六标准差教学ppt课件

1、六標準差教學1.前 言Six Sigma 提供了企業領導人一個新战略方案，為服務業與製造業改造流程、提升顧客滿意度、強化競爭優勢及維持高額獲利。國際知名企業奇異(GE)、摩托羅拉(Motorola) 、花旗銀行、漢威 (Honeywell)、柯達等皆已努力於Six Sigma 之推動，效果顯著。另國內企業部份，有漢翔公司、車壬電子等皆全力Six Sigma之推動效果顯著。它是品質控制新利器，可幫助企業追求更高度的品質，要求與完善的製作流程，將製造過程的不良品接近於零，提供更優質的績效管理方案，達到全方位顧客滿意之境界。2.6210件233件3.4件456每100萬次的不良發生件數3.6 Sig

2、ma 的 範 圍事 業 目 標目 標 設 定部 門 別 目 標業 務 設 計業 務 改 善事 業 成 果整 合6 Sigma的範圍Segment戰 略技 術生 產銷 售流 通服 務查檢要點例業 種規 模地 域特定顧客特定用途企業戰略事業戰略市場戰略行銷戰略認知品質機 能品 質商 品 化生產設計生產技術零件調配生產才干生產設備生產期間低 成 本產 品價格設定促 銷途 徑銷 售 力進貨期間配 送 網流通庫存配送中心流通費用速 度對應體制品質保證資訊提供顧客維護服務水準4.99% 的 信 賴 度所謂99%的信賴度意思是 平均每1個小時郵件遺失兩萬件 平均每天約有15分鐘喝進含有危險污染的水 平均每1

3、週有5000件手術失誤 平均每1天大型航空公司有兩次降落失誤 平均每個月的停電時有7個小時5.66 的 機 構0.002PPM68.27%95.46%99.73%平均管理界限管理界限-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 123453.4PPM1.54.56.M A I CMAIC(1)MEASUREMENT ( 測 定)(4)CONTROL ( 為定著改善結果的管理)(2)ANALYSIS ( 分 析)(3)IMPROVEMENT ( 改 善)(1)專案：通常為期週。(2)召集人：BLACKBELT。(3)約束BLACKBELT的MASTER BLACKB

4、ELT。(4)BLACKBELT與MASTER BLACKBELT為6 Sigma 專家。(5)縱橫矩陣營運(CHAMPION GREENBELT)。6Sigma活動是組成專案小組來營運。7.M A I CMAIC()目標指標化以什麼指標作測定？目標點數期望點數()設定評價基準()基礎統計處理使能解讀結果以作變換、加工依評價基準來搜集()搜集情報8.MAIC()要因間的關聯全公司最適化與部份最適化的調整。缘由結果相關評價。()為達成目標的主要因分析()優先順序的設定雖是重要的主題但為本人公司的弱點。發現優點彌補弱點()中心評價9.MAIC()黑帶、綠帶的角色改革的組織化。黑帶援助專家援助。()

5、改革的方向決定()改革的實行挑戰、現場的功夫。達成時間、評價基準、推行責任者。()里程碑的設定10.MAIC()審查審查方法、時機、結果的數量化。差距度評價、資源再分配、黑帶援助。()關鍵要因的排除()挑戰性計劃的策定定著化、STEPBY STEP。系統化、查檢點。()改革水準的維持11.的重要性測定分析改善管理MEASUREMENTANALYSISCONTROLIMPROVEMENT傳統型管理手法6 Sigma 手法面積的大小表示專案活動的份量。12.Six Sigma有關品質改善手法像QCC ,QES,TQM都側重在工廠作業流程，鮮少觸及辦公室及客戶服務等範圍。要把Six Sigma的功能

