供应链管理期末复习(共30页)

1、供应链管理期末(q m)复习整理题型：单选（15x15）判断(pndun)（5x5）名词解释（5x6）简答（6x6）案例(n l)分析（14）：理解(lji)供应链1.供应链：由直接或间接地履行顾客需求(xqi)的各方组成，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至顾客本身。供应链是动态的，包括不同(b tn)环节间的信息流、产品流、资金流的持续流动。顾客是供应链中不可分割的一部分。任何一个供应链的主要目的都是为了满足顾客的需求，并在满足顾客需求的过程中为自己创造利润。供应链环节中，往往是掌握核心技术的获利最高。2.知道供应链是供应网络(用供应网络或供应网站描述大多数供应链更

2、为准确)3.供应链的各环节通过物流、信息流、资金流紧密联系，这些流动经常是双向的，可能通过其中一个环节或一个中介来进行管理。4.供应链的目标:应该是供应链整体价值最大化。供应链所产生的价值应为最终产品对顾客价值与满足顾客需求所付出的的供应链成本之间的差额。供应链盈余=顾客价值-供应链成本5. 供应链盈余或剩余：是供应链所有环节共享的总利润。即来自顾客的总收益与供应链消耗的总成本之差供应链盈利越多，供应链就越成功。供应链的成功应该由供应链总体盈利而不是单个环节的利润来衡量。）对任何一个供应链而言，收入的唯一来源是顾客。有效的供应链管理包括对供应链资产的管理，对物流、信息流、资金流的管理，以实现供

3、应链总盈利最大化。物流是瓶颈。设计和管理供应链中的“流”（物流、信息流、资金流）与供应链成功之间存在密切的联系。6.供应链的决策(juc)阶段（3个）供应链战略(zhnl)或设计：在这个阶段(jidun)，公司决定今后若干年内供应链的结构。供应链的计划：对这一阶段作出的决策，考虑的期限是一个季度到一年。供应链运作：运作阶段的时间范围是周或日，在这个阶段，公司根据个体的顾客订单作出决策。成功的供应链管理需要制定许多与信息流、物流、资金流有关的决策。每个决策的制定应该都能提高供应了剩余。这些决策可分为三个阶段或三种类型，取决于每个决策的发生频率和决策阶段所能影响到的时段。因此，每种决策都应该考虑决

4、策时间范围内不确定性带来的影响。7.循环观点：供应链运作流程可以分为一系列循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。即顾客订单循环（顾客-零售商）；补货循环（零售商-分销商）；制造循环（分销商-制造商）；采购循环（制造商-供应商）8.推/拉观点：根据是响应顾客订货还是预计顾客订货，供应链的流程分两种类型。拉动流程是由顾客订单驱动的，而推动流程是由预计的顾客订单驱动的。根据响应顾客订货或预计顾客订货而分的。拉动流程是由顾客订单驱动的，是一个反应流程；推动流程是由预计的顾客订单驱动的，是投机流程。五环节：供应商制造商分销商零售商顾客四个流程循环：顾客订单循环补货循环制作循环采购循环六流程供方阶段

5、：推销产品买方阶段：发出订单供方阶段：接收订单供方阶段：提供货品买方阶段：接收供货买方向供方或第三方返还的逆向物流【笔记】(往高的预测)预测的准确性：拉动流程：顾客需求已知，反应流程推动流程：预测顾客需求，投机流程9.供应链流程(lichng)的推/拉观点 P11 （一张图）里昂.比恩公司是在顾客到达后处理顾客订单(dn dn)循环的所有流程的。所有在顾客订单循环中的流程都是拉动流程。10. 企业(qy)中供应链的宏观流程有哪三种？客户关系管理CRM：所有流程紧紧围绕企业与其顾客之间的联系内部供应链管理ISCM：所有流程面向企业内部供应商关系管理SRM。：所有流程紧紧围绕企业与其供应商之间的联

