质量整改思路及工具ppt课件

1、质量整改思绪及工具运用格力电器重庆绩效管理部外管科2021年6月5日.培训目的1. 正确规范地回复格力整改报告；2. 一次性问题整改到位，问题不反复发生；3. 自动进展质量改善，如零下线改善等.教材构造1.处理质量问题的途径2.质量整改的根本流程 2.1问题处理型 2.2课题达成型3.常用质量工具的运用4.一个案例5.总结：四项原那么+四不放过.1.处理质量问题的途径1.1 思绪：PDCA+CAPD1.2 方法：新老七大工具.1.1 PDCA的内容及特点1.1.1 PDCA的内容：谋划Plan：制定方针、目的、方案、管理项等；实施Do：按方案实地去做，去落实详细对策；检查Check：把握对策的

2、效果；处置Act：总结胜利的阅历，实施规范化，以后就按规范进展。对于没有处理的问题，转入下一轮PDCA循环处理，为制定下一轮改良的谋划提供资料。.1.1.2 PDCA的特点：1四个阶段一个也不能少。2大环套小环，在PDCA的某一阶段也会存在制定实施方案、落实方案、检查方案的实施进度和处置的小PDCA循环。3每循环一次，产质量量、工序质量或任务质量就提高一步，PDCA就是不断上升的循环。.1.2 PDCA循环的步骤和方法PDCA循环可分为四个阶段、八个步骤，每个步骤的详细内容和所用的方法如以下图所示。A PC D遗留问题纳入下期总结阅历纳入基准发现问题分析缘由找出缘由制定措施执行措施检查效果.1

3、.3 PDCA的职责分布7.效果维持8.反省及今后方案6.效果确认3.方策拟定2.课题明确化与目的设定1.主题选定4.最适策清查5.最适策实施P管理人员D作业人员A管理人员C检验人员.1.4 PDCA和质量工具的关系PLAN1. 陈列图法,直方图法,控制图法,工序才干分析,KJ法,矩阵图法2. 因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,分布图法3. 陈列图法,分布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法4. 目的管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法DO5.系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法 CHECK6. 陈列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法

4、, 检查表,抽样检验ACT7. 规范化,制度化,KJ法8. 在下一个改良时机中重新运用PDCA循环.1.5 PDCA循环的灵敏运用PDCA循环并不是一套固定的规范程序。因应不同的问题和时机，PDCA循环在运用上也会有不同的变化。国内质量管理与PDCA专家戴久永就指出，根本上问题可以分为“课题达成型和“问题处理型。根据不同的问题类型，将采用PDCA循环和CAPD循环两种方式。.1课题达成型：P-D-C-A 主要针对的是可预见的、放眼未来的问题例如上级要求提高产品良率，着重方案的拟定与最适方案的抉择。 针对此类问题，适宜采取正统的“PDCA循环，由Plan方案开场逐渐达成 。适用范围： 如：质量统

5、计分析和改良，QC活动，月报、周报分析等.2问题处理型： C-A-P-D 主要针对已出现的问题例如消费线的机器发生异常，强调现状把握与要因分析。 对此类问题，那么需先经过Check检核去找到缘由，所以整个循环过程就会变成“CAPD查核-反思-谋划改善-实施。 适用范围： 如：客户赞扬质量问题的处置，厂内不合格事项的分析处置等.2.质量整改的根本流程2.1 问题处理型：C-A-P-D2.2 课题达成型：P-D-C-A.2.1 问题处理型以客户赞扬的质量问题整改为例2.1.1 客户赞扬信息确认、查核C2.1.2 评价、制定紧急处置方案(A)2.1.3 分析缘由和制定对策P2.1.4 实施对策并验收

6、、规范化D.2.1.1 客户赞扬信息确认、查核C接到客户赞扬后，供方应立刻反响：1核实客户赞扬信息，并传达至相关单位 用量化的术语详细阐明与该问题有关的顾客埋怨，如什么问题、地点、时间、程度、频率等。可采用5W1H法存在的问题： 没有本人的调查，把顾客对问题的描画当作本人问题确认的结果，但这能够只是问题的外在征兆而不是真正的问题。.2组建质量整改小组存在的问题： 没有与相关单位组建整改小组，分析整改由质量部门一手包办。如此做法既缺乏相关单位在消费或技术才干等方面的支持，又不利于提升责任单位的质量认识和问题分析处置才干。3调查厂内消费、出库信息4清查在制品、在库品、在途品数量存在的问题： 没有清