6、發揮到淋漓盡致，就必須將公司的願景Vision與Six Sigma的行動方針緊密結合在一同。其次是聆聽客戶的聲音Voice of Customer，透過關鍵品質分析CTQ Flow Down)來滿足客戶需求，建立共同的任务方式，在商場上提昇公司的競爭力。習得Six Sigma的五大步驟(DMAIC)並執行於任务專案上，習得的品管工具表現在任务用ANOVA分析員工離職率)，甚至日常生活上用Pugh矩陣)。面臨問題先分析缘由，用數字來了解現況，透過嚴謹的步驟去解決問題，並建立一套長治久安的機制防止問題再度發生；如此一來，Six Sigma將提 供最終極的任务保证(The ultimate job

7、security)。13.Six Sigma回歸企業經營的根本面以有效的流程做出高品質的產品滿足顧客需求，並能獲利依然顛撲不破。業務的中心就在產品與顧客。不僅能幫助公司衡量、分析績效，還能改善企業管理方式。另一定義就是近乎完美地達成顧客要求。為一全面且具彈性的系統，可用於獲取、維持和擴大企業的胜利。驅動的要素：在於洞悉顧客之需、嚴格运用事實、資料和統計分析，以及全力關注業務流程的管理、改善和創新。事業胜利包括：撙節本钱、提高生產力、擴大市場占有率、留住顧客、縮短周期、減少誤差、改變文化、開發產品和服務、其他好處等。加了類固醇的全面品質管理。14.兼備的天分Genius of the And)我

8、們能 我們還能 減少錯誤近零 加速完成任務 讓人們了解和改進 讓任务方式維持 流程與程序 在控範圍內 衡量和分析我們 運用創新的解決 所做之事 方案擴大能量 讓顧客非常開心 獲利豐碩 15.奇異的胜利奇異的胜利歸功於熱情的投入和努力。每年銷售成長五倍、淨利成長近20%。節省的本钱達一四億美圆。股價每年成長21.3%。摩托羅拉的股在年隨著美科技股重挫16.AlliedSignal漢威的胜利AlliedSignal高階主管認為Six Sigma：不僅僅只是數字，而是追求杰出標準的意志表現；用盡能够的工具，追求創新任务方式，絕對不遲疑。Allied Signal一位處長所言：它改變了我們的思維方式及

9、溝通方式，過去很少談到流程和顧客，現在我們開口閉口都談這些主題。17.Six Sigma 的好處維持胜利不墬：維持兩位數字的辦法就是要靠不斷地創新和組織再造，也就是【封閉環圈系統】。人人設定績效目標增強顧客價值：奇異公司威爾許表示：六標準差中心部分在於以顧客為重，學習顧客看重的價值是什麼，並計畫要如何能在賺錢的前提下達成顧客要求。加快改進比例倡導學習與交叉傳授執行战略性的變革18.Six Sigma 的工具和主旨常識是最不平凡的知識可以直接運用或輔助六標準差措施的熱門主旨：電子商業和服務企業資源規畫精簡製造任务顧客關係管理系統企業战略結盟知識管理依作業來管理以流程為中心的組織全球化即時庫存生產

10、19.Six Sigma 的工具和主旨Six Sigma 的六大主旨： 主旨一：真心以顧客為尊把顧客擺首要位置。主旨二：管理依資料和事實而更新強化【事實決定管理】的水準。主旨三：流程為重、管理和改進流程即行動所在，通往成功的交通工具。主旨四：主動管理主動就是指在事前採取行動相對於事後才反應。主旨五：協力协作無界限【突破藩籬】是威爾許事業胜利的四字訣，去除阻礙、改善團隊协作，公司上下裡外全面進行。主旨六：追逐完美、容忍失敗20.Six Sigma 的關鍵概念當一個組織能接受本人的弱點並從中學習，還能先後矫正，比較會有效果。企業系統中的搖晃或中斷稱做是Variation)。會對顧客產生負面影響的不

11、良變異稱為defects)。持變異觀點的好處：檢視變異有助管理階層進一步了解企業和流程的真正績效。六標準差重要的第一步是清楚界定顧客需求，就像列出一張明晰的需求明細表，語稱這些需求為高品質的必要條件 (CTQs, Critical to Quality)。誤差就是任何產品或流程未能達到顧客要求的事件或不测。 21.簡式標準差換算表假设他的良率是他的DPMO是 他的標準差是 30.9% 690,000 1.0 69.2% 308,000 2.0 93.3% 66,800 3.0 99.4% 6,210 4.0 99.98% 320 5.0 99.9997% 3.4 6.0 22.標準差衡量優勢始