6、系。这三个宏观流程控制着信息流、物流和资金流，以产生、接收、和履行顾客需求。客户关系管理宏观流程的目的是产生顾客需求并且简化发出订单和跟踪订货的过程，它包括市场营销、定价、销售、订单管理和呼叫中心管理等流程。内部供应链管理宏观流程包括制定内部生产和库存能力计划、供给和需求计划准备，以及履行现实订货。供应商关系管理宏观流程的主要目的是为了不同的产品和服务安排和管理供货资源。对于想要获得成功的供应链，这三个宏观流程的整合至关重要。【对于一个成功的供应链管理来说】第二章：供应链绩效：赢得战略匹配(ppi)与战略范围竞争(jngzhng)战略：一个公司的竞争战略界定了该公司相对(xingdu)其他竞争

7、对手而言，需要通过该公司的产品和服务满足的客户需求组合。沃尔玛的竞争战略是给客户提供便利性、可获得性、响应性。各公司的竞争战略都将基于客户偏好来确定。竞争战略针对一个或多个客户群体设定目标，目的在于提供能够满足客户需求的产品和服务。2.公司的价值链：P21 一张图新产品开发:生成各种产品的说明书市场营销：通过宣传产品及服务能够满足客户的偏好来生产需求，同时将客户的输入反馈到新产品开发中生产运作阶段：利用新产品的规格说明书，将输入转化为输出来制作产品分销阶段：把产品提供给顾客或等待顾客来选购服务：对客户在售中或售后所提出的要求进行处理，这些都是成功销售的核心流程或功能财务、会计、信息技术和人力资

8、源支持并促进价值链运行。供应链战略包括对供应链主要结构的说明，以及我们传统成为“供应战略”、“运作战略”和“物流战略”的内容。供应链战略还包括关于库存、运输、运作设施和信息流的供应链设计决策。一个公司想要成功，所有职能战略必须和竞争战略相互支持。3.要想赢得战略匹配，必须(bx)实现3点：竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成(xngchng)协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他职能战略，帮助公司实现竞争战略目标。公司的不同职能部门必须合适地配置本部门的流程及资源以能够(nnggu)成功执行这些战略。整体供应链战略的设计和各环节的作用必须协调一致，以支持供应链战略。战略匹配意味着

9、竞争战略和供应链战略要有共同的目标。共同的目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。4.赢得战略匹配有三个基本步骤：理解顾客和供应链的不确定性：要理解顾客，公司必须甄别所服务的客户群的需求理解供应链的能力：供应链有多种形式，每一种都根据不同的工作要求设计。赢得战略匹配：确保供应链的响应性与隐含不确定性保持协调一致。 目标是给面临着高隐含不确定性的供应链设定高响应性，而给那些面临低隐含不确定性的供应链设定高效率。要赢得战略匹配，公司必须保证其供应能力会支持公司满足目标客户群的能力。5.隐含需求不确定性：由于供应链只是针对部分需求而不是完整需求而造成的需求

10、的不确定性。强调仅是供应链计划满足那部分需求以及客户期望的那部分特性所产生的的不确定性【笔记】各种顾客需求都能被变成“隐含需求不确定性”【笔记】产品分类：功能性产品（早餐、水杯、大米、食盐、棉花）从需求不确定角度创新性产品（手机、电脑）【笔记】供应链：（不确定因素）确定性高的：天然气（新建来的）确定性低的：水利(shul)发电（水的不确定性）【笔记】很多高端产品都是由于战争需要(xyo)而创造的低隐含需求不确定性的产品(chnpn)为例：食盐。【笔记】可预测需求的高效性的供给 （赢得战略匹配）不可预测需求的响应性供给 （赢得战略匹配）销售食盐的超市面临着低隐含需求不确定性许多农产品（如咖啡）是

11、供应链面临低隐含需求不确定性的例子6.“边际收益”(上课补充的)是指出售额外一单位产品所带来的总收益的增加。在完全竞争条件下，边际收益等于价格。在不完全竞争条件下，边际收益低于价格。利润最大化的一个必要条件是边际收益等于边际成本。 边际收益=总收益的变化量/销售量的变化量顾客和供应源的隐含不确定性增加，最好是通过增强供应链的响应性来适应。7.发现战略匹配区域（P28图）【理解】赢得战略匹配的第一步是给供应链的不同环节分配不同的角色，以保证适度(shd)响应性水平。重要的是明白通过给供应链各个环节分配不同的响应性和效率水平，就能获得整条供应链所需要的期望响应性水平。各种作用(zuyng)的最佳组