7、查和遏制在制、在库、在途制品，导致不合格产品再度流向客户。下一步：制定紧急应对方案.2.2.2 紧急应对方案A目的： 即紧急遏制措施。保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离 。方法： 对客户赞扬问题的严重及影响程度进展评价，对在制品、在库品、在制品制定紧急应对方案。 如：全检、返工、隔离、报废等。留意： 1.对运用紧急应对方案处置后的制品，需做上相应标识，如“已全检、“整改后制品等，并报客户评价赞同后方可送货。 2.紧急应对方案也叫“纠正，即为消除已发现的不合格所采取的措施 。.2.2.3 分析缘由和制定对策P1分析缘由： A、从多层面、多方向来分析缘由 思绪：5M1E、5W1H 工

8、具：因果图、系统图、脑力激荡法 B、分析要深化，直至根本缘由 思绪：5why突破砂锅问究竟 C、从两方面分析缘由： 为什么问题会发生？ 为什么问题会流出？.2 制定改善措施 A、纠正措施： 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的缘由所采取的措施。 B、预防措施： 为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的缘由所采取的措施。 C、制定措施应思索： 、SMART原那么 、5W2H原那么如何了解纠正、纠正措施、预防措施？.2.2.4 整改措施实施与验证1实施整改措施 措施跟踪：格力2措施验证：针对措施的执行情况进展检查。3效果验证：针对措施执行后的产质量量情况进展统计验证。3防止再发生和规范化 A、规范

9、化的目的 技术沉淀、提高效率、防止再发 B、为了贯彻实施规范，必需对员工进展知识和技术的教育和培训，使规范成为员工思索习惯的一部分。 C、改善后之作业最好采用推移图和控制图继续追踪控制。 D、规范化的方式包括但不限于控制方案、作业指点书、技术规范、培训记录等。.2.2 课题达成型.1 选择课题2 现状调查3 设定目的4 分析缘由5 确定主要缘由6 制定对策7 按对策实施8 检查效果9 制定稳定措施10 总结和下一步计划目的到达目的未到达PDCA.2.2.1 选择课题1课题来源：指令性课题通常是企业迫切需求处理的关键问题，由上级主管部门作为一项必需限期完成的义务，以行政命令下发。指点性课题通常由

10、企业质量部门根据企业实现目的需求，把一些难点详细化的一批课题予以公布，供QC小组选择。自行选择课题大多数课题由小组本人来选择，在消费现场或任务现场存在的问题，发动群众集思广益来处理的课题。.自选课题的思索： 针对上级方针、目的在本部门落实的关键点来选题 从现场或小组本身存在的问题方面选题。 从加强班组管理方面来寻觅问题 从用户下工序不称心的问题中去选题。 从用户反响、埋怨的意见来找课题2选择课题能否恰当的评价准那么： A、能否符合上级方针 B、重要性 C、迫切性 D、难易性 E、可实施性 F、经济性 G、时间性.选择课题应留意：A、课题宜小不宜大。 所谓小，就是指目前存在的影响产质量量，影响消

11、费效率或是呵斥耗费搞的详细问题作为课题。例如：降低*不合格率； 所谓大，就是课题所包含的内容庞大复杂，综合性课题，需求到达的目的很多，涉及面很广，需求很多部门通力协作才干完成的课题。例如：ISO9001规范认证B、要尽能够选择能以特征值表达的课题，其特征值要有可比性。 课题应能弄清现状：问题严重到什么程度？差距有多大？能以特征值明确表达。.2.2.2 现状调查1为什么要把握问题现状？ 明确问题严重到什么程度，最高到达多少，最低到达多少，动摇有多大，与要求有多大差距等，只需彻底掌握现状，才干做到心中有数2如何进展现状调查？ 与客户进展质量交流或到客户现场确认 从企业的统计报表中进展调查 到消费现

12、场进展实地调查 留意：用数听说话。.3找出问题的症结所在 研讨任何过程，假设是存在着两个以上的矛盾的复杂过程的话，就要全力找出主要矛盾，抓住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。找出问题症结所在的方法 A.分层法： a、按一定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。 b、如何分层：操作人员、机器设备、作业方法、原资料、时间、丈量、环境、缺陷等 B.陈列图法：找出关键的“20%的影响要素。 还有调查表、直方图、控制图、分布图等简易图表.2.2.3 设定目的为什么要设定目的？ 1经过现状调查，找出症结所在，估计处理程度，测算到达的程度。明确经过小组活动，将问题处