12、於顧客提供一致的標準結合宏大的目標23.Six Sigma 的三大战略流程改進流程設計再設計流程管理24.Six Sigma 的三大战略Six Sigma 改進與管理战略 全都以組織的流程為重。三方連結一體正是Six Sigma所引進的最關 鍵(亦最不為人知)創新之舉。企業再造大師韓默Michael Hammer)指出：持續改進【與企業再造，在流程的存續中，可以長期相輔相成。首先，流程經過強化，直到有用的生命期已過，這時由企業再造接棒。然後又著手強化，新一輪循環再度展開】。舊習不改將難在六標準差有所做為25.為何要Six Sigma世界級一流企業：GE、Motorola 、Honeywell

13、、Texas等現 有 企 業DMA IC減少經常性浪費建立學習型組織整合現有的战略規劃6S igma減少週期時間(Cycle Time)提升顧客滿意度強化中心競爭力添加企業獲利才干D M A I C26.誰需求Six Sigma等風雨中的企業獲利不佳企業欲超越競爭對手“突破型企業瓶 頸頻繁的改善活動過多的規劃太多的管理系統.等 Six Sigma(六標準差)另一種選擇另一種選擇27.Six Sigma 的改進方式五、控制一、界定二、衡量三、分析四、改進28.DMAIC方式中流程改進和流程設計再設計途徑總覽六標準差改進流程流程改進 流程設計再設計確認問題 確認規格或大型問題界定要求 界定目標改變

14、願景設定目標 釐清範疇與顧客要求驗證問題流程 衡量做到要求的績效精確問題目標衡量關鍵步驟 搜集流程效益資料投入發展因果假設 確認【作業典範】確認幾個關鍵 評估流程設計 問題根源 添加價值未增價值 瓶頸間斷 替代方案 要求事項再確認一、界定二、衡量三、分析29.DMAIC方式中流程改進和流程設計再設計途徑總覽六標準差改進流程流程改進 流程設計再設計想法根除問題 設計新流程 挑戰假設測試解決方案 運用創意 任务流原則解決方案標準化 執行新流程、結構、 衡量結果 系統設立維持績效的 建立衡量和檢討制度 衡量標準 以維持績效視需求匡正問題 視需求匡正問題四、改進五、控制30.Six Sigma & T

15、QM六標準差所展现的胜利潛力，超越全面品質管理所能達成的改進水準。 TQM的圈套 六標準差解決方案 缺乏整合 企業與個人的底線 領導層冷漠 領導層帶頭衝31.Six Sigma 服務更具挑戰性無形的任务流程任务流和程序的演進短少事實與資料欠缺搶先32.讓Six Sigma 適用服務業務服務竅門一：從流程著手服務竅門二：精確鎖定問題服務竅門三：善用事實與資料減少模稜兩可服務竅門四：別過度強調統計數字33.製造業的挑戰製造業挑戰一：目光放遠製造業挑戰二：不能只求過關而是要有改進 以ISO9000最為流行-阻礙了許多公司的改進努力。製造業挑戰三：調整工具配合他的製造環境34.讓Six Sigma產生

16、最大效果要懂得選擇、運用和調整六標準差的方法和觀點，以配合公司之需和條件。在新千禧年，聆聽顧客的公司才最有可能長期生存和胜利。全面品質管理在許多公司敗北的主要原因為企業領導階層承諾缺乏。高階經理人是坐而言，而非起而行。35.Six Sigma行動步驟確認中心流程與關鍵顧客界定顧客需求衡量現有績效排定改進措施的優先順序，並分析、執行擴充並整合六標準差系統36.Six Sigma行動步驟的優勢清楚了解企業其實是個連結顧客與流程的系統。有助做出較明智的決定並善用資源，以從六標準差改進方法獲取最大的效果。改進周期較短；多虧了好的第一線資料及正確的專案選擇。能以更精確的方法檢驗六標準差獲利無論是就金錢、

