关于成本控制(共18页)

1、老师先跟我们讲一下(yxi)关于成本控制这方面的经验。唐发德我先讲一下我不是专家，对于成本来讲，在前十年的经营当中，可能大家的重视程度没那么高，因为利润空间是不能客观的体现的，所以对于成本控制来讲它是一个客观这样说，在九十年代经营的企业，基本上不在乎这个成本控制，不过正规化的企业他还是强调成本控制，我个人认为我们的成本控制总共就分为三大(sn d)类别：唐发德第一、是整个企业的决策层，就是方向层面的，就是决策层的成本，这个成本在进口的企业是越来越大的成本控制，当他决策一收，可能你所有(suyu)的努力都白做了，这是第一点。唐发德第二、就是我们的管理成本。管理成本，我们很多企业就有一个感觉，企业

2、非常小的时候，管理成本不高，企业很大的时候，管理成本也不高。为什么呢？举个例子，比如说这个企业超过一万人，那可能他的高管的工资是蛮高的。高管的工资就是管理成本当中之一，可是他有一个什么好处呢？因为他有一个上万人的管理企业，就是他的管理成本很高，但是分摊下来不高。如果你是一个中小企业，比如上五、六百人的企业，你的管理成本，这个工资，如果你请一个好一点的人才，可能就三、五万一个月，一年几十万，请一个差一点的人才，就是一个月一、两万，一年一、二十万，一、二十万跟五、六十万人才的工资级别虽然差一点，但是能力会差很多。这个成本如果你请五、六十万的人，在你的三五百人的企业做老总，这个成本就大了。这个成本是

3、在哪里？是管理中小企业的成本，可是为什么微小企业，他不需要请那么高的人才，老板一个人搞定了，下面还没有正规企业的主任、主管能力那么强，他的工资不高，管理成本要么就没档次，要么就上档次。唐发德第三、是我们的作业成本，比如说我们的采购作业，我们的业务作业，我们的技术作业和我们的生产作业，那这些作为成本在哪个地方会体现呢？作业成本我们从专业的角度来讲，就是把钱算好，从不专业的角度来讲，就是把人的氛围搞好，那这两个有什么区别？就是说一个很会算的人，把数算好了，但是不等于他把成本控制算好了，一个很会搞氛围的人，也不等于他会做成本控制，把这两个结合起来，这可能就二合一，所以在作业成本当中，我们从一个实际的

4、数字来讲，就是作业成本占整个成本的50以上。为什么呢？举个例子，我们做采购，采购把材料买回来，这个成本它不作为一个管理成本，也不作为一个决策成本，它作为什么呢？一个专业的作业成本，如果把这个材料买贵了5，如果我们一个企业，你的采购额是一个亿，那么5就是五百万，对吧？那这个五百万，可能一个亿的材料，大概就是三百人，制造业规模的（两百到三百人之间），两百到三百人，他的材料就已经是五百万的空间，那么可能两三百人，他一年的工资可能也就是一个几百万，那也就是说他一个采购就可以把一个团队的人员的工资，这个成本都可以把你毁掉，所以从这个层面来讲，从制造成本当中的一个作业成本，我们不要小看它，它是很大的，就是

5、光材料。唐发德我再讲一个，在现场当中的浪费，我们很多企业，传统企业，现在有一个趋势，在下计划订单的时候，为了防止出现不良状况，就做一个预补数，预补数做得好就是1到2，做得不好的超过5，甚至有的企业预补计划已经给你做了，但是事后还要来补，这个擦屁股的实就大了，很严重，我们很多企业从一个订单上面，就是每一次作业上面，可能不是那么重视，为什么呢？无非(wfi)就是下一个单几百套，补一个几十套，不觉得有问题，但是你从一年的财务数字来算，那你可能吓一跳。这是非常庞大的，所以你别小看这个作业成本。唐发德作业成本的根源又在哪里呢？我们很多中小企业没有摸到，因为我们很多中小企业，特别是小型企业，他对这一块来讲

6、，比如说采购谁说了算？老板。老板，这个企业是他自己的，没错，但是老板他有三个地方，我们不要(byo)认为它完全是正确的。第一个地方，老板凭什么？凭感情出发(chf)，跟哪个供应商多喝几杯酒，他的高很可能就是只高不下。第二条，这个老板对这个技术方面，对材料方面，不感兴趣的时候，比如说一个业务型的老板，那么他就会出现什么，就出现他没去在意这个成本，一般做业务出身的老板，他基本不在乎，我们的材料成本和作业成本。第三个问题是什么？如果我们的企业利润空间超过15（纯利润空间），他作业成本不怎么控制，要等到什么时候控制呢？等到财务给他一个数一年做下来，没钱赚，他头大了，他才会问哪个地方的成本高了。唐发德所

7、以在这个作业当中，小企业跟老板有关系，比如说材料采购。那么生产的作业成本又跟什么有关系呢？就是跟我们的管理者有关系，我们很多生产型的管理人员，它有两个区别：一个区别是我们一些企业从外面挖的一些相对来说是比较专业职业化的管理人员。那这种人他认为他是专业高手，他来的时候，所谓专业高手，他既会做还会写还会算，但是其中原来的团队对这种新来的空降兵，是不感冒的，也就是说所有的都有一个对抗期，我们通常叫磨合期。这个心理战，当原来的人战胜了新来的人，职业经理人有什么出路？第一条走人，另一条是同流合污，还有一条就是找到出路。大部分是跟原来的团队一样。一样很难做，我们在生产成本里面，我们的作业成本里面就是没有标

