六标准差专案定义(1)ppt课件

1、六標準差專案定義了解 Champion 的職責主要是對專案的定義及選擇確認一個方式使黑帶人員更清楚如何定義專案專案的範圍定義專案的來龍去脈專案結果專案的量化指標專案的推動團隊們集團對的選擇Module Objectives2获得突破的藍圖HGFEDCBA87654321HGFEDCBA87654321BMG6sBreakthrough Management GroupBlueprint for BreakthroughSIZEFSCM NODWG NOREVA1SCALE1 : 1SHEET1 OF 5明確專案定義確認輸入及輸出指標測量6 Sigma 概論專案管理電腦應用根本統計定義分析測量系

2、統確定製程才干確認變異來源:探測性分析確認變異來源:統計性分析確認變異來源:變異數分析規劃實驗設計分析篩選關鍵輸入變數 (DOE) 找尋交互作用( DOE)定義 Y=f (X)改善最正确化輸出變數控制 X和 監控 Y確立長期品質管理控制3定義階段 能够获得的成果6 Sigma 概要 6 Sigma 概念介紹 6 Sigma 部署及培訓要求 專案管理 組織內各部門的角色 專案定義及追蹤 確定專案範圍的工具 電腦應用 微軟視窗, Word, Excel, PowerPoint軟體 Minitab介紹 統計學基礎: 位置, 分散度, 形狀的概念 完成階段總結 結論, 問題, & 下階段任務 4Cha

3、mpion 與Process Owner 職責 定義的要素定義主要經營要素 目標目的可以執行的定義出所提供每一標準化流程對企業.三種主要專案類型:週期時間 品質/定義標準本钱运用其他: _运用其他量化指標可以更清楚專案涵義.5定義問題定義與關鍵過程相關的問題周期時間太長 過多的缺陷 运用本钱高 過程不存在 (通常是一個症狀) 庫存太大 (通常是一個症狀)結合部門及功能目標防止重覆 與來自其他部門的黑帶專案 與現有部門的專案6專案選擇複雜的問題需求分成許多的專案來處理專案選擇工具Macro Process maps柏拉圖分析魚骨圖圖示法要因分析量化指標專案指導方針減少70%的缺失每年節省US$1

4、75k 約六個月完成最少的資本投資黑帶的第一個專案必須符合訓練目標7探求與討論甚麼是企業目標與專案的結合?甚麼技巧是專案執行時必須留意的循環時間, 缺點, 耗费品运用, 低不良率, 機器耗損時間, 保養本钱, 重工, 過多的測試/檢查, 顧客埋怨, 可信賴度, 瓶頸, 限制容量, 庫存他的專案是不是符合六標準差的指導方針?妳要如何知道呢?減少70%的缺失第一年節省US$175k 約四個月完成最少的資本投資專案的訓練 必須运用很多六標準差工具8?誰是我的客戶? 下一個製程, 下一個部門, 最終用戶, 上述一切的? 他關心的是什麼？適用性, 功能, 外觀, 交期, 本钱, 數量? 其範圍是什麽?

5、該製程對輸出結果有多大影響? 缺陷是什麽? 該輸出什麽地方出差錯? 測量單位是什麽? 標準是什麽? 我必須減少這個缺陷多少? 一個合理的目標, 胜利的定義是什麽? 減少該缺陷的好處是什麽? 該專案將爲公司省多少錢? 6 Sigma 專案的問題9?我的製程是什麽? 它是怎樣任务的? 哪一個過程影響客戶的要求最大? 哪一個製程輸出影響客戶要求? 目標製程的輸出是什麽? 哪一個輸入影響輸出? 哪一個輸入是控制的關鍵? 對於輸入和輸出的測量我可做到多好? 我的測量系統能探測到重要的變異嗎? 現在我的製程做得怎樣? 我的基準是什麽? 基準變化多大? 我的製程能做到多好? 多大的改進是可行的? 可達到什麽