17、誤差、顧客滿意或其他衡量而言。能建構更堅固的基礎設施以支持變革和維持效果。37.衡量現有績效底線衡量量化評估當前近期的流程績效。能量衡量評估當前流程废品達成要求的才干。這些包括了一切流程的標準差分數，如此才干比較不同的流程。衡量系統以新的或更好的方法和資源，持續衡量以顧客為重的績效標準。38.排定改進措施的先後順序，並分析、執行改進的先後順序。以影響力及可行性來評估六標準差專案的執行潛力。流程改進。解決方案專為解決特定的問題根源而設亦稱持續或逐渐改進。全新或再設計的流程。創造新的作業或任务流程，以因應新的需求、整合新科技，或是讓速度、準確度、本钱效益大幅添加等亦稱為六標準差設計或業務流程再設計

18、。39.擴充並整合六標準差系統流程控制。衡量並監控，以維持績效改進的效果。流程的歸屬和管理。透過客戶心聲、行銷心聲、員工心聲及流程衡量系統等來源，對援助流程進行跨功能監督。回應計畫。能依關鍵資訊做出回應的機制，以便能調整战略、產品服務與流程。六標準差文化。一個立志要持續更新的組織，將六標準差主旨和工具融入日常業務環境的必要部分中。40.擴充並整合六標準差系統準確、管道暢通的顧客回饋系統。整合佳、無阻力的流程；任务接平順，生產線上下协作無間。即時衡量系統，能追蹤金錢流向以及主要作業的誤差、變動，和關鍵性來源如原料的變化等。精於匡正問題和促成改進是透過調校流程或是創建全新的流程、產品、服務，以符合

19、多變的顧客需求。41.六標準差組織以六大主旨為中心真誠關心顧客憑資料和事實管理流程為重、管理和改進主動管理無界限的合力促進追求完美但同時容忍失敗42.六標準差目標的三個層面企業轉型战略改進解決問題組織任务方式有了艰苦改變，別名【文化變遷】。例如：創造顧客為尊的態度更具彈性放棄舊有的結構或經營方法目標界定鎖定關鍵战略或營運弱點或機會。例如：加快產品開發提高供應鏈效率建構電子商務的才干矫正高本钱、重做或延誤等特定的問題。例如：縮短申請的流程時間降低零件缺乏的問題降低過期交貨的數量43.六標準差目標的三個層面決定可行性離不開三個主要考慮要素：資源關注接受44.通往六標準差行動步驟的坡道確認中心流程與

20、關鍵顧客企業轉型可做的選擇將範圍限定在一到兩個中心流程同時選出战略與解決問題的轉案界定顧客需求衡量現有績效排定改進措施的優先順序，並分析、執行擴充並整合六標準差系統战略改進可做的選擇確認會帶來大規模轉型挑戰的事件將範圍限定在關鍵顧客如新市場、獲利最高的買方同時動符合战略考慮的解決問題專案解決問題可做的選擇同時努力於中心流程與關鍵顧客的界定45.六標準差考慮的試行項目企業領袖的傾向。專案的選擇。專案成員的組成。小組召集人的選擇。衡量方法培訓設計與內容聽眾包括高階主管、小組召集人、小組成員培訓的後勤支持與課程安排46.高階主管在六標準差的八項責任找到強而有力的邏輯依據規畫並積極參與執行營造一個願景

