管理学试题精选-供参考

1、六、管理学试题简答题1.反映企业竞争力的指标有哪些?销售增长率，市场占有率，产品的获利能力(销售利润率)2.早期行为科学理论的基本观点。 (1)企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员； (2)劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况； (3)企业中存在着非正式组织。3.为什么说计划工作有助于降低风险？风险是由于未来的不确定性而产生的。计划工作通过预测、内外部环境分析、明确目标、制定应变计划、对资源的整合，为降低风险提供了保障。4. 管理人员应该怎样对待企业内部的冲突？冲突无法避免，适当的冲突是有益的。对待冲突，可通过强调共同的目标，加强相互沟通，做好沟通与引导工作，来化解或

2、减少冲突的负面影响。5.一个企业的一把手逢人总说自己的企业没有可用的人才，你认为主要原因是什么?长此以往对该企业将会产生什么后果? 该一把手的对人才的认识标准有问题，对自己估计太高，对他人没有发现优点的能力，长期下去，会导至企业人才流失，或埋没人才，使企业发展因人力资源没有充分利用而受限。6.简述三种控制类型应用的侧重点，并举例说明之。 预先控制的侧重点在于预先防范，现场控制的侧重点在于及时了解情况并予以指导，事后控制的侧重点在于矫正偏差，总结经验。(例略)7任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，这一判断是否正确，为什么？企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容做

3、出不断的调整，结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新；环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量，因为任何组织都或多或少是个开放的系统；技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生影响。11. 如何科学管理理论的评价？历史贡献：提高工人生产率；提高管理效率。历史作用：在机械化不发达，手工操作为主的时代，大幅度提高生产效率和国家的生活水平现实作用：适用于劳动密集型企业。12. 塑造组织文化主要途径。a.选择价值标准 b.强化员工认同 c.提炼定格 d.巩固落实 e.丰富发展13. 决策的影响因素

4、。过去决策；决策者对风险的态度；伦理；组织文化；时间。14. 有效沟通的障碍有哪些？1-1 个人因素：接受有选择性；沟通技巧的差异。1-2 人际因素：沟通双方信任程度；信息来源的可靠程度；接受者之间相似程度。1-3结构因素： 地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束。1-4技术因素：语言风格；非言语提示；媒介有效性；信息过量。15.领导方式及要素。领导方式：是领导者在一定的领导环境下，为完成某个特定目标，在与被领导者的交互作用中所表现出的行为方式。领导方式是否有效取决于以下要素：1-1、领导者：是主导性因素。包括领导者的素质、对“人性”的假想以及对权力的认识等；1-2、被领导者：包括被领导者的

5、素质、对企业目标认识程度、对领导者的信赖与拥戴程度以及由此产生的积极性与创造性；1-3、环境：指企业方面的结构形态、经营方式、技术基础、价值取向、行为习惯；还包括企业外部的社会文化、技术经济等条件。 16.领导方式的主要理论类型。围绕领导方式的有效性问题，许多管理学家从不同角度进行了研究，概括有三大类理论：1-1、领导者品质理论：有效的领导者可以从其个人的品质特征中识别；1-2、领导行为理论：领导者最重要的不是其本人的品质特征，而是其行为和特殊的领导作风；1-3、领导权变理论：有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，还取决于所处的客观环境。17.勒温的领导作风理论。勒温的领导作风理论属于行为理论

6、范畴，他把权力定位作为基本变量，从而表现出三种极端的领导作风：1）专制型：权力定位于领导者个人手中；2）民主型：权力定位于职工群体；3）放任型：权力定位于职工个人手中。18.管理方格图。1）是布莱克和莫顿在四分图的基础上提出的一张九等分的方格图；2）以对生产和对职工的关心程度分别作横、纵坐标，用来衡量管理人员的行为倾向，它属于领导行为理论范畴；3）方格图中显示了五种典型的领导方式。19.领导者修养。1-1、明白通晓：要懂有关领导理论、形成有效领导的要素、各种领导方式等，并有将知识付诸实践的能力；1-2、移情作用：能设身处地的了解下属的感情和态度，以及可能做出的反应；1-3、处事客观：力求不带感