12、合取决于每个环节可以利用的效率和柔性。8.在给定供应链响应性水平下隐含(yn hn)不确定性的不同作用和分配（P29图）【理解】【笔记】建立战略匹配的全部内容是建立一个供应链战略，而这个供应链战略使得公司在不确定时，能最好的满足其设定的需求目标。许多公司要获得战略匹配需要通过多种渠道提供多种产品，并服务很多顾客群。在这样的情形下“一个尺寸满足所有”的供应链是不能够提供战略匹配的。因此需要一个量身定制的供应链战略。公司的关键问题是设定一个量身定制的供应链，在隐含不确定性低时具有效率，在隐含不确定性高时具有良好的响应性。通过量身定制式供应链，公司能够对快速增长的产品，顾客群和渠道提供响应性，而对成

13、熟、稳定的产品和顾客群维持低成本。量身定制式供应链需要某些产品共享供应链上的某些环节，而在其他环节分离运行。共享这些环节的目的是要在赢得最大效率的同时，也为每个客户群提供适当水平的响应性。量身定制的概念对于高科技产业、制药产业这些产业赢得战略匹配是非常重要的，因为在这些产品创新性是至关重要的，而且贯穿产品的整个生命周期。与战略匹配(ppi)有关的关键问题是，在供应链的各个环节，战略匹配应用的范围有多大。战略匹配应用范围是指公司内部的各个职能部门以及供应链的各个环节，是他们设计(shj)了有共同目标的、一体化的战略。9.拓展(tu zhn)战略范围（的观点）求得全局最优(了解)业务内范围：局部成

14、本最小化的观点公司职能内范围：职能成本最小化观点公司职能间范围：公司利润最大化的观点公司间范围：供应链剩余最大化的观点仅仅使公司利润最大化的目标有时会导致供应链各个环节之间的冲突公司间范围的协同选择了一个不同的途径：不是将库存推向弱势一方，而是双方通过合作来降低所需要的库存量。通过努力合作和信息共享，可以减少库存和总成本，因此增加了供应链剩余。供应链剩余越多，供应链越有竞争力。敏捷公司间范围：10.赢得和维持战略匹配面临的挑战（知道5种，包含哪些大点）增加的产品品种与缩短的生命周期：产品品种越多，生命周期越短，就越会增加不确定性，同时会减少供应链赢得战略匹配的机会窗口。全球化与不断增加的不确定

15、性：全球化给供应链带来了机会也带来了风险供应链所有权的分散:新的所有权结构使战略匹配和管理供应链变得更加困难。不断变化的技术和商业环境:随着客户需求和技术的变化，公司被迫不断地重新思考它们的供应链战略环境和可持续发展:与环境和可持续发展的问题越来越多，这也是上设计供应链战略时必须考虑的。第三章 供应链驱动因素(yn s)与衡量指标1.净资产收益率(ROE（知道(zh do)）是一个公司(n s)绩效的主要衡量指标。净资产收益率=净收入/平均股东净资产有关财务指标的定义是由迪克满、马吉和法伊弗共同给出的。净资产收益率衡量的是一家公司股东的投资回报率，而资产收益率（ROA）衡量的是一家公司资产投资

16、的每一美元所获得的报酬。资产收益率=息税前利润/平均总资产 =净收入+利息费用x(1-所得税税率)/平均总资产2.供应链的驱动因素（6个因素，6个指标的作用、概念、权衡指标）为了理解公司如何借助响应性和效率来改善供应链的绩效，必须深入研究影响供应绩效的物流驱动因素和跨职能驱动因素：设施、库存、运输、信息、采购、定价这些因素相互作用，决定了最终目标是构造这些驱动因素，并以尽可能低的成本获得预期水平的响应性，进而提高供应链剩余和公司的财务绩效。设施：是供应链网络的实体位置，及产品存储、组装或加工的场所。库存：包括供应链上所有原材料、在制品和成品。运输：是库存在供应链上实现点到点的转移。信息：包括关

17、于整条供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。采购：是选择由谁来从事特定的供应链活动。定价：决定公司对通过供应链提供的商品和服务如何收费。3. 定价4.供应链决策(juc)框架（图：背）P43三个物流驱动因素(yn s)和三个跨职能驱动因素什么是物流驱动(q dn)因素：设施、库存、运输什么是跨职能驱动因素：信息、采购、定价设施在供应链中的作用：如果把库存看成供应链中被传递的东西，运输看成传递方式，设施就是被传递的地点。它们是库存被运输的起点或终点。在设施里，库存或是被转换为另一种状态（生产），或是被存放（仓储）在竞争战略中的作用：设施是影响供应链响应性和效率的关键因素5.