8、准化，就是其中第一。第二就是我们的这个作业氛围不好，作业氛围不好。为什么不好呢？跟三个方面有关系。一个方面就是我们的老大，所谓的老大就是我们的管理者，或者是最高的领导层。他本来就是一副死猪像，就是拉长脸，是阎王爷，那不会有笑脸，下面的员工也没有笑脸，不会笑脸的人，一种是麻木了，一种是被压制了，麻木是做了很久了，没有那种兴趣和开朗的愿景，是麻木的，第二个是被压抑了，压抑我们可能天天开会，天天骂人，那这样久而久之，下面的人就想着干脆我不说了，你骂吧，练就了一个长久的功夫，就是你不管怎么说，我都不开口。那这种情况之下，你所谓所有的一切的成本控制，都等于零。唐发德第三个是什么？第三个就是我们的人员一进

9、来，没有经过专业的培训，我们大部分的企业是这样，第一关人事部，人事部做什么？就是把公司简单介绍给他，这是第一，第二把公司相关制度给他，第三把相关的条件给他。好，三个事情一讲完了，干不干？干，OK，就把你带到了现场，交给用人单位，我们专业的人力资源部就这么一个水平，你说现场的主管(zhgun)还有什么水平？那没有了，他一领到人过来干嘛？直接进入战场，但连枪都不会摸，有的人会摸，但是没有训练过，他拿着枪不会打靶，打十枪只有一枪才能打准了，这九枪就是成本控制，所以一个新来的员工，他创造的价值，还没有他的损耗大，这个损耗就是没有经过专业的培训。现在很多企业醒了，很多企业很正规化的，他在现场都有一个培训

10、的道场，所以你看一下凡是那些正规化的企业，他的培训不是说在哪一个办公室，他是在专业的现场，他要把它做的现场，要帮到这个员工。他说我在这个现场，让你去做破坏，让你去损失，目的就是让你战争上到战场没有损失。唐发德为什么人家会投入这个东西，因为“值”。所以作业成本，这三大块我们没有去做一个关注，那就很痛苦(tngk)，我原来在经营企业当中，我所讲的决策管理作业，就是我自己很心痛的，我心痛是什么？我们有一次做决策成本的时候，我们做的是什么呢？我们做的就是刮胡子的刀，当时我们客户给我们的价格是3.5美金，当时是9块6，美金跟人民币的汇率是9块6，相当高，我们左算右算，我们只能赚到他17的利润空间，那在九

11、十年代17的利润空间是不合算的，而我们对这个客户，想跟他讨价还价是没有用的，那没有用的是什么？我们在做这个决策的时候，我们是接还不是不接这个单，当时由于我们企业的管理基础不是很好，那不接没单做，那先要做什么，养活自己，利润不高，我也能做，我们要做的就是这个决策对还是错，我认为是对的。唐发德但是我们由于在做这样的一个(y )事情的时候，我们就发现，上当了，上当到哪里？那个客户不到半年，对他全部的供应商，成本的价格，他立马会砍掉5，就是下降5，一下子他的价格砍掉5，等于是砍掉了我的成本，对吧？直接砍掉我的成本，那我还做不做？还得要做，那还得要做，那我们这个决策就要小心，为什么小心呢？当时我就提出了

12、一个问题，大家有没有更好的办法？就是说找到一个利润点比较高的产品，经过几天讨论没有，只有第二条路，就是我们选择，为什么客户要对我们砍价，无非两个情况，一个情况他碰到了困难(kn nn)，他的成本往下压，第二个是，他没有找到更好的企业来做出更好的产品，来取代它现有产品，所以他控制了我们，不是我们控制了他。当时九十年代的时候，我们通过半年订单(dn dn)很多了，我们就做了一个决定，决定是什么？我不做他的产品，我停止做他的产品，我们要做内部改善，通过一年之后，我的企业完全摆脱了以前的困境，上档次了，上档次之后，我们又把那个客户请到我们那里，他看了之后，就是三日不见刮目相看，一年不见，他发现我们的企

13、业，跟他所有的供应商差很远，他说要跟我们合作，接下来我就来机会了，3块5不做，他要跟我们合作，不是我找他合作，我们要5块，5美金，我们一下子就提高了1块5的美金，9块多的汇率，就提到10块，原来3块5只有10几，等于说他只有5毛，我的成本没高多少，而我的利润提高了，这个是什么？是决策，所以说这个决策，我们不是说只在某一个产品当中做决策，而是我们企业的管制，你搞不搞决策来起到一个作用，这是我们从决策成本来解决。唐发德第二个我们的管理成本，原来我们是630号管理者，一个人管10个人，我们一共6000多人，我们想来想去，我们能做到20个人，就一个管理人员，那我用什么方式去做突破？我做了一个大胆的想法

14、，可能很多的企业的老总不敢这样做，把600多号管理人员，全部放假，全场剩下3个管理人员，我在现场的员工当中，就提出了一个叫做储备干部，也就是说我让每一条班组线，一个人来做干部储备，就做半个月，这600个人放假，你回家必须用家里的电话给我打电话就有工资，他们都回家了，因为我们有工资还有差旅费报销，我的结果是如果没有他们，他们可能认为非他不可，我做到的一点，这些管理层全部回家，半个月回到厂里面一看，不但没有差，还比他在更好，所以我就相信，管理人员的工资，一个人可以管两个人的时候，为什么很多企业的管理人员多，而管不好，其实无非就是三个方面，因为我也总结了我自己的企业，第一个管理成本，就是管理人员最大

15、的利好，就是什么扯皮，一个问题可能一天没搞定，两天没搞定，最后叫做不了了之，花了很多时间在做沟通。唐发德那么这一点我们再多的人员会更痛苦，所以我们民间有一句话叫一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，我们在浙江的时候，用一个方式，就是绩效奖。管理层，假如一年的工资是四万块，我给他是五万块，这个一万块是绩效工资，原来是两个人的工资是八万，现在一个人我给他五万，差距是三万，是不是下降了40的下降，这是第一点，管理成本的下降。第二个是在沟通上，我们现在提倡生产一个流，我们只这种再生产这是不对的，所以我在那个时候就提出了一个要想生产一个流，先要管理一个流，管理不流畅，生产不可能流畅，管理流畅从