7、情去观察和追溯时间发生的起因，并以超脱的态度进行评价，然后采取理智的行为；1-4、自知之明：应知道自己的处事态度和习惯对别人的影响，注意别人对自己的言行的反应，并能找出原因，加以改正。20.有效沟通要求、原则。要求：1-1、表达力求清楚；1-2、传递力求准确；1-3、避免过早评价；1-4、消除下级人员的顾虑；1-5、管理人员应积极的进行沟通；1-6、对沟通过程要加以控制。原则：1-1、明确的原则；1-2、完整性原则；1-3、战略上使用非正式组织的原则。21.领导工作的作用及基本手段。作用表现在：1-1、更有效、更协调地实现组织目标；1-2、有利于调动人的积极性；1-3、有利于个人目标与组织目标

8、结合。基本手段有：1-1、指挥；1-2、激励；1-3、有效沟通。22.领导艺术的表现形式。决策艺术；用人艺术；授权艺术；指挥与激励艺术；集中精力抓主要环节的艺术；领导变革艺术。23.领导生命周期理论。1-1是卡门在四分图基础上设计的领导权变理论；1-2该理论指出，领导行为与职工成熟度之间存在非线性关系；1-3有效领导方式，应是工作行为、关系行为与职工成熟度的有机结合；1-4领导方式依职工由不成熟到成熟。24.领导行为理论的主要类型。1）勒温的领导作风理论；2）坦南鲍姆的领导连续带理论；3）利克特的四种基本领导方式；4）四分图理论；5）布莱克和莫顿的管理方格图。25.领导风格都有哪些?1-1三种

9、典型的领导风格：根据领导者控制和影响被领导者方式的不同，把领导方式分为三种：独裁式,民主式,放任式.1-2利克特的四种领导方式：专制权威式,开明权威式,协商式,群体参与式.1-3管理方格图：美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿年设计了一个巧妙的管理方格图。横坐标表示对生产的关心程度纵坐标表示对人的关心程度。1-4领导行为连续统一体26.简述管理层次及其影响因素1-1组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。1-2在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，需要的管理层次就越多。1

10、-3在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。27.简述管理幅度及其影响因素。管理者能直接有效地领导的下属数量被称为管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影响：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。28.简述管理者的权力及其构成。“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的影响力，简称管理者影响别人的权力。权力主要来自于三个方面：制度权：组织正式授予的权力，包括组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权。专长权。个人影响权。29.简述分权程度的标志及其实现途径。组

11、织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：更多、更重要的决定可由低层管理层次做出。较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。较低管理层次做出的决定较少受较高管理层次的检查。分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配（制度分权）。主管人员在工作中授权。30.管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用）1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。31.

12、简述直线职权和参谋职权的区分标准。首先，职权关系不同。直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线人员的是决策与行动的权力。参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。其次，在组织目标实现中的作用不同。把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。32.如何正确发挥参谋的作用。合理利用参谋的作用，要做到以下几点：1-1明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。1-2授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。1-3提供信息：直

13、线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。33.简述组织设计的内容。1-1组织设计包括机构设计和结构设计。1-2机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。1-3结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。34.简述组织结构与战略的关系。1-1战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。1-2在组织结构与战略的关系上：一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要

14、求。1-3战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计。战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。35.简述直线职能制组织结构及其优缺点。1-1直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。1-2直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。1-3直线职能制组织结构的缺点有：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。若授

15、权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。可能增加管理费用。36.简述事业部制组织结构的优缺点1-1事业部制组织结构的优点是：公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能够较好地调动管理人员的积极性。事业部制以利润为核心，能够保证公司获得稳定的利润。能为公司不断培养出高级管理人才。1-2事业部制组织结构的缺点是：需要许多高素质的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动。管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高。由于分权，可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部的控制。各事业部都有独立的经济

16、利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来比较困难。37泰罗对管理作出了哪些重大的贡献？ 1）科学管理的中心问题是提高效率。2）科学挑选工人。3）工时研究与标准化。4）差别记件工资制。5）把计划职能和执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。6）实行职能工长制。7）在管理上实行例外原则。8）劳资双方的“精神革命”。38人员选聘的方式及各自的优缺点？1-1内部提升的优点：1）有利于调动员工的工作积极性。2）有利于吸引外部人才。3）有利于保证选聘工作的正确性。4）有利于被聘者迅速展开工作。缺点：1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。2）可能会引起同事之间的矛盾。1-2外部招聘的优点：

17、1）具备难得的“外部竞争优势”。2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。3）能够为组织输送新鲜血液。缺点：1）外聘者对组织缺乏深入了解。2）组织对外聘者缺乏深入了解。3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。39. 简述组织中授权的过程及原则。1-1授权的基本过程为：分派任务、委任权力、明确责任。1-2授权的原则：重要原则，即使下属能够有积极性；明确责任原则，即明确授权的责任、目标及权力的范围；适度原则，即授给下属的权力刚好能使下属完成任务，不可无原则的授权；级差授权原则，即高层管理者不能把中层管理者的权力直接授予下级。40. 简述计划编制的一般步骤。（1）估量机会；（2）确定目标；（3）确