18、设施决策的组成: 作用、选址、产能作用:对于生产设施，公司必须决定它们是柔性还是专用的。选址：公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的大部分内容。产能：公司必须确定设施的产能以完成预期的功能。设施的衡量指标：设施决策影响着公司的财务绩效和供应链对顾客的响应性总体权衡:响应性与效率:管理者在进行设施决策时所面临的基本取舍是在设施数目、布局区位及类型（效率）所决定的的成本与设施提供给消费者的快速反应之间做出选择。设施的衡量指标：相关评价指标：产能、利用率、加工/调整/停工/空闲时间、单位产品的生产成本、质量损失、理论生产流程时间/周期、实际平均流程时间/周期、流程时间效率、产品品种、前20%

19、的库存单位（SKU）和顾客的产量贡献、平均生产(shngchn)批量、生产服务水平等6.（设施）总体权衡(qunhng):响应性与效率7.（库存(kcn)）竞争战略中的作用：库存的构成、位置及数量使得供应链范围由低成本向高响应性转变。大量接近客户的产品库存使得供应链具有响应性，但这是以高成本为前提。原材料形式的集中化库存使得供应链的成本较低，但这是以牺牲响应性为代价的。好的供应链设计的目标是寻求合适的库存形式、位置以及数量，以尽可能低的成本提供合适的响应性水平。(库存)供应链中的作用：供应链存在库存是因为供给与需求之间不匹配。对钢铁制造商来说，这种匹配是有意而为的。8.库存决策的组成周转库存：

20、指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的库存，它是大批量物料的生产、运输或采购的结果；、安全库存：为了处理需求超出预期的情况而持有的库存，是为了应对不确定性；季节性库存：为了处理预测需求的波动而建立的，在淡季建立库存，为无法生产全部需求产品的旺季做准备。产品可获得性水平：是指库存产品中能够准时满足需求那部分的比例。库存的衡量指标:库存决策影响着供应链持有的产品销售成本、现金周期、资产以及对顾客的响应性。总体权衡：响应性与效率管理者在进行库存决策时所面临的基本权衡是在响应(xingyng)性与效率之间做出选择库存的衡量(hng ling)指标现金周转期、平均库存、库存周转率、超过指定天数(t

21、insh)、平均补货批量平均安全库存、季节性库存、满足率、脱销时间比例、陈旧库存9.（运输）在供应链中的作用1)使产品在供应链不同环节之间移动，对响应性和效率都有很大影响。2)快捷运输使供应链更具响应性但降低效率。3)公司所使用的运输方式将直接影响库存和设施的位置在竞争战略中的作用：使公司可以合理调整它的设施和库存的地理位置，以求得响应性和效率的适当平衡。10.运输决策的组成运输网络的设计：运输网络是产品运输的方式、地点及线路的集合运输方式的选择：运输方式是产品在供应链网络从一个位置移向另一个位置 方式运输的衡量指标:当外向运输成本是销售费用，财务费用和管理费用的一部分时，内向运输决策也影响着

22、销售成本。总体权衡：响应性与效率运输的衡量指标平均内向运输成本平均内向装运规模每次装运的平均内向运输成本平均外向运输成本平均外向装运规模每次装运的平均外向运输成本运输方式比例11.（信息(xnx)）在供应链中的作用：适当的信息有助于提升供应链资产利用率及供应链流动的协同性，提升响应性，降低成本。是企业(qy)在提高效率的同时提高了响应性。在竞争战略(zhnl)中的作用：1正确的信息有助于供应链以较低的成本满足顾客需求，信息技术的合理投资可提高供应链的可视性和决策的协同性2目标应该是以共享最少量信息来达成协同，因为超过某种程度，处理额外信息的边际成本会增加，而边际收益也会减少信息决策的组成：1)