21、及行銷計畫強力推薦目標明確責任共擔衡量確實昭告成敗47.六標準差負責人的職責設定在他責任範圍內各改進專案的大目標，包括构成專案的邏輯依據；並確保任务的進行與公司的優先事項一致。在必要時指導專案的方向和範圍，並核准更動。替專案找尋或交涉資源。代表小組參加領導集團會議並替小組請命。協助撫平組員間或是與組外人員的爭議和重疊。與流程擁有人協力，確保改進專案結束時任务能平順交接。將流程改進獲得的知識運用在本人的管理任务。48.六標準差教練教練就是顧問，任务成敗的關鍵就在於要能清楚的界定人們在專案與流程中的角色，以及介入的程度。49.Six Sigma 負責人訓練前言 針對高階管理者，傳授其 Six Si

22、gma 的战略方法，以明確每一個專案、客戶及流程的焦點，並有效運用相關資訊，作為目設定的依據。效益1.定義和選擇專案以援助战略性計劃和Six Sigma改善的過程。2.定義組織在文化上的差異，能針對Six Sigma過程有所改變和 援助。3.瞭解Six Sigma推動中所需的資源，並協助黑帶人員進行專案 改善。4.達到在專案選擇上的10倍改善。參加對象 1.企業負責人、經營管理者、資深執行者等高階主管。2.對此主題有興趣者及欲提昇管理技艺者。50.Six Sigma 綠帶訓練前言 綠帶主要功能為協助黑帶進行專案改善，係跨功能之專案負責人，並以實現專案改善為目標。為使專案順利運作，綠帶需能夠執行

23、一切Six Sigma的工具，來引導獨立的專案改善。效益1.界定問題。2.衡量問題和型式。3.有效地找出問題的缘由。4.分析問題和發掘根源。5.有效地發展和執行改善措施。6.在改善的層級上能建立控制機制。參加對象 1.企業經營管理者、決策者、執行者等中高階主管。2.對此主題有興趣者及欲提昇管理技艺者。51.Six Sigma 黑帶訓練前言 黑帶運作的效果，關係到Six Sigma胜利與否，黑帶人員必須能充份了解DMAIC 的改善方法，確保各專案能順利進行，並獲得艰苦的改善效果。效益1.具有足夠才干擔任Six Sigma的導師教練。2.改善的工具與方法技術專才的增進。3.熟練DMAIC的專案管理

24、流程。4.提昇專案管理的技巧與才干，並解決紛爭。5.評估潛在績效與驗證執行成果。6.成為組織內部【變格管理】的顧問師。參加對象 1.企業決策者、總經理、經理、課級以上主管。2.企業經營战略執行者與參與者。3.各項專案負責人。52.胜利的六標準差培訓重點強調實務式學習提供相關實例並與實際世界銜接知識累進建構一個主要原則和觀念的基礎準備多樣化的學習方式讓學習不只是學習讓培訓成為常態任务53.六標準差培訓課程典型訓練主題關鍵內容受眾長度介紹六標準差概念根本六標準差原則，回顧六標準差企業需求；簡短的實務操作或模擬；角色和期和等待的概述全部天主導和負責六標準差任务領導委員會和負責人的角色要求和技艺；專案

25、選擇；檢討小組專案企業領導人、執行領袖天54.六標準差培訓課程典型訓練主題關鍵內容受眾長度六標準差流程和領袖运用之工具扼要和變通道地介紹六標準差衡量和分析流程工具企業領導人、執行領袖天主導變革設定方向、鼓勵和指引組織變遷的概念和作法企業領導人、執行領袖、教練大黑帶、小組召集人黑帶天55.六標準差培訓課程典型訓練主題關鍵內容受眾長度六標準差改進的基本技艺訓練流程改進、設計再設計，以及中心衡量與改進工具小組召集人、黑帶、經理綠帶、組員、專案負責人天合力促進與小組領導術建立共識所需的技能與方法；引導討論、主持會議、控制爭議企業領導人、教練大黑帶、小組召集人黑帶、經理綠帶、組員天56.六標準差培訓課程