16、三个要素出发，第一个要素我把办公室打通了，所有的人员都在一个办公室办公，每一个部门只是有一个隔开的区域，没有像我们民营企业或者一些企业一样，国营企业他一个部门就是一个房，一个部门一个房，那么你要去沟通，还要敲门，而我们就不用，不需要敲门，只是在旁边每个部门之间，他原来的沟通屏障去掉。所以我们在这方面就把它做到沟通尽量通过工具，工具不能解决的，我们才通过会议。通过面对面的沟通。我们就发现省了很多时间。唐发德第二块，我们在管理当中是什么？我们管理当中，就是按流程，如果我们管理没有流程。张三，张三的做法，李四，李四的做法，所以我们的做法是第一个从硬件上就打通，第二个从流程，第三个从专业程度(chng

17、d)，专业程度就是我们的专业人员，你必须要有统一的培训合格，你才能做管理。所以我们这个专业程度，我们的管理人员，从哪一个层面着手了，我们很多企业的管理人员是老板任命，或者是他的上司任命，而我们的管理层不是，我们的管理层是竞聘来的，你想不想做最重要。你想做，而第二步你有没有能力做？第三步，那么公司上司和我们这个团队愿不愿意让你做？那这三个你都得到了，你才能做这个管理，所以我们这样的管理人员，他第一他自己有危机，他随时可能被第二个竞聘者给他竞聘下去(xi q)，第二个他不能犯大错误，一犯大错误，他就会拿掉，所以他每做一步都小心，既要考虑公司的利益，还要考虑下属的利益，还要考虑他部门的利益，所以他是

18、一个多方位都要考虑的人，所以他做的时候很起劲，他不是为谁在卖命，而是要对自己的竞聘的承诺在兑现。唐发德这样在我们的管理人员，都是主动的，而很多的企业管理人员，一次说动，还不一定动，第二次也不一定动，第三次要等到你发脾气了才动。第二个做得再好，跟我没关系，跟上司有关系，但是一旦作错就跟我有关系，所以他不敢创新，一个管理层他没有创新意识，也就是说我们这个水永远是不流动的，就是死水。所以你看那个水，水怎么才有力量(l ling)？波浪型的，一下就飘很高，人的能力特别是管理能力，作业能力有限度，管理能力有没有限度呢，一个人管一个人可能辛苦，一个人管一百人一千可能就不辛苦了，说明什么？管理的潜力有很大，

19、所以我们很多企业的老板总经理，比不过人家一个正规企业的班组长，你不专业，就是土八路，在这个我们就是用几招方式，把管理层的人员，精简，精就是能力提升，简就是两个一个来动。那么双赢的结果就是他自己的收入提高，那么公司的管理成本下降。对吧下降。那么我们的作业成本其实原来我们的作业成本，我们公司在我带的团队，我带之前和我带之后的两三年的比较，就是成本下降了八个点，下降八个点，我们算一下，一年大概是四、五十个亿的产值，一年的采购成本，整个成本加起来，包括采购成本，大概是三十几个亿，三十几个亿，下降八个点可以算一下，就是我一年省都省它几个亿出来，这个不得了，所以当时我们的董事长嘴都笑得合不拢，他无形之中就

20、把钱省出来了，所以我们很多企业说，老师我们现在已经到了极限了，没办法控制成本，我说你们到了极限可能走了一个误区，我们整个作业成本，不是说用打压的方式去做。唐发德举个例子，我们今年做一百个产品，我们投入的作业成本，其中某一个人力成本十五块钱，一百个产品叫一百块钱，你投入是十五块钱，那你的人工成本就已经(y jing)占了15，如果说我们这个一百块钱要十五块钱，我怎么去下降它，如果我们把它压到十二块钱，那我问各位，我们的作业人员，愿意干吗？不愿意对吧？那么不愿意干，请问他的收入是只会高，还是只会低？只会更低，那么他的心情会不会更好，只会更差，那么更差的时候，请问他那天做的产品的不良的数字会多，还是

21、会少。会更多，那么你这样的压这个成本，请问是好事还是坏事，不是好事情，所以不要强压，第一步要焦点放在人员的工资单价上，不是主要焦点。第二个焦点就是我们作业成本完全放在材料的单价上，我们一定砍材料价格，可以砍，供应商肯定想啊，可能你减少了15的材料成本，但是你的不良和整个材料对你整个产品的影响度会差很多。这是第二个。第三个我们不要去做的一个，我们不要把他的指标性压得太死，我的意思是什么？我的意思是作业成本，先要让大家找到有这种兴趣，比如说我们的生产现场人员，他是一个操作人员，那么在同行业当中，都是三千块钱，中等的，而我要让他去创造一个四千块钱，从哪个出发？提高效率，效率一提高，比如说提高30，三

22、千到四千，他的工资刚好也是提升30，是相等的，你这个成本没有增加，也没有减少，但是你的利润增加了，利润增加了的时候，公司(n s)应该觉得在人工上，我不跟他计较，但是我总体利润会增加，为什么呢？我们举个例子，我们住的厂房，你一个月生没生产都有利润空间，但是你生产多了，我的利润空间就大了，作为员工来讲，他原来一个月三千，现在一个月四千，一个人拿到工资之后，他只会看数字，三千还是四千，他不会说什么？我这个月特别辛苦，怎么才四千块对吧？唐发德所以我们从这个层面来讲，我们的作业成本，不要主要在强调一个“压”，先启动氛围，在启动氛围的前提下，我们再一个成本控制(kngzh)。所以我们是这样做的，我们那个

23、时候的工资是同行业的两倍，我们的人均产值也是同行业的两倍，是不是我们的成本低呢，这是我的亲身经历。范昊非常感谢老师对我们学员的倾囊相受，老师主要讲了，如何控制成本，非常感谢唐老师给我们学员带来的解答。我们看一下问题，第一个问题天津市天津市东丽区联合运输有限公司姜经理提出的，经过多年的经营，老业务几乎没有可以(ky)控制的成本的空间，这样的情况下，还如何在提高控制成本的幅度？唐发德要看是业务成本，还是产品成本，如果他的业务人员已经达到平衡了，业务成本也好调，比如说原来这个区域有五个人，把这个客户做服务，那我们五个人刚好做这个区域的服务，看起来是平衡的，也就是说忙得过来，堆码，那么我在想，做成本下