6、樣的水準? 更多6 Sigma 專案問題10黑帶專案定義定義專案範圍草擬問題陳述定義專案範圍確定專案輸出量化改進機會計算收益輸出不超過兩個?是 否 重新定義專案範圍啓動專案符合6 Sigma標準?重新審議專案否是 116 Sigma 問題陳述問題陳述的目的 明確地定義問題 .清楚簡明地將問題傳達給其他人 .問題的陳述包括:WHAT? -什麽物件有缺陷? 缺陷是什麽? WHERE? 所觀測到的缺陷在什麽位置? 在物件的什麽地方? WHEN? 第一次看到該缺陷是什麽時候? 其歷史記錄是什麽? 有固定方式嗎? HOW MUCH? 多少物件有缺陷? 每一個物件上有多少缺陷? 其趨勢是什麽? HOW D

7、O I KNOW? 我們不能滿足的標準是什麽? 126 Sigma 問題陳述問題的陳述有一定格式 : “WHAT is wrong WHERE it happened WHEN it occurred TO WHAT EXTENT and I KNOW THAT BECAUSE問題的陳述 :不要包括引起缺陷的缘由 .不要包含能够的措施或解決辦法 .清楚,簡單和具體 .一個好的問題陳述對一個好的開始極其重要.13什麽錯了在哪裡發生?一個好的問題陳述一定要清楚地定義什麽是錯的.例如: “客戶對我們的産品不滿意 “產出率低 “可靠度差 一個好的問題陳述一定清楚地定義問題在哪裡發生. 例如: “亞洲

8、的客戶對我們的産品不滿意 “第三條產出線 的產出率低 “Yuma 産品的可靠度差 14何時發現的？一個好的問題陳述一定清楚地定義問題什麽時候産生. 例如:“從今年一月起, 亞洲的客戶對我們的産品不滿意 “自從廠房翻修開始, 第三條產出線的合格率低 “從開始發行, Yuma 産品的可靠度就很差 15問題有多大?一個好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴重程度. 例如: “亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月, 埋怨已達15%. “第三條產出線的合格率低, 自從廠房翻修開始, 初次產出率只需 81%. “Yuma 産品的可靠性差, 自從被採用開始, MTBF 是 3500 小時. 16標準是什麽?

9、一個好的問題陳述一定是清楚地說明我怎麽知道有問題. 例如:“亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月, 投訴已達15% 並且是美國埋怨率的兩倍. “第三條產出線的產出率低, 自從廠房翻修開始, 初次的合格率只需 81%. 其他產出線的產出率超過 90%. “Yuma 産品的可靠性差, 自從被引人之後, MTBF 是 3500 小時, 而客戶的標準是5000 小時. 17問題陳述 練習分成 2 3 小組. 改寫以下問題的陳述使之成爲更好的問題陳述. 産品退貨率很高, 大约是因爲油漆缺陷或包裝箱刮破. 最終檢查的合格率很低, 必須提高. 通過更頻繁的清潔儀器以減少測量誤差. 耗费品的运用添加太快.

10、 減少耗费品的費用. 南邊淨化室置放元件的長期總產出率爲 86.6% 而計劃產出率是95% 18定義專案範圍清楚地確定了缺陷嗎? 例如:“由於油漆刮傷, 最終檢查時 14% 的包裝箱被拒收. 而不是, “最終檢查合格率不能達到指標. 他能清楚地確定目標流程嗎? 哪一個製程呵斥缺陷? 哪一個製程是呵斥缺陷的根本缘由? 而不是, 在哪個流程發現缺陷. 他需求重新定義該問題嗎? 是由幾個缺陷共同導致整個問題的嗎? 幾個不同的流程都對該問題起作用嗎? 一個範圍較大的項目其難度將顯著地添加.19定義專案的範圍這一步驟需求工具就像是根本的團隊腦思索, 要因分析技巧, 柏拉圖圖表, 總體圖表, 曲線圖主要主