23、推动式与拉动式2)协调与信息共享:所谓供应链协调，即供应链各阶段在信息共享的基础上为实现供应链的总利润最大化目标而运作。信息共享是供应链成功的关键3)销售和运输计划4)使能技术(包含哪些，每段的第一句话)（电子数据交换EDI、ERP、SCM、RFID）5）与信息相关的指标6)总体权衡：复杂和价值12.所谓供应链协调：即供应链各阶段在信息共享的基础上为实现供应链的总利润最大化目标而运作。13.使能技术 (包含哪些，每段的第一句话)电子数据交换EDI：使公司能够与供应商进行及时、无纸化采购订货。在信息共享方面：运用标准化结构的互联网比EDI能够传递更多信息，这是供应链提供了效率，改善了响应性。企业

24、资源计划（ERP）系统：能够提供交易追踪和来自公司及供应链上信息的全球可视性。供应链管理（SCM）软件：利用率ERP系统的信息，除了使信息可视化，也提供了决策分析支持。射频(sh pn)识别（RFID）技术：包括跟踪(gnzng)商品的主动或被动射频（RF）标签和射频阅读器或发射器。14. 总体(zngt)权衡：复杂和价值适当的信息可以帮助公司改善其响应性和效率。然而拥有更多的信息总是好的这一假设是很危险的。随着供应链信息被更多的分享，必要的基础设施和分析的复杂性和成本以指数级增长着。然而，信息共享的边际效益随着越来越多的信息被利用而减少，一次评估所需的最少信息以完成预期的目标是十分重要的。1

25、5.(采购)在供应链中的作用：供应链全球化给更多的采购带来相当大机会和潜在风险，采购决策对供应链的绩效有重要影响。(采购是购买产品和服务所必须的一整套业务流程。管理者首先必须决定每项事务是由具有响应性的公司还是具有效率的公司来完成，然后还要了解供应源是公司自身还是第三方)世界上最大的采购方：政府（美国军方）16.(采购)在竞争战略中的作用： 某些情况下，若公司自己提供响应性的成本太高，就会外包给响应性好的第三方；另一些情况下，企业为维持控制，会自己保留响应性能力(采购至关重要，因为它影响着供应链可以达到的效率和响应性水平)17.（定价）在供应链中的作用：是公司决定为其产品或服务向顾客收取多少费

26、用的过程，影响(yngxing)着选择购买此产品的顾客群和顾客期望；这直接影响到用供应链响应性水平(shupng)以及供应链努力满足的需求情况；是调整(tiozhng)供求的杠杆尤其是当供应链柔性很差时。定价决策的组成：1)定价与规模经济、2)每日低价与高-低定价3)固定价格与菜单定价因素在供应链中的作用在竞争战略中的作用决策的组成衡量指标总体权衡设施是被传递的地点，是库存被运输的起点或终点。在设施里，库存或是被转换为另一种状态（生产），或是被存放（仓储）是影响供应链响应性和效率的关键因素作用（柔性-专用）、选址（集中-分散布局）、产能（过剩-适当）产能、利用率、加工/调整/停工/空闲时间、单

27、位产品的生产成本、质量损失、理论生产流程时间/周期、实际平均流程时间/周期、流程时间效率、产品品种、前20%的库存单位（SKU）和顾客的产量贡献、平均生产批量、生产服务水平等响应性与效率库存供应链中存在库存是因为供给与需求之间不匹配(对于钢铁制作商来说，这样的不匹配是有意而为)1.通过备好货物、在顾客需要时随时可用来满足顾客，来增加需求。2.再生产和分销过程中利用规模经济降低成本影响供应链持有的资产、所发生的成本以及提供的响应性；影响供应链上的物料流程时间利特尔定律：I=DT逻辑结论是供应链中的库存与流程时间成正比1库存的构成、位置及数量使得供应链范围由低成本向高响应性转变。2.大量接近客户的