24、降，你只做单方面是不行(bxng)的。要双赢的，我的考虑是从这方面去考虑，从五个人当中调出两个人，只用三个人去做，三个人我拿五个人的收入，给三个人当中，剩下采取两个人的50加到这三个人，是不是他的士气高了，从我们人力成本来讲，我省了一个人，对吗？那业务来讲，业务成本一个人一年大概是二十万，五个人一年是一百万，我现在用三个人，我给他八十万，对吧？那给他八十万，那我省出了多少？二十万，我的成本也下降了，对吧，这是第一。第二就是大家五个人都没动，五个人都没动，我的业务成本跟原来一样，但是我从现有的服务当中，扩大服务，扩大服务，就是我增加营业额，原来五个人，一个月可能做两三百万的营业额，如果我增加另外

25、一个成本进来，我可能做六百万，那我翻了百分之多少，我的人员给他一个相应的成本给它，那么我们来想，我们是不是公司从整体成本是不是下降了，这是第一，第二我们的员工，我们的服务人员是不是得到更高的收入，所以我们不要把这个数字看成是静态，而是要把它变成动态的，所以这个是讲他的业务成本。唐发德好，如果是讲我们产品的成本，就是某一个区域范围内的产品，比如说我们讲了原有的几个产品已经很成熟了，那么产品面临同行业的压力，就是同质化的竞争，大家都有，你的是9块9，他的是9块6，你不可能往上升，你的量比他大，他是9块6，你就得是9块5，但是反过来你的制造成本可能会比他高一点，这是第一；第二要么就是你的业务成本比他

26、高一点，做宣传，品牌吗，可能你卖点就是卖品牌，品牌是用钱换来的，那么你怎么办？你就从量上面去考虑，如果你原有的9块9是卖多少，现在我的9块5，如果在原有基础上增加30到40的份额，那么你综合起来，因为什么？因为你的业务成本低了，你的管理(gunl)成本低了，那相对你利润空间会大。也就是说你要去调整你的策略，这跟你的策略有关，这样的一个成本去核算。所以说你可以根据市场的竞争点，可以从一些优惠政策，从一些你的宣传去着手，增加你的产能效应，从这些方面去考虑。范昊非常感谢唐老师的细心的解答，之前老师做全面的分享，我想这个问题，我们的姜经理(jngl)已经得到满意的答案，下一位祁连制造发展有限公司齐总监

27、，我们公司是一家生产制造企业，在制造成本控制上面已经相对有些经验了，只是我们目前正在决策一个新项目是否要启动，这中间我们应该如何把控这种决策成本？。这是老师刚刚分享的时候得到决策成本的话题。唐发德你要上一个新项目，无非它有几种可能性，第一个可能性，我们这个团队有没有对新项目很熟悉的，第二个就是我们对这个新项目的市场(shchng)摸底，摸透没有，这个新项目一上去，我们将会碰到哪些竞争对手，第三个就是我们新项目，我们在市场当中结果产生一个数字，就是我们从中谋得的利益在哪里，我们要想决策成本的价值，首先第一步就是要控制它的风险，就是说我们不能让这个项目一旦花了一定的代价，然后他就成为一个流产，那么

28、这个方面怎么办呢？因为我们很多企业的决策失败，叫做一人堂，我也不反对，我曾经(cngjng)也是这样的，就是比较霸道，但是现在的一人堂，从哪方面去做呢？就是反面报告去做反面的对比，一个人有正反面的思维，我们把反面的思维全部罗列起来，管他是一人堂，还是两人堂的组织，让他的正面跟反面去做比较，如果他在比较用客观的数据，来回驳了产生正面的价值的时候，我就觉得这个项目可做，这个讲的条件是，客观的价值，不是拍脑袋的，就是客观的什么？就用数字化，那么这个价值是什么？是让我们所看得到的。这个方面去。那我们真实企业当中，缺就缺这个方面，我看到很多企业上项目，都没有这个方面的东西，只有正面的，一腔热血，一上就死

29、了。唐发德所以从这个程度来讲，我们面临的市场，将是越来越客观，我们要做的东西应该也是越来越理性，我们感性是可以，但是我们在做一项决策的时候，绝对不能感性用事，而是用理性去做。所以我他的这个问题回答，就很简单，用反面的东西去跟正面的去做碰撞。范昊去碰撞，唐老师主要跟我们讲了一个控制风险的重要性，一人当和两人谈需要碰撞一下，我们现在的市场越来越客观，我们应该做的就是要用反面的东西去碰撞。好我们再看下一个问题，这里有一位李孝清经理，公司是以销定产，每月生产任务不定且产品品种多，产量也不同。请问：管理费用和财务费用如何分配？唐发德这个是很通常的，很多企业他的订单，现在是市场化，市场经济。不是计划经济，

30、现在是以销定产，有两个费用，一个是财务费用，一个管理费用，财务费用又分成两类，一类叫财务有预算的范围之内，一类叫非预算范围，所以它的财务费用来讲，应该从这种订单不稳定，产品多变化大这个财务费用怎么去做呢？我认为无非就从这三个方面着手。第一个方面是根据他的产值比去算。就是根据多少来做他的财务预算，就是财务费用。唐发德第二个是什么？第二个就是先把它固化，先把它固化，就是说哪一个部门需要多少钱开支，那么一个财务(ciw)成本数字它无非有两种，一种是固定成本，一种是非固定的。还有一个可分的，就是一个可把它先预见的，可看得见，一个是看不见的，怎么办？我们先把能够预见的，能够固化的就把它固定好，有一些东西

