第七章质量改进ppt课件

1、第七章 质量改良主讲：孙战文第一节 质量改良概述组织必需将质量改良确立为长期的、继续的过程，由最高管理者担任1、质量改良也被称为突破的含义ISO9000中质量改良是质量管理活动的一部分，努力于加强满足质量要求的才干。朱兰以为：质量改良是有组织地获得的良性改动；前所未有的绩效程度的实现。良性改动包括：1改良产品特性，添加顾客称心，经过质量方案活动实现 2降低缺陷，减少浪费和消除顾客不满，经过纠正措施方法实现.第一节 质量改良概述2、质量改良的特点：a 质量改良不同于质量控制质量控制只是满足质量要求，是维持，而不是突破 b 质量改良是以工程的方式实施的启动改良工程，组建团队，资源支持，根据任务流程

2、，运用改良工具和技术实施改良c 质量改良是普遍适用的最初是制造业，后效力业、消费过程、其他业务活动，政府、教育、医疗机构等适用于硬件，也适用于软件适用于财务、产品研发、市场营销 .第一节 质量改良概述d质量改良是无尽头的由于：顾客需求无尽头、人的发明性无极限、人总是能找到更好的方法e质量改良是有本钱的建立改良制度，发动资源需求本钱培训员工参与改良团队任务、运用改良工具要本钱诊断慢性浪费的缘由并治疗需求本钱f质量改良的成果主要来自于关键的少数工程插头槽径大插头假焊插头焊化插头内有焊锡绝缘不良芯线未露其他3367521382201156120123.第一节 质量改良概述3、质量改良的意义质量改良最

3、早从20世纪60年代的日本开场，使日本成为经济超级大国的主要缘由。a 质量改良是企业在猛烈竞争中生存和开展的保证b 质量改良是企业不断满足顾客要求的需求c 质量改良是消除慢性浪费、提高企业竞争力的重要手段 .第一节 质量改良概述4、质量改良的对策a 在一切层次的运营方案中都设立质量改良的目的b 建立实施改良的过程，并且设立专门的实施机构c 树立广义质量的概念，改良过程不仅运用于制造过程，也运用于其他业务过程d 包括高层经理在内的一切层次的人员就如何履行各自的质量管理使命接受培训e 对普通员工进展充分的授权促进他们参与质量改良活动.f 建立评价目的以衡量实现质量改良目的的进展情况g 包括高层经理

4、在内的各级经理人员对于实现改良目的的进展情况进展评审h 对于杰出的质量绩效广泛运用贬责手段i 修正薪酬制度以鼓励和表扬各自职责范围内所获得的成果.第二节 质量改良的组织实施1、质量改良阻力的类型(来源)：准确识别存在的阻力并采取相应措施是获得质量改良胜利的重要前提a 错误认识质量越高本钱越高本钱中有质量保证本钱和不符合本钱方向变动质量保证本钱如检验、丈量、维护、售后效力等不符合本钱如报废、返工、返修等本钱b 既得利益集团质量改良势必使组织及机构调整、职责权限重新划分 c 习惯和惰性经过沟透明确质量改良的重要.第二节 质量改良的组织实施2、高层管理者的赞同与参与高层管理者的亲身参与对于实现继续高

5、速的质量改良是不可或缺的。高层管理者在质量改良中的角色a 参与质量委员会 b 同意质量愿景和质量方针 c 同意主要的质量目的d 建立质量改良的根本框架 e 提供资源 f 评审进展情况g 表扬认可 h 修正薪酬制度.第二节 质量改良的组织实施3、质量改良的正规化和制度化1建立正规化的质量改良推进机构第一层：建立质量管理委员会是质量改良的第一步第二层：建立工程团队最高质量委员会的职责：a 确立质量方针 b 确立质量改良的目的 c 对主要情况的估计d 制定选择工程的程序 e 制定实施工程的程序 f 为工程团队提供支持g 建立衡量进展情况的方法 h 进展评审 i 对团队进展贬责j.修正薪酬制度以反映出

6、继续的质量改良所必需的变化 .第二节 质量改良的组织实施2质量改良的制度化方法：a把质量改良的目的纳入到每年的运营方案中b使质量改良成为职位阐明书中的一个组成部分c将对质量改良进展情况的评审纳入到最高管理层的审核制度中d修正考核和薪酬制度，其中要包括质量改良绩效的目的，并给予一定的权重e营造鼓励质量改良的文化气氛 .第三节 质量改良的任务流程1工程的提案与选择：工程的提案、工程的选择、工程的使命陈说1工程提案 提案来自组织一切层次来源：正式的数据系统 专题研讨，如顾客调查、员工调查、审 核、评价、与竞争对手的质量对比 顾客反映 现场报告 质量对社会的影响 管理层 普通员工：是大量提案的源泉，鼓