26、典型訓練主題關鍵內容受眾長度調節六標準差的衡量和分析工具應付複雜專案挑戰的技艺；抽樣與資料搜集、統計流程控制、統計顯著性測試、根本的實驗設計、相關與迴歸教練大黑帶、小組召集人黑帶天進階六標準差工具有專門技艺和工具的模組：品質功能配置、高等統計分析、高級實驗設計、田口玄一法教練大黑帶、內聘顧問因主題而異57.六標準差培訓課程典型訓練主題關鍵內容受眾長度流程管理原則和工具界定中心或援助流程；確認關鍵產出、要求和衡量；監控和回應計畫流程擁有人、企業領袖、功能經理天58.推出的專案數要恰當人與組織一次只能關注一定限量的事情透過競爭位置以及市場實力的改進，還有更多向上發展的潛力。59.替專案構想挑選來源

27、外在來源分為三類：顧客心聲、市場心聲、對手比較內部來源營運中的波折、事件、問題和機會是六標差第三個關鍵60.六標準差改進專案的條件界定衡量分析改進控制不是萬靈丹，改進專案要符合以下三項資格：現有與理想希求的績效有落差不明白問題的源頭沒有預定的解決方案，替代的解決方案也不明確當先做確實有效的方法：放手去做Just do it)61.SIPOC流程模型SIPOC供給投入流程產出顧客是流程管理和改進最常用也是最有用的技術供給提供關鍵資訊、原料或其他資源給流程的人或團體。投入提供的東西。流程轉換理想上能增值投入的一套 步驟。產出流程最後的產品。顧客接受產出的人、團體或流程。62.界定顧客需求一套能持續

28、追蹤和更新顧客需求、對手活動、市場變動的战略和系統如顧客心聲VOC系統。對於每關鍵產出要有具體、可衡量的績效標準說明，且由顧客界定。可觀察和可衡量假设是能够的話的服務標準，以作為與顧客進行重要互動的依據。績效和服務標準的分析，且需以它們對顧客或某部份顧客的相對重要性，以及對企業战略的重要性為分析基礎。63.六標準差行動步驟二與次級步驟界定顧客需求(a)搜集顧客資料：研商顧客心聲策略(b)研商績效標準和要求聲明分析並設定要求的優先順序：評估每個商業战略64.顧客心聲的關鍵要素除了平衡和分散任务方式，了解不同群體的想法才是關鍵，這我們一點也不不测；包括既有、滿意的顧客既有、不滿意的顧客埋怨和未埋怨

29、者變心的顧客對手的顧客潛在顧客未向他也未向對手購買的人，是他的產品服務的潛在買家。日本工程師狩野紀昭把顧客要求分成三大類：不滿意者、或根本要求滿意者、或可變的要求叫人驚喜的、或潛在的要求65.顧客心聲方法的升級傳統新 世 代調查聽取一小組人對產品 的反應焦點團體訪問正式的申訴制度市場研讨促銷方案特定目標與多層次的訪問與調查顧客計分卡資料倉儲與資料採購顧客供給者審計品質功能的配置未能把顧客知識分送到組織上下，也是個嚴重的弱點。66.顧客、流程和服產出要求投入流程產出產出要求終級產品或服務的什麼特色或功能攸關顧客的滿意服務要求？我們如何與顧客互動？對待顧客的標準為何？顧客67.分辨產出和服務要求分

30、辨產出和服務要求的主要理由有三：每個人都有這些要求顧客經常要求同等的服務，甚至要求更多建構六標準差績效就是要監控和改進產出和服務的層面68.界定要求的步驟確認產出和服務狀況確認顧客或顧客群檢視已有的顧客需求、預期、意見資料草擬一分要求清單驗證這些要求精準後敲定要求清單69.六標準差行動步驟三與次級步驟衡量現有績效(a)依據顧客要求，計畫與執行績效的衡量(b)研商底線的誤差衡量，並確認改進機會70.離散的、連續的，由連續轉為離散的離散的打錯字的次數服務次數一天出貨件數為新服務方案播電話的次數爭議性索賠次數完工率準時率、完成交貨連續的每通電話等候的時間每小時平均溫度登機前幾分鐘油箱滿或空晶片的寬度