31、是很难的。举个例子，他订单太散，产品系列太多，然后他的采购的量不是很大，那么他的采购单价相对没办法去做规定，那么实际上他这样的企业，他应该有一点，对每一个订单不同的材料，都要去做不同的财务核算，就是针对每一个单来做，做财务核算，那么我们的管理成本，他这样的管理成本也会高，高在哪里？因为他不同的变化，不停的变化，而就产生管理的难度大，管理难度大，而且还出现什么？出现接口不良，接口不良就产生管理费用高，接口不良是什么？这样的企业问题多，他这样一做怎么办？所以他的管理费用可以产生包干制，这是第一。第二他可以采用以单位核算的利润分配制，就是从而控制了它的管理成本，而比如说我有一个朋友，他企业不大，名字

32、大，什么叫名字大，他做这个行业，十三类产品，他做完了，牛吧，他企业只有六百人，所以他的管理可以叫四个字，绝对混乱，不是相对混乱，他头大了，老板没折，因为老板你想要解决问题是不可能的，不要说解决了？看到每一个手下提的问题，你不要去解决，就一看到那些问题头就大了，没有办法的情况之下，我就帮他出了一个主意，把它按照产品的类型分出去，分成一个一个类型，这个产长定位制，你说了算，这个赚了钱怎么分，我只要控制你的实际程度就OK了，然后他有一个目标利润值，比如说今年你这个分厂你赚一百万，一百万是保底(bo d)，原来就做一百万，超过一百万的你拿50，你今年做了两百万，那么剩下减去一百万，还有一百万，甚至我只

33、拿三成，你拿七层，请问这个厂长是不是充满了干劲，他去管一小块就可以了，所以这个管理成本就低了。唐发德他一盘和，盘和的情况下，他13个项目，13个小分厂，每一个小分厂就是几十号人，12个分厂都在原有的基础上都翻了两倍，只有一个分厂没有翻，那我们要分析，到底(do d)是他人不行，还是市场萎缩，如果人不行，让他自己来说，要不要给他机会，还是把他换掉，所以我们应该有这样的机制，让每个人去充当一个小小的王国，刚好也符合了中国人的心理。中国人每个人都喜欢当老大，就让他做老大，当这种潜能挖掘之后，就成立股份制，就是给股权给他，但是你不要先给股权，先给股权就死得很惨，我的意思让他先尝到一点甜头，再给他一点甜

34、头，不要一次就做完了。范昊非常感谢唐老师的对这个问题的解答，也给我们分享非常棒的案例，唐老师刚才主要讲了财务费用首先是分预算内和预算外来考虑，第一方法就是从产值比来进行的预算，这种预算和不同于另一种，就是固化部分，这个固化对我们来说就是把能固化那部分成本先把它做好，对每一个单另外再去财务核算，管理费用这一块，给我们讲了一个包干制，一个厂有13个产品，然后(rnhu)分开给不同的人去管，这样既提高这个厂整体的利润，而且这个管理的费用也大大的降低了。下面(xi mian)我们即将就要进入上半节答疑休息时间，休息之前，我们老师先来看这样的一个问题，广西丰银建设投资有限公司 营销总监杨总提了这样一个问

35、题，当老板不认可你的财务计划时，您应该怎么做？老师这个问题好像就是刚才我们并没有提到，给我们解答一下可以吗？唐发德这个不能怪老板，因为我们中国企业的老板95是不懂财务，他不懂财务，就跟他的出身有关，我们绝大部分老板是什么出身呢？是做营销出身的。做营销出身的，他有三个优点，第一个优点就是说他能喝酒，不会喝酒的，也会往死里灌，灌多了，也会喝了；第二个会忽悠，跟客户之间，他会讲一大堆的江湖的东西(dngx)；第三个他自己敢于行动，人家不敢干的他敢干。而有一个问题，这是老板最头痛的，就是看到你给他很多张的文字和密密麻麻的数字，他为什么不愿意看，第一个看不懂，第二个看多了会头痛，主要更大的原因，他怕被你

36、的数字把他套住了，那么怎么办？因为我们不可能去改变老板，只能改变自己去影响老板。这个很重要，可是我们很多的总监，包括很多的财务总监，包括很多的总经理，做了一大堆的东西，老板没看，不认同的时候，你就认为老板怎么样？其实我也碰到了，我原来那个老板，我做了一个预算方案，他不好意思说他没看，其实他没看，但让我自己看着办，后来我就把方案拿回去了，只有把它变成更简单的，因为我专业他不专业，所以我们做规划的人，做预算的人，一定要做到简单，一定要让他看到敏感的数字，所以我们要摸到老板的爱好，但是我们不能完全偏向我们的爱好而不管我们的工厂，所以我们要有责任心的把整个东西简单的反应给他。这是第一个方面。唐发德第二

37、个方面你在他的面前，要灌输，要引导你这个方案的重要性，可以找一些由于老板不看的方案，或者说由于方案没有去实施而导致的一些企业亏损，甚至倒闭的现象要给他讲，让他心里有触动，对吧？也就是说让他喜欢上你的方案，但是前提就是你不要搞得太专业，太复杂。你要把它变成简单化，我相信你可以影响你的老板，但你没办法一下子去改变你的老板。范昊非常感谢唐老师对我们这个问题的分享，唐老师主要强调了，我们咱们老板他不是做财务的，我们不能给太专业的表格和数据给他看，我们要把这些东西简单化，从老板的角度来考虑，时间过得很快，我们的答疑已经过半，在休息之前，我们先来看一个问题，在我们中场休息之后，再为大家进行解答，我们看这里