11、要20專案範圍 - 常見錯誤最常見的錯誤: 範圍太廣: “解決世界饑荒問題. 症狀: 許多輸出, 目標模糊, 問題定義不清,輸出無法測量 許多終端測試 / 檢查性專案被拓展太寬 解決辦法: 將問題分成幾個專案 其他常見錯誤: 太容易. 問題知. 解決辦法: 解決它! 管理層問題不會成爲好的黑帶專案 長期發展專案 - 大量資金投入 通過供應商重新設計或重新商議來達到本钱降低 重新設計製程或産品 21主要測量指標 主要測量指標 用於測量能否胜利的指標 量具必須與問題的陳述一致. 量具用於跟蹤專案朝向目標進展的程度通常作爲一個時序圖表來報告: 基線資料 一年的平均值, 假设可得到的話. 目標性能 目

12、的或目標 實際 (當前) 性能 例如:總合格率 (RTY) 過程 Z-分數或 Cpk 每單位缺陷個數 (DPU) 主要測量指標是衡量專案胜利與否的量具.22主要測量指標 實例他可以用Excel樣板幫他建立一個測量指標圖:Metrics.xls.總合格率趨勢23連續性指標連續性指標 流程變化能够發生不测後果的測量指標 一個連續性指標是遵守誠實的良知; 是把問題留給本人的良知.能够要求一個以上的連續性指標 團隊應获得一致 讓專案組中持懷疑態度的人幫助確定哪一個連續性指標是關鍵的 徵求他們的幫助來預測不测後果 連續性指標是他所要防止的傷害.24連續性指標實例單位本钱趨勢25專案測量指標實例 縮短周期

13、時間 主要測量指標: 周期時間 / 生産單元 連續性指標:人工小時 / 生産單位 減少缺陷 主要測量指標 :DPU, PPM, RTY 連續性指標:本钱 / 單元, 周期時間 / 單元 运用本钱 主要測量指標 :計劃外停工期 連續性指標:加班小時 其它: _26確定輸出專案的主要輸出是什麽? 他的缺陷定義是什麽? 缺陷是可測量的嗎? 缺陷正在被測量嗎? 標準或目標值是什麽? 有中間的輸出嗎? 子過程的關鍵輸出是什麽? 産品或過程的哪些特性對客戶是重要的? 他已確定了多少關鍵的輸出? 超過兩個輸出? 他能够需求重新定義範圍. 27目標陳述: 機會的量化應有水準是什麽? 應有水準是基於設計最好的,

14、 潛在的的流程性能. 應有水準由觀察到的短期最正确狀況來估計, 當過程中的 一切輸入變數都在中心且得到控制時過程的最低缺陷率 假设他能回答這三個問題, 他就能寫出專案的目標.改進的機會是什麽? 改進機會簡單地說就是當前基線和應有水準間的差值. 6 Sigma 專案的目的就是要把這個差值減少至少 70% . 多久可以獲得這個改進? 對該專案能够完成的時間框架的現實估計. 28將 S.M.A.R.T. 用於專案的目標 Specific 明確的 Measurable 可測量的 Aggressive yet Achievable 積極但可以完成的 Relevant 有關聯的 Time-bound 有時

15、限的29實例應有水準是什麽? 專案的合理目標是什麽? 專案目標: 在2001年一月30日前將收款過程的長期RTY從81% 提高到90%. 該專案目標是 ：Specific 明確的? Measurable 可測量的?Aggressive yet Achievable積極但可以完成的?Relevant 有關聯的?Time-bound 有時限的?專案目標的樣板: 在時間框架內把測量指標從基線改進到目標.一黑帶研讨了收款過程的短期製程才干且計算出RTY 爲94%. 檢查歷史資料以後, 他算出長期的RTY是81%. 經過努力, 一個黑帶應該可以在四個月內获得70%的改善.30金錢是重要的!記住: 6 S