18、定前提条件；（4）拟定可供选择的方案；（5）评价各种备选方案；（6）选择方案；（7）拟定派生方案；（8）编制预算。41.行业结构分析波特模型。一个行业存在5种基本竞争力量：潜在加入者，代用品威胁，购买者讨价还价能力，供应者讨价还价能力，现有竞争者间抗衡。决定行业中获得利润的最终潜力，决定行业竞争激烈程度。42.促进有效沟通的对策（克服沟通障碍的方法）1-1明了沟通的重要性，正确对待沟通。1-2 积极倾听积极的倾听有四项基本要求：专注；移情；接受；对完整性负责的意愿。1-3创造一个相互信任，有利于沟通小环境。1-4 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道。1-5 建立特别委员会，定期加强上下级沟通。1-6

19、 职工代表大会。1-7 非管理工作组。1-8 加强平行沟通，促进横向交流。43.利克特领导系统理论。以工作为中心，以人为中心。组织领导类型（以系统4为例）领导过程-互信。（2）激励过程-参与管理。（3）沟通过程-双向。（4）相互作用过程-公开与广泛。（5）目标设置过程-高标准，切合实际。（6）决策过程-集体决策。（7）控制过程-自我控制。（8）绩效目标-高标准。44.组织设计的原则。任务目标，分工与协作，命令统一，管理幅度，责权利对等，集权与分权相结合，稳定性与适应性相结合，效益原则，正确对待非正式组织。45.学习型组织如何培养3一个组织要成为学习型组织才能立于不败之地。要进行5项修炼，1：自

20、我超越。2：改善心制模式。3：建立共同愿景。4：团体学习。5：系统思考。46.简述部门划分的方法。 (1)按人数划分；按时间划分。 (2)按职能划分。 (3)按产品划分。 (4)按地区划分。（ (5)按服务对象划分。47.简述管理突破的含义。 控制工作有两个目的，一是“维持现状”，二是“打破现状”。组织中经常存在两类问题，一类是经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常活动的“急性问题”；另一类是长期存在会影响组织素质的“慢性问题”。要打破现状，就须重点解决慢性问题，使控制工作真正起作用，实现管理突破。 48简述以西蒙为代表的决策理论的主要观点。(1)管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程 (2)管

21、理的实质是决策，它由情报、设计、抉择、审查等活动组成 (3)决策的准则是有可供选择的方案、有估算能力、有优先顺序 (4)决策分为程序化决策与非程序化决策 49选聘管理人员应依据哪些标准。(1)有管理的欲望 (2)有正直的品质 (3)具有冒险的精神 (4)有决策的能力 (5)具有沟通的技巧 50简述激励理论流派及其特点。1-1需求理论，容易理解，直观效果好，但忽视个体差异的重要性，没有将人们重视的东西与需要的东西加以区别。 1-2过程理论。把激励视为自然过程，适于应用。但用起来复杂，似乎具有描述性，而不是预言性。 1-3目标理论。建立目标对于工作表现的良好影响已得到广泛的经验证明，但认为所有的人

22、都同样地受到目标影响是有局限性的。 51.简述经济全球化对领导要求 建立远景，信息决策，配置资源，有效沟通，激励，人才培养，承担责任，诚实守信，事业导向，快速学习。七、管理学试题论述题1.论述委员会工作的优劣和提高其工作效率的途径?1-1优点：提高决策的正确性 加强部门间合作参与管理1-2缺点：时间上的延误决策的折衷性权责分离1-3 提高效率途径：审慎使用 选择合格委员 确定适当规模发挥主席作用 = 5 * GB3 考核委员会工作2.联系实际，谈谈管理在社会发展中的作用。 (1)管理是维系人类正常社会生活的条件； (2)管理是社会资源有效配置的手段；(3)管理是社会生产力实现的基础； (4)管

