数种可行方案来处理所定义之问题？(b)对策或是处理手法能否能处理问题的根本缘由？(c)质量改善小组能否有建立一个执行计画？(d)质量改善小组能否有运用技巧排除妨碍以达成对策？对策的矩阵 362223333331114YYNNN执行方案 步骤五：结果 目的确认主要的问题及其发生的主要缘由已获得改善并有到达预期的改良目的。进展要点(a)确定所采取的对策的影响度，并有效地降低了主要问题缘由的发生。(b)利用已设定好的基准去比较实施对策前后的不同。(c)比较设定好的改善目的与实践所得到的改善效果。(d)假设是不称心所得到的改善绩效，那么需再添加改善的对策。步骤五：结果可运用的

17、工具/手法(a)直方图(b)柏拉图(c)控制图(d)图表评分要点(a)质量改善小组能否有达成或超越所设之改善目的及时间表？(b)所达成之结果能否有达成、超越顾客需求及标竿？(c)所达成之结果能否有简化或有效率地进展流程？(d)对策所需之本钱能否合理？Effect柏拉圖BeforeAfter步骤六：规范化 目的防备主要问题及缘由的再发生。进展要点(a)确定所开展的对策已成为日常必做的任务之一。创新/修正任务的流程创新/修正规格化的规范(b)针对已确认的规范化任务流程，重新教育员工所需求的知识及所做的意义 。(c)建立有时间性的查检作业以确保运作对策的实践运用。(d)思索能否有其它区域可做同样的改

18、善任务。步骤六：规范化 可运用的工具/手法(a)控制图(b)图表(c)系统控制 (d)流程图(e)教育训练评分要点(a)质量改善小组能否有制定程序与控制方式以防止问题的再发生并追踪结果？(b)所达成之结果能否有经顾客或是控制单位确实认？控制圖步骤七：下次方案 目的方案处置残留下来的小问题并评价改善小组本身的绩效。进展要点(a)分析和评价任何遗留下的小问题。(b)远程执行方案的必然性。(c)回想覆习所学到的阅历，包括 : 处理问题的技术、团体评价、小组的效率。步骤七：下次方案 可运用的工具/手法(a)执行方案(b) P - D - C A评分要点(a)质量改善小组的努力能否有呵斥额外的改善时机？(b)质量改善小组所呈现之流程对整个组织能否重要？(c)质量改善小组能否有运用一有组织、有系统的流程？(d)质量改善小组能否有运用团队与工程管理技巧？品管七手法运用 P - D - C - A Circle步骤一：改善理由步骤二：现况步骤三：分析步骤四：衡量步骤五：结果步骤六：规范化步骤七：下次方案步骤一步骤二 步骤三 步骤四 步骤