38、有一个深圳市比安达电子有限公司的财务主管提的问题，成本核算是按照计划成本还是实际消耗成本，如果2个都算进行比较，这样人力精力都有限，我听很多公司都是采用计划成本BOM成本进行核算，成本核算会偏高，而他们司是采用实际成本消耗核算的。我们先请老师稍做休息，十分钟之后回来，这十分钟的时间也欢迎我们的学员们在我们右侧的板块进行答疑互动，我们下一节再见。范昊欢迎大家回到华企专家答疑(d y)的直播现场，我是大家的主持人范范，今天我们请到唐发德老师，为我们分享如何科学的成本控制这个话题，在刚才一个小时里面，我们已经回答一部分学员的问题，接下来我们继续挑选一些有代表性的问题跟大家交流，在休息之前，我为大家留

39、下了这个问题，是深圳市比安达电子有限公司的财务主管的问题，成本核算是按照计划成本还是实际消耗成本，如果2个都算进行比较，这样人力精力都有限，我听很多公司(n s)都是采用计划成本BOM成本进行核算，成本核算会偏高，我司是采用实际成本消耗核算的。唐发德成本的核算，你肯定要按照现实的客观成本来核算，现实的客观成本高或者低，你肯定事先有一个理论成本，如果没有理论成本，你光有实际成本，那你就没有一个差异，就没办法到底从中了解到底哪一个是高，哪一个是低，我们的计划成本当中，就是说理论成本，是以什么为主题？它的来源，就是我们所谓的BOM表，就是我们的材料需求清单，这个BOM表很多企业就会出现计划成本跟实际

40、的成本差别很大，问题在哪里？不要从两个数字去着手，我们要从我们的BOM表出发，这个数字准不准，我们很多企业的BOM表，他有一个地方是忽略，忽略在哪里？他的易损耗键没有拉入BOM表，我们很多企业对打箱封箱的胶质，或者打包带没有算进去，忽略了一些易耗品，而我们原来(yunli)所作的BOM，我们已经算到它很精，我们把打箱的箱子，需要多长的胶质，把它分摊在每一个产品，它所占的是多长，我们这样一算下来，也就是说我们把所有的物料，哪怕它只有一分钱，我们也要列进去，这样就出现什么？出现我们所有的都在控制范围？这是第一。唐发德第二还会出现小数点的问题，我们是以一块钱为小数点，还是为一毛钱为小数点，还是以一分

41、钱为小数点，我们很多企业对于那个分数不理了，把角数四舍五入，这个会出问题的，比如说一个产品，这个1.79元，我就算1.8元，四舍五入算来的第一个就多了一分钱，一百个一块钱，一万个就很客观了，就对不上号了，你一个材料多一点点，十个材料多很多，所以我们很多企业做BOM表的时候，就比较粗略，我们应该要把BOM表，要做得细。好刚才我们那位提问问题的这位学员说到的就是工作量很大。我认为我们在研发设计输出的时候，就应该输出了这个BOM表，叫材料清单，而且输出的时候，我们要不要做这个产品，我们应该进行一个财务核算，如果我们这一步没有做，随便做一个东西出来，先做了再说，那很痛苦，你再客观没钱赚，所以什么叫有的

42、放矢，也就是说我们要有计划的去做，所以这个你再忙，工作量再大，如果你不做，你的工作量将会只是更大，为什么？老板问你到底成本高还是成本低，你用什么回答。唐发德你也不清楚，所以前期我们认为他忙，后期可能会出现问题，所以我们做财务不要(byo)嫌麻烦，你嫌麻烦就会出现更大的麻烦，所以我做企业当中，我的计划和预算是我看得非常重要的一部分，后面做的，我们只能用预先的理论，去衡量我们的实际，到底有多大差异，前提是我们的理论数字的精确度，到底精确到什么程度？这个是依据，没有依据那么你所产生的客观，只有证据，那没有比较，没有参照物。比如说我们把两米以内的人都去掉，把姚明抓过来，你说他是不是特别高，这些普通人的

43、都是一米七，而姚明达到2.12米，那没有其他的参照物，只有姚明，你说他高还是低，不知道了，所以我们要出现一定要有可比较的东西。范昊好非常感谢老师对我们这个问题做了一个非常全面的回答，老师主要强调了，在BOM里面(lmin)，首先大家最容易出现的问题，就是忽略了，易损耗键，因为这个易损耗键一开始没有重视，BOM又是非常严格的控制，后面就会出现很大的误差，第二点关于小数点的问题，工作中0.000几就不管了，但是我们生产当中，都是非常巨大的量，可能聚少成多，就是很重大的问题。还有这位学员提到的，非常忙没有经历做，我们老师强调即使再忙也要做，现在不做可能未来的工作量就越来越大了。我们看下一位，宋桥学员

44、，企业成本(chngbn)管控部门如何设置责任与权限，才能发挥出成本控制的作用，促进公司生产制造，降低企业成本？唐发德这个成本控制部门，在一个角度上，会与很多其他部门成为一个对立的，也就是说是管制他的，从我的角度出发，我认为这个部门是多余的，为什么叫多余，成本不是这个部门去控制的，是所有人去控制的，比如说我们全厂一千人，每个人每天节省十块钱，一天就是一万，那我们一千人，假如说成立这个部门，这个部门五个人，这五个人天天二十四小时的成本，他也没办法达到一万，那么这个部门要想成立，他惟一要做的一件最重要的事情，就是做我们成本重要性的宣传，帮助我们其他部门去降低成本，而不是说他去设一个又一个的槛让其他

45、部门去转，我也很反感，那个东西拿一个扫地的，或者是擦桌子的，来当他的保障，这个很重要，我们只有一个，让全原来节约成本。我的出发点是这样。而且节约成本，我们跟什么有关？跟激励措施有关？因为中国人都很现实，我凭什么帮你节省十块钱对吧？我凭什么跟你节省，跟我又没有关系，所以我们很多企业的管理层拿了那份工资，好像是说，我要在老板面前，在高层面前，表现出你多大能力，这个错了，你应该设定一个好的方案，让企业看到有利润，让我们每个人员都看到有甜头，这才OK。唐发德比如说我碰到一个企业，他是做线路板的，线路板的有一个车间专门是钻孔，钻孔最大的成本就是钻头，我看最多一个人一天算是了一个钻头，一个钻头162块钱，