31、微晶片轉為離散的等候時間超過30秒的電話次數溫度超過85度的小時延誤登機的事件油箱滿或空不符規格的晶片超出預定本钱的單件71.五步驟式的衡量改進方式選出衡量什麼研商作業界定確認資料來源做好搜集抽樣計畫的準備執行與精化衡量視需求修正72.衡量選擇標準價值用途可行性要與高優先順序的顧客要求有關資料的準確性顧慮範圍或潛在機會能成為其他組織的標竿有助於進行持續的衝量資料易得性需求的準備時間获得資料的本钱複雜度能够遭遇的抗拒或擔憂要素價值用途73.資料搜集表格製作資料搜集表格之準則：坚持簡易標示清楚記下日期和搜集人姓名資料搜集表格及集合表內含將資料分層的關鍵項目74.關鍵的抽樣概念偏向便利抽樣判斷抽樣系

32、統抽樣隨意抽樣分層抽樣自信心水準精準75.檢試衡量準確和價值四個標準準確度可重複性再生力穩定性76.六標準差流程改進工具运用準則：运用工具時目的要明確考量他的替代方案，選出最能符合他要求的技術坚持簡化，隨著狀況留意細節以及工具的複雜性調整工具適合他的需求假设工具發揮不了作用就停顿77.六標準差流程改進問題聲明及撰寫的流程，是為了服務：確定改進小組明白專案的邏輯依據強化針對問題解決的共識和小組成員向心力確定小組開始關注的問題不會太狹隘亦不致於太廣泛評估與釐清能支持和幫助界定問題的資料設定可以追蹤進展和成果的底線衡量78.AutoRec訂單到交貨的SIPOC圖(範例)供應商投入處理產出顧客顧客零件

33、供應商委外製造商Softilog軟體公司產品組合與規格資料產品組合與規格資料特定AutoRec產品所需的專製組件AutoRec專有的錄音轉文件語音錄音軟體套件接纳訂單挑選或採購零件和組件裝配交貨顧客要求的AutoRec組合產品語音錄音和文件編碼軟體連接頭與轉接器客製化运用手冊大小企業客戶資訊科技經理AutoRec的終端运用者79.問題根源的假設分析循環(b)制定因果假設一個或兩個分析資料流程精化或排除假設(a)分析資料 流程確定和選出【關鍵少數】 的缘由有兩個主要投入來源決定問題肇因資料分析流程分析80.特性要因圖之好處是搜集團隊想法和意見的好工具，根本上是個有結構的腦力激盪方法。在區分潛在肇

34、因的類別時，它助團隊朝多方能够去思索，而不只是關注幾個典型的領域如人、壞的原料。它促使分析階段展開任务。运用因果圖確認一些主要肇因，就像AutoRec小組所运用，提供展開流程 和資料分析的重點。81.呵斥業務流程偏向的主因原料的Material)流程运用的消費材或原始投入。方法Method)程序、流程，任务結構。機器Machine)裝備、包括電腦和非耗费性工具。大環境Mother nature)任务環境、或影響任何其他變 數的環境，可以包括設備，而 不只是自然環境。人People地球上棲息大塊陸地的兩是靈長類動物；有智慧的跡象。82.巴瑞多圖或巴瑞多分析巴瑞多經常被用來把最大的資料分層為最小的類群；巴瑞多分析是以 82法則為基礎；巴瑞多圖可用在：以區域篩選問題資料，再發現哪些地區問題最多。以類別比較誤差，看出哪種誤差最常見。以一周的某天或一月或一天的某時比較問題，看出在哪個時段問題最常發生。以類別篩選顧客埋怨，看出最多的投訴是什麼。83.六標準差行動步驟步驟四B排定改進措施的優先順序，並分析、執行優先順序、分析與執行改進措施(a) 分析、制定和執行解決問題根源的方案(b) 設計再設計並執行有效的新任务流程84.六標準差設計的好處重視價值和顧客可測量、有重點的方法設計再設計运用範圍較廣善用科技85.COLA完成保單流程供給投入流程產出顧