16、igma 的目的是改善公司營利.只需能够, 應當計算和追蹤 6 Sigma 專案的財務利益 黑帶與他的 6 Sigma 財務代表一同建立財務測量指標和過程測量指標之間的聯繫. 典型的財務 6 Sigma 專案目標是節約超過 $175,000 (直接影響收支平衡的)美圆. 一些很難量化的專案依然有價值. 能够的話,計算出來.316 Sigma 專案組專案組的目的: 廣泛的製程知識 分配任务 容易溝通 逐渐獲得主要任務的認同 傳播 6 Sigma 文化 問題的解決辦法將來自專案組. 明智地選擇專案組成員 .一個獨自做專案的黑帶對公司和對本人都是一個很大的傷害. 6 Sigma 專案是由團隊來完成的

17、, 而不是黑帶.32專案組的挑選製程過程的專家: 魔術師 製程過程的負責人: 部門主管 製程過程的班長: 操作主管 製程過程的實施者: 操作工或執行者 專案的領導者: 黑帶IT/IS 專家: 資訊系統的代表和支持者:製程過程外部人員, 但必須認同解決方案 以便使專案胜利 33啓動專案！將他的專案輸入追蹤資料庫 根本資料 專案標題, 組織機構, 等等. 專案資料 問題的陳述, 專案目的 (又稱目標) 陳述, 計劃獲得的商業利益 選定他的專案組 挑選組員之前, 先確定所需的技艺 策劃專案 安排測量階段的活動時間表 確定所需資源, 特別是資訊技術 (IT) 資源 開始認真任务! 34定義專案的機會大

18、的藍圖 責任由資深管理團隊.战略選擇最大的問題或是機會合宜的順序安排35通常六標準差專案構想36三個主要六標準差專案人際關係 專案處理的資訊流程, 及人所決定流程服務方式舉例: 获得順序 / 流程, 薪資帳冊流程, 運輸 / 接纳, 實際獲利, 企業,財物預測.等.經營專案處理製造業的產品或是運送的效益執行專案處理新的產品設計或是流程設計37SalesProcurementDesignFinanceManufacturingShippingServiceDelivering to the CustomerThe “ProductWhere many companies have started

19、 Six SigmaWhere much of the hidden costs and subsequent huge financial returns lay waitingSilos and processes.38一同的結果執行專案製造業的專案Limited number of individuals need to be involved and can be scoped departmentally問題容易去定義量化指標對的地容易定義連續和歸因資料是容易的有效的實際要因 (Xs) 可以不用強調直到改善階段解決問題可以立刻完成並在時間範圍內流程是傾向想像的缺點, 本钱, 重工,

20、週期時間, 沒有規律的追蹤很多人或是功能通常用很複雜透交合跨部門困難去定義問題量化指標可以很多或是未下定義少的資料存在或是困難去獲得有效的答案.實際要因(Xs) 或許有顯著的測量階段很多能够解決是可行的, 但是要完成他是複雜的流程是的傾向是“無形的缺點, 本钱, 重工, 週期時間, 沒有規律的追蹤39Project Difficulty DistributionWhere have your projects been in this distribution?DifficultyQuantityBlack Belt ProjectsToo HardTooEasy“World Hungeror

21、ManagementProblemsLogic & Intuition40這意思就是量化指標嗎?假设這些意見資料全部都是由他而來的, 那麼這個資訊會失真.意見資料假设是好的則是從很多人的意見所得的.面對一個實際的問題發生時我們必須多方的觀察能否有替代性.easureverythinghatesultsnustomeratisfactionMETRICS41專案的量化指標企業的量化指標: 甚麼是 Champion 所在乎的流程量化指標: 甚麼是黑帶可以做的財物量化指標: 甚麼是價值導向次要的 (或是必然的) 量化指標: 甚麼是我們必須留意的前最正确化42這是管理者的看法甚麼是 Champions and Process Owners 所在乎的對黑帶人員太寬鬆. 而不是 “Y 代表實際未來的流程.企業量化指標43流程量化指標主要單一流程量化指標. 限定最大量.保證流程量化指標就是代表 “Y 的流程.無論任何能够性都全力做好變異數的控管.三種類別缺陷比例週期時間耗费比例.Y=44定義間接量化指標間接量化指標 量化指標是要測量出能够在非計劃中的結果流程改變.一個間接性的量化指標是以他的品德維持他的誠實, 並可維持