23、理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。3.需要层次理论在管理实践中的应用。理论基本内容：5种需要。主要论点：最迫切需要是主导动机，激励是动态的，基本需要由低到高，需要不同时期强度不同。主要理论贡献：将人千差万别需要归结为基本需要。在管理中应用：满助不同层次需要，满足不同人需要。4.组织结构的形态及相互关系。组织结构的形态：直线职能制，事业部制，矩阵制，模拟分散管理的特点。直线职能制与事业部，事业部与矩阵制，事业部与模拟分散相互关系5.如何才能进行有效沟通。（1）有效沟通特征：及时、充分、不失真。（2）有效沟通的障碍。沟通过程：编码阶段、传递阶段、解码阶段、反馈阶段。因素分析：语言障碍

24、、心理障碍、组织障碍、文化障碍。（3）促进有效沟通的对策：发讯者做好准备，传达有效信息，及时反馈与跟踪，上级言行一致，利用窗口模型，改善沟通有效性，创造支持性沟通氛围，采用断言型沟通网络，充分利用主动倾听，发挥非语言型沟通手段，了解沟通环境，考虑文化因素。6.期望理论在管理实践中如何运用。（10分）理论基本内容 1964年“工作与激励” 激励=效价V*期望E：值得去做，而又努力有可能做到。基本公式扩展：激励=效价V*关联性I*期望E管理中应用 确定适宜目标，提高职工的期望值，增强工作绩效与所得报酬间关联性，正确认识报酬在职工心中效价。7.甲研究所设备先进，人才济济，但却一直没有很高水平的科研成

25、果。该所负责人王所长采用“重金悬赏”的方法。他坚信“重赏之下必有勇夫”，但收效甚微。为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度：迟到3分钟要罚款100元。为此，员工有时为准时到达，不惜打出租车上班。该所员工的出勤率一直保持较噶水平。在一次行业研讨会上，规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果，并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自我组合、自主管理的方法。尽管乙研究所取得了这样的成绩，但王所长仍然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。 问题：（1）请结合人性假设理论，判断这两家研究所对人性的假设分别是什么？ （2）简述以上两种假设的基本观

26、点以及二者相应的管理方式。（1）甲研究所是“经济人”的假设（或依据X理论）；乙研究所是“自我实现人”的假设（或依据Y理论）。 （2）经济人假设的基本内容是：多数人十分懒惰；多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人的指导；多数人的个人目标与组织目标相矛盾；多数人干工作是为满足基本需要，只有金钱和地位能鼓励他们工作。 在这样一种假设基础上的管理方式是：一方面订立各种严格的工作规范；另一方面用金钱刺激来提高士气。即实行“胡萝卜加大棒”的政策。 自我实现人假设的基本内容是：一般人都是勤奋的；能够自我指导和自我控制；在适当条件下，一般人不仅会接受职责，还会主动寻求职责；大多数人都能发挥高度

27、的想象力、职明才智和创造性。达到组织目标被看成是最大报酬。以这种假设为基础的管理方式是为下属创造机会、排除障碍。 并且帮助下属挖掘潜力、鼓励和帮助引导下属发展。8.结合实际说明如何做好组织工作。(1)目标统一：组织目标层层分解落实到各部门、直至个人。（2）分工协作：即规定管理层次分工（要分明），部门分工（有利于目标实现，有利于部门协调），职权分工（直线职权、参谋职权、职能职权：发挥参谋作用，适当限制职能职权）。（3）管理宽度：根据实际确定自己理想宽度。（4）责权一致：职务、职责、职权三者相等，避免滥用职权，具备高度道德素质。（5）集权与分权相结合，根据实际处理好集权与分权关系。（6）稳定性与适

28、应性相结合，在稳定与变化之间寻求一种平衡，保证组织结构适应，有利于组织目标实现。9.试述决策的程序及其应用。（1）发现问题，确定目标：环境分析，制定目标（明确、具体、有挑战性）。（2）拟定备选方案：找出限制性因素，把握事物本质。（3）评价备选方案：方案的合理性；方案的经济性；正面/负面效果，必须是希望达成的目标。（4）选择方案：决策，注意方法和技巧。 (5) 执行方案：（6）检查评价，反馈处理。10.试述计划工作的前提条件。计划工作前提条件是计划在实施过程中预期的内外部环境，包括经济、技术、社会、政治和文化伦理等外部环境因素，企业现有生产技术条件等内部因素。具体如下：（1）按范围分：外部前提（

29、一般前提，产品市场，要素市场），内部前提（生产能力，组织政策、规定）。（2）按表现方式分：（定量、定性）。（3）按控制程度分：（不可控政治环境等，部分可控职工流动率等，可控内部政策规划等）。11.根据目标管理的含义，你认为组织有无必要开展目标管理，意义何在？（1）目标管理含义：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层分解落实，要求下属各部门主管人员以至每个职工根据上级制定目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。(2)意义：有助于提高管理水平，有利于各方面管理；有利于暴露组织机构中缺