13、理到什么程度 2为效果检查提供根据留意： A、目的要与问题相对应。 B、遵照SMART原那么。 C、要阐明制定目的的根据。设定目的常用的方法： a.柱状图； b.折线图等.2.2.4 分析缘由1分析缘由要展现问题的全貌，运用头脑风暴法。2分析缘由要彻底，不断分析到末端缘由。3要正确、恰当地运用统计方法。分析缘由常用的方法： 5M1E、因果图、系统图、关联图、陈列图等.2.2.5 确定主要缘由三个步骤1把查找到的末端要素搜集起来，由于末端要素是问题的根源，故主要缘由要在末端要素中选取。2 在末端要素中看看能否有不可抗拒的要素。3 对末端要素逐条确认，以找出真正影响问题的主要缘由。 确认常用的方法

14、： 现场验证 现场测试、丈量 调查、分析 调查表、简易图表、分布图、正交实验设计法.2.2.6 制定对策(1)提出对策。(2)研讨、确定所采取的对策。 留意点： 分析研讨对策的有效性 分析研讨对策的可实施性或可操作性 防止采用临性的应急对策时间性 尽量采用依托小组本人的力量，本人动手可以做到的对策 经济性(3)制定对策表：把对策内容落实到对策表中去。 对策表按5W2H、SMART原那么制定。.2.2.7 实施对策怎样实施对策？ 1按“对策表的要求逐一实施。 2每条对策的实施，要按照对策表中的“措施栏目逐条实施。 3每条对策在实施完成后要立刻确认其结果。 4假设确认没有到达对策表中所定的目的是，

15、要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。.2.2.8 确认效果如何进展效果检查？1与小组设定的课标题的进展对比 A、用柱状图进展效果对比 B、用折线图进展效果对比 C、用直方图和过程才干指数进展对比2与对策实施前的现状对比，用陈列图对问题症结变化对比.2.2.9 防止再发生和规范化1把对策表中经过实施已证明了的有效措施如变卦的任务方法、作业指点书；变卦有关工艺参数、图纸、资料、规章制度等初步纳入有关规范，报有关主管部门同意。至少要纳入班组作业指点书和班组管理方法、制度。2再到现场跟踪、确认，能否按新的方法操作任务和执行了新的规范、方法、制度。3在获得效果后的稳定期内要做好记录，进展统计，

16、用数听阐明成果的稳定情况。稳定期的长短应根据实践需求确定，只需有足够的时间阐明在实践运转中效果是稳定的就可以。.2.2.10 总结1总结所选课题完成情况；用现实和数据讲话。2对相关问题未处理而影响效益的应作出方案，作为下一次活动要处理的课题。3总结心得领会和获得的无构成果。.3. 常用质量工具的运用.4. 一个案例.5.总结5.1 四项原那么：1PDCACAPD循环嵌套原那么；2查清问题比处理问题重要原那么；3谁产生谁处理原那么；4结果导向原那么。5.2 四不放过：1问题不清楚不放过；2未找到根本缘由不放过；3措施无效不放过；4措施没有规范化不放过。.5W1H客户方面的信息厂内内部的信息wha

17、t出现什么问题？问题种类、特征？核实问题。与客户反馈的是否一致？where客户哪条生产线、哪个环节发现的？哪条线、哪台设备生产的？when什么时候发现的？什么时候生产的？什么时候出货的？who谁发现的？谁生产的？谁检验的？how不合格数量多少？比例多大？数量有多少？在制品、在库品、在途品why为什么会产生/流出问题？当日内部是否有发现异常？.5M1E呵斥产质量量的动摇的缘由主要有6个要素： 人Man： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体情况等； 机器Machine： 机器设备、工夹具的精度和维护保养情况等； 资料Material： 资料的成分、物理性能和化学性能等； 方法Method： 包

18、括加工工艺、工装选择、操作规程等；环境Enviromen： 任务地的温度、湿度、照明和清洁条件等；丈量Measurement： 丈量时采取的方法能否规范、正确；.5WHY范例: 为何停机？问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么会光滑缺乏?问4: 为什么吸不上油?问5:为什么磨损了?答1:由于机器超载, 保险丝烧断了答2: 由于轴承的光滑缺乏答3: 由于光滑泵吸不上油来答4: 由于油泵轴磨损、松动了 答5:由于没有安装过滤器，杂质跑到里面去了 经过延续五次不停地问“为什么，才找到问题的真正缘由和处理的方法，在油泵轴上安装过滤器。 假设我们没有这种追根究底的精神来开掘问题，我们很能够只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有处理。.“五个为什么是一种提出问题的方法，用于探求呵斥特定问题的因果关系。五问法最终旨在确定特定缺陷或问题的根本缘