46、16X162块钱是什么概念，一个人搞定2000多，他们全厂将近有一百个人做这个事情，平均一天听说我看了最多的一天就损失了400多的钻头，一天将近6万多的，一个月100万，我们做这个成本控制是不是要把它压制，每个人一天是损失一根还是两根呢，老板没办法，我也没办法，那我只用了一个办法，先按他的损耗数字的高低，因为看板方式，告诉(o s)所有人，让他觉得没面子，一个礼拜从一天几百根的钻头，减少只损耗六十根，这个数字就是奇迹，我们找到一个点，这个六十根是一个基础，在六十根的基础上，你减少多少钻头的损耗，拿50来作为这个部门的奖励，最高的是他们一天损失的钻头不到十根，请问这个学员我这样的成本控制方法，我

47、没有专门的成本控制部门，但是我就把它的钻头一天几百根到十几根，节省了多少倍，所以他们的领导他们的老板，最后都讲了一句话，他说没想到，你没有用方法而是最好的方法，其实我们用了一个让我们的每一个人去动脑筋。他们的这个工作人员，他节省的钻头，他有50的利润，160多块钱一根钻头，他少损一根他就有80块钱，他一个月少损耗3根他就要多两百多块钱，而我们作为企业方，我们找到一个基数的时候，我们再往下降，我们就要给我们的操作人员一个激励，这个就当做省了不是公司省，也不是上司省，而是为他自己省，也奔头了，中国人都讲奔头，我跟你干，一个月你拼命的讲降成本，但我的收入没有提高，我的动力在哪里，所以我们的管理层你要

48、想到(xin do)如何去激发人。范昊非常感谢唐老师给我们讲的这个问题，唐老师核心的建议，其实专门成立一个控制成本的部门没有必要的，即使有这样一个部门，他主要做的事情就是一件事情，就是向其他的部门去宣导这个成本的重要性，老师还讲了一个案例，其实成本控制要让每一个人都参与，这个参与不光是一个宣导，最好还要让员工能够享受到，就是这个节省下来的成本的这个空间，我们的管理层要和员工进行一定的分享，给他们足够的动力去参与这件事情，如果你还有进一步的问题，想跟我们交流，请积极(jj)在后面的互动板块跟我们互动。下面我们再来看下一个问题，这边有一位聚成四平代理的学习顾问为我们客户提的一个问题，成本控制是不是

49、只有生产制造行业才是非常重要的一个环节，像单纯的销售或者服务型行业，成本构成部分单一是不是就好控制一些？唐发德成本控制，除了制造部门以外，所有的都要控制。比如说我们的政府，有没有成本控制啊，有？对吗，我们做服务的也有成本控制，所以我们所有的都有成本控制，凡事涉及到成本，都有控制，都需要控制，我们不能说，只要制造业才有成本控制，其实服务业的成本还比制造业更难控制，为什么呢？因为它的变化性太大了，比如说我们做销售的，不同的客户所发布的成本绝对是不一样(yyng)的，不可能说，我这个客户也是五块钱，那个客户也是五块钱，光交通费，都不一样。对吧，你不能说那个五块钱，我不去，可能那个就要八块，你去不去，

50、肯定要去的，所以我们服务成本控制，就要注意，第一不能从打压着手。举个例子，比如我们的销售人员去客户那里，你说坐摩托车要钱(yo qin)，那我买单车，但是你骑单车跟打摩托车去到客户那里不一样，现在反过来坐摩托车不够档次，你要开车去，你没车怎么办？租车了，你这个车不租没问题，很可能你这个单没了，那个企业就看到，走路进来，和开摩托车进来的，销售员肯定不行，我跟他合作肯定不行，现在都看档次，所以说你这个东西该省的才省，不该省的就不要省。我们怎么控制呢？其实销售的成本是跟业绩挂钩，现在很多企业没办法去控制销售成本，怎么办？根据你的业绩的比例来算，比如说一百万的是3，有3的成本，你怎么搞是你的事，你一个

51、月你做到一百万，我给你三万，你不去没问题，你只要搞定，因为销售过程不重要，结果重要，但是做生产过程比结果重要。这是一点。唐发德第二点我们所有的成本我们靠两个字“改善”，没有改善是不行的，而且改善，我们绝大部分的企业的改善，是从老板那里发出来的，老板今天看到现场有问题，把一个人都骂都一顿，才开始改善，骂的时候骂成猪一样，谁来出主意，没人出主意，但是好的企业不是的，好的企业改善是从员工来改善的。我一个客户最后发展到全员改善，我记得有一年，他们全年光是员工提出的改善方案，而产生降低的费用和成本是925.36万元，这个数字不得，相当可观，所以他们的老板说了一句话，他说没想到我的人员(rnyun)还这么

52、厉害的，其中有一个员工，有一个奇迹，他一个人一年光为企业节省成本好像是36万还是37万，大概是这个数字，那我们想一想，那个员工，他一年给他发的工资，就4、5万块钱，但是他为公司光省钱就省了几十万，那么省了30多万，你公司要不要给他奖励，要啊，所以公司就给了他产生价值的10，还是15，10也有3万多，15有5万多，加上他原有工资4万，就将近10万了，那我想请问这样的一个方式，你企业可行吗，他省了几十万，原来是我白给他几万钱，现在不是，现在他帮我省了几十万，这个员工也开心，所以他们的员工没有一个人是懒的，看到所有问题，每个人都会提，他们的平均数字是每个人每个月会提一到两个改善方案。这个才叫厉害的，