30、陷，；有利于调动人们的积极性，创造性和责任心；有利于进行更有效地控制。12.你认为在组织中如何发挥有效沟通的作用。有效沟通要求：表达清楚；传递准确；避免过早评价；消除顾虑；积极沟通；控制沟通过程。（1）使组织中的人们认清形势。（新来人员认清，不断认清形势，主管人员认清）（2）使决策更加合理有效。（3）稳定员工思想情绪，统一组织行动。13.结合实际论述管理学在企业管理中的地位和作用（1）管理理论指导企业生产管理。（2）创新管理提高企业应变能力。（3）企业文化使企业软件管理更加系统化。（4）企业战略管理强调目标更新。（5）管理原理使企业权变更加灵活和精细。（6）人力资源管理使企业应对国际竞争。14

31、. 经营单位业务组合策略及战略意义。1-1 麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩阵，又称为：波士顿矩阵将组织的每一个SBUs（战略经营单位 ）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，哪个SBUs是组织资源的漏斗。1-2 画出矩阵图。1-3 BCG的策略 针对四种事业部门的策略对现金牛业务的新投资应限制在最必要的水平上，利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务。对吉星业务大量投资，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，最终会转变为现金牛关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。对于瘦狗不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现。1-4 BCG矩阵的战略

32、意义波士顿咨询集团的研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。15.迈克尔波特竞争战略理论。1-1 哈佛工商管理学院迈克尔波特提出管理当局怎样才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势。1-2 竞争战略的制定过程：产业分析选择竞争优势保持竞争优势。1-3 认为管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择与组织和产业的形势相适应的战略：成本领先战略；别具一格战略；专一化战略选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。1-4成本领先战略提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。企业怎么获得成本领先优势：高效率的运作；规模经济；

33、技术创新；人工成本优惠地取得原材料。1-5别具一格战略特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本。这种战略强调：高超的质量；非凡的服务；创新的设计；技术性专长；不同凡响的商标形象。1-6专一化战略集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势。成本专一化；差别专一化。目标是独占这个细分市场。1-7获得长期的成功必须阻挡来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势。16. 公平理论在管理实践中的应用。 理论基本内容：这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在

34、进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。假设前提：任何社会交往均看作交换过程。公式及其说明。主要论点：人们通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使得人们对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起人们的不满，人们就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。感到报酬公平。感到报酬不足。感到报酬多了。 在管理中应用：工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高

35、度重视。17. 结合实际说明如何有效激励调动员工积极性。1-1激励方法 常用的有四种：工作激励；成果激励；批评激励；培训教育激励。1-2工作激励通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情。工作分配要尽量考虑员工特长和爱好；工作要求既富有挑战性，又能为员工接受。1-3成果激励正确评价员工的工作成果，给员工以合理奖惩。赏要合理工作报酬公平合理，员工保持高昂热情。 罚要合情即时处理，事先警告，人人平等，对事不对人，起到火炉效应。1-4 批评激励通过批评激发员工改正错误行为的信心和决心。明确批评的目的；了解错误事实；注意批评方法对事不对人，用语恰当，场合恰当，时间恰当；注意批评效果。1-5培训教育激励

36、通过提高员工素质在增强进取精神，激发工作热情。思想政治觉悟教育；业务技能培训教育。18. 如何合理评价目标管理方法。1-1 目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。目标管理在企业管理实践中的应用，为企业带来良好的经济效益，同时也向企业提出了相应的要求。 1-2 目标管理制度的优点： （1）目标管理能有效地提高管理的效率。 （2）能有助于企业组织机构的改革。 （3）能有效地激励职工完成企业目标。 （4）能实行有效的监督与控制。 目标管理的

37、局限性： （1）目标制定较为困难。 （2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。 （3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。 （4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。案例题用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商银行未来发展战略的可行性措施。案例题参考答案1. 现存的竞争对手：其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。这些银行在专业化管理人才方面要优于中国工商银行。2. 潜在新进入银行：是否能进入中国银行业，以及有多少家外资银行进入在中国加入WTO之前，中国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。因此，为迎接入关后的激烈挑战，中国政府有可能放快在这方面的改革步伐，即中国工商银行将面临众多潜在进入银行。3. 替代品：金融领域市场化的发达，会提供给消费者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金融机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意力和