7、励他们提出质量改良提案和参与改良活动调动普通员工提案：鼓励员工提出改良建议、进展专访、头脑风暴法.第三节 质量改良的任务流程2工程的选择由质量管理委员会授权秘书机构，普通是质量部门担任挑选的准那么：必要性可行性能够的改良效果成果的可衡量性变革的能够阻力挑选的结果：提出一个排出优先次序的引荐工程清单.3工程的使命陈说 编写、公布其意义：定义了所期望的最终结果 使命被补充到每一个团队成员的职位阐明书中，有利于明确的责任 确立了工程的正当性 授予团队成员以权益.第三节 质量改良的任务流程2建立工程团队质量改良工程团队由6-8人组成，担任诊断过程和治疗过程根本责任：实施所委派的使命并遵照通用的改良程序

8、建议修订使命陈说开发需求的丈量方法向要了解情况的部门和人员通告进展情况和成果.第三节 质量改良的任务流程3诊断过程：分析病症推测缘由方法：头脑风暴法、名义小组法提出缘由用因果图分析缘由的相互关系验证推测并确定缘由验证方法：现实验证、流程图、过程才干分析、过程分解、关联研讨、实验设计.第三节 质量改良的任务流程4治疗过程：备选方案的选择：在实践条件下的测试和验证：抑制阻力实施变革：5建立控制，稳定成果：效果评价方法：陈列图、因果图、控制图、流程图、过程才干分析等在新程度上控制.第四节 六西格玛管理最抢手的质量改良方法、产生于摩托罗拉1988年获得美国马尔科姆.波多里奇国家质量奖公式：百万时机缺陷

9、数DPMO=单位缺陷数(DPU)/百万个出错时机如，消费100万个产品最多3.4个废品 反复100万次某过程最多3.4次出错.第四节 六西格玛管理实现六西格玛目的的六步法：a明确他所提供的产品效力是什么b明确他的顾客是谁?他们的需求是什么c为了向顾客提供他们称心的产品和效力，他需求什么d明确他的过程 e纠正过程中的错误、杜绝无用功f对过程进展丈量、分析、改良和控制，确保改良的继续进展.第四节 六西格玛管理六西格玛管理循环图也称MAIC循环P187图7.4DMAIC循环包括前5步对问题确实立(Define), 和第6步对问题的量化及数据信息的搜集(Measure), 对问题的分析(Analyze

10、),处理问题和提高质量(Improve), 以及对系统的完善与控制(Control). .第四节 六西格玛管理胜利实施六西格玛的关键原那么：a高层管理者的承诺b与公司当前的任务重点、战略以及绩效测评体系进展整合能否与公司战略整合是六西格玛成败的关键c过程思想过程是六西格玛的必要先决条件和关键活动 d确保收益.第四节 六西格玛管理e多层次的、深化现场的指点GE中多层次的指点有：倡导者：六西格玛中的关键业务大黑带：质量指点，担任战略、指点、部署以及结果黑带：六西格玛专家，担任跨职能的改良团队和任务工程绿带：质量活动指点，数据分析和培训 f培训g不断强化和奖励.第四节 六西格玛管理实施六西格玛的支持

11、性工具：a根底统计工具：统计思想、假设检验、相关回归分析 b高级统计工具：实验设计、方差分析、多重回归 c产品设计和可靠性d丈量 e过程控制 f过程改良g实施和团队.第五节 其他的质量改良方法戴明环(PDCA循环)的四个阶段：a方案plan:了解现状、描画过程b实施do：行动方案的验证和实施c学习(检查)check：评级结果、记录教训、决议进一步改良d行动action：使改良规范化转化成制度规范 P191图7.5.第五节 其他的质量改良方法“突破朱兰定义为组织经过改良实现前所未有的绩效程度。朱兰质量改良程序：突破次序a提出证据 b工程认可 c建立突破的组织工程团队d诊断过程：数据搜集、整理、分析 e治疗过程： f坚持成果： .第五节 其他的质量改良方法克劳斯比质量改良程序：a管理承诺 b质量改良团队 c质量丈量 d质量本钱的评价 e质量认识 f纠正措施g建立零缺陷工程的特别委员会 h管理者培训 i零缺陷日 j设定目的 k消除错误的缘由l认可 m质量委员会 n重新开场 .第五节 其他的质量改良方法戴明、朱兰和克劳斯比的方法比