53、所以我们的管理层，关着门去想事情是没有用的，真正帮我们改善成本的是我们的员工，这个很重要。唐发德比如说我们一个(y )企业的采购，他买了东西回来，我们很多企业的材料价格是封闭的，但是我们这个客户就采用跟我原来企业一样，叫阳光化的，阳光化一出来，这些员工就起劲了，他们到处去到打听这个材料的价格，最后他们的材料成本下降了17，这个就是节省成本，所以我们很多地方只要把它阳光化我们的成本自然会下降。范昊非常感谢老师对我们这个问题的解答，老师主要强调的就是其实所有的行业(hngy)都是需要进行成本控制的，并不是只有生产制造才需要去关注这个问题，我们的服务行业的成本虽然难于控制，但是我们可以从两个方面去注

54、意一下，首先注意不要光打压，不该省的就不要省，老师特地给我们强调了这个问题，你可能一些不该省的成本，你节省了之后，反而让你的营业额降低了，第二个方面老师给我们强调成本要靠两个字叫改善，改善光靠我们的老板是没用，要从我们的员工开始做起，调动员工的积极性，我们员工和公司都能力得到改善，实现双赢，这样我们的成本控制也可以做到更好的境界了。老师我们再继续看一下下一位学员的问题，这里有一位游客，他提了这样(zhyng)一个问题，企业的物流成本需要去降低的话，应该怎样去监控，他讲的应该去怎样监控这个物流成本的问题？唐发德这个物流成本是分两个方面进行的，一个我们现在很多企业的物流不是自己的车，用的是物流公司

55、的，那么物流公司的你怎么去降成本，就跟采购是一回事你要选择好的物流公司，我们物流成本的降低，就是你要去看，首先你要保证你的东西很准时，不加任何损坏的到你的顾客手上，这是条件，我们的物流它的成本跟什么有关？跟这个物流公司的物流线的物料多少有关？也就是说他的量越大，他的物流费用越低，量越小，他的物流成本就越高，所以我们不要去照那种量不大，发货，两三天才发一次货的公司你不要找。第二是我们内部的物流，就是前面的是物流公司，第二是我们内部物流，会出现什么？就出现这个量不大，我们也要派车去接，去送对吧，那么这个物流成本也高，这个真的是高，那我们怎么办呢？我们就可以采用一个方法，什么方法？我们采用零散制，我

56、们有一个是通过制造业来讲，那我们就要采用一个流的方式，一个流的方式就可以减少很多物流，减少很多物流，这是第一。唐发德第二，我们采用这个打包的方式，什么打包？比如说我们这一条线有十个客户，那么我把十个客户的东西装在一个车里面，就是分散化，也可以节省，实在碰到那种特别特别的，比如说又要准时交货，或者要怎么样的，这个成本你省不了，以后我们在接单的时候，就要考虑到物流的问题。就是我们把一些客户串联起来这样的方式去解决，所以我们这物流的成本是可以，还有一点，我们很多企业，用一个大车送一点货，那我不如找一个小车去送，因为我们的成本更低。所以我们原来公司大概有四、五十辆专门送货的车，规模是比较大的，我们对这

57、个车，原来是我们公司的车，后来我们用一个方式，把内部车变成外部车，变成他自己的，让他自己来搞定，为什么呢？因为最起码我省了这些车每一年的维护费用，对吧？而且我还把那个一算，因为很多车不饱满，他赚不到外快，在我们内部还得我全部承担，但是我把车变成他自己的，他除了做我的，还可以赚别的外快，我的成本低了，光我们五、六十辆货车一转换，一年的成本节省了190多万，就这样省下来的。范昊好，非常感谢老师，老师主要给我们讲了物流方面，首先第一个外部(wib)物流，然后外部物流，我们尽量要找一些量大的物流公司来进行合作，因为这样我们的成本就可以得到降低，然后另外就是对于我们内部物流，老师也讲了一些方面，主要就是

58、比如说要大车运少货这种现象，尽量的避免，这样你们的成本就无形的太高了。老师我们再看一下下一位学员的问题。这是深深圳市比安达电子有限公司 黄梅芬主管的问题，在生产型电子企业，物料比较多的情况下，还有较多退货未及时处理不可能全部清点，月底(yud)抽盘，如有遗失情况，仓库去别的地方拿过来充当保证自己的帐实一致你也不一定会发现。车间生产过程中造成成品遗失物料遗失情况也存在，财务如何更好监控。唐发德这个问题，从他讲的客观的事实来讲，说明这个企业管理存在很大的问题，一个客户退货退那么多回来，说明我们的企业质量有问题，这是第一个问题，第二就是我们的财务管的东西太笼统，残酷里面，专门做退货的，把它定格，不能

59、充数，第二你退货回来你老是不处理的，你不管是什么(shn me)财务都搞不清的，因为全部积压在那里，所以企业运营来讲，对退货的管控要非常重要，我们要做到，不要说日事日清，最起码一个星期要清一次，退货这一块，也就是说对退货回来的东西，一定不能过一个礼拜，一定要清理，该返修的，你要返修好，该报废的要报废掉，堆在那干嘛，堆在那又不能增值，要把这个事情处理，才能引起他们的重视，这是这个企业管理的程度，如果你们对退货的质量不去抓，光从仓库去抓，光抓了皮毛，这个不是根本问题，问题是你为什么这么多退货，光退货回来去解决，那叫马后炮，我在企业当中，我强调，我不希望你搞很多很多的表格给我，我要的是出去的东西出的

60、是好的，退货回来要追责任的。我们所有人都要买单，只有把它做好，所以我们解决了退货的问题，你的那个串货就解决了，你退货没解决，你今天比昨天多，明天比今天多，你财务，财务人员的数据客不客观，要靠运营数据，所以要解决财务问题，要先解决运营问题，所以我们财务部的人，你不要把问题本末倒置，不要认为，你财务就是解决问题，财务解决个鬼问题，运营你没有解决，你财务能解决问题，我就不信，所以我们本末不能倒置，我们要从运营出身。范昊老师(losh)主要是跟我们这位学员讲，您这个问题，思路要转换一下，您现在关注的点可能只是皮毛上的，我们要根本上解决这个问题，你反映这个情况主要是退货的问题，我们老师就强调了一下，退货