28、产品库存使得供应链具有响应性，但这是以高成本为前提。原材料形式的集中化库存使得供应链的成本较低，但这是以牺牲响应性为代价的3.好的供应链设计的目标是寻求合适的库存形式、位置以及数量，以尽可能低的成本提供合适的响应性水平。周转库存安全库存季节性库存产品可获得性水平现金周转期、平均库存、库存周转率、超过指定天数、平均补货批量、平均安全库存、季节性库存、满足率、脱销时间比例、陈旧库存响应性与效率总体权衡因素在供应链中的作用在竞争战略中的作用决策的组成衡量指标运输使产品在供应链不同环节之间移动，对响应性和效率都有很大影响。快捷运输使供应链更具响应性但降低效率。公司所使用的运输方式将直接影响库存和设施的

29、位置使公司可以合理调整它的设施和库存的地理位置，以求得响应性和效率的适当平衡。运输网络的设计、运输方式的选择平均内向运输成本平均内向装运规模每次装运的平均内向运输成本平均外向运输成本平均外向装运规模每次装运的平均外向运输成本运输方式比例响应性与效率信息适当的信息有助于提升供应链资产利用率及供应链流动的协同性，提升响应性降低成本1正确的信息有助于供应链以较低的成本满足顾客需求，信息技术的合理投资可提高供应链的可视性和决策的协同性(目标应该是以共享最少量信息来达成协同，因为超过某种程度，处理额外信息的边际成本会增加，而边际收益也会减少)推动式与拉动式协调与信息共享销售和运输计划使能技术（电子数据交

30、换EDI、ERP、SCM、RFID）预测时段、更新频率、预测误差、季节性因子、计划波动、需求变动与订单变动的比例复杂性和价值采购供应链全球化给更多的采购带来相当大机会和潜在风险，采购决策对供应链的绩效有重要影响(采购是购买产品和服务所必须的一整套业务流程。管理者首先必须决定每项事务是由具有响应性的公司还是具有效率的公司来完成，然后还要了解供应源是公司自身还是第三方)某些情况下，若公司自己提供响应性的成本太高，就会外包给响应性好的第三方；另一些情况下，企业为维持控制会自己保留响应性能力(采购至关重要，因为它影响着供应链可以达到的效率和响应性水平)公司内生产或外包供应商的选择、供货应付天数、平均购

31、买价格、购买价格范围、平均购买数量、供应质量、供货提前期、准时交货比例、供应商可靠性增加供应链的总利润增加企业利润因素在供应链中的作用在竞争战略中的作用决策的组成衡量指标总体权衡定价1是公司决定为其产品或服务向顾客收取多少费用的过程，影响着选择购买此产品的顾客群和顾客期望；2这直接影响到用供应链响应性水平以及供应链努力满足的需求情况；3是调整供求的杠杆尤其是当供应链柔性很差时。执行竞争战略的重要因素；稳定价格确保需求相对稳定定价与规模经济、每日低价与高-低定价固定价格与菜单定价边际利润率销售未付天数一次订货固定增量成本单位可变增量成本平均销售价格平均订货量销售价格区间周其销售额区间第四章 分销

32、网络的设计(shj)与在线销售的应用1.什么(shn me)是分销：分销：是在供应链中将(zhngjing)一个产品从供应商环节到顾客环节移动或存储所采取的措施或步骤。分销发生在供应链中的每两个环节之间。分销是决定企业整体盈利性的关键因素，因为她既直接影响供应链成本，又直接影响顾客的价值。世界上最盈利(yn l)的两家公司：沃尔玛和711,都是通过出色的分销设计和运作构建(u jin)它们整个商业的成功。就沃尔玛来说，分销使得公司能以一个非常低的成本为较普通的成品提供很高的可获得性。就7-11来说，有效的分销使得公司能以一个合理的成本提供非常高的顾客响应水平。设计(shj)一个分销网络的过程可

33、分为两个阶段。第一阶段：设想出供应链网络的大结构第二阶段：将大结构进一步转换为具体的选址以及分析这些选址的潜力、产能和需求分配。2. 分销网络的绩效评估从两个方面来评估：1）需满足的顾客需求2）满足顾客需求的成本3.顾客价值收到很多因素影响（7个）(受分销网络结构影响的指标)响应时间产品多样性产品可获得性顾客体验面市时间订单可视性可退货性改变分销网络设计将影响以下供应链成本：库存、运输、设施和搬运、信息4. 内向运输成本：指将物料送入一个设施所发生的成本。5.外向运输成本：指将物料从一个设施发出所发生的成本。6. 一个供应链网络的总物流成本包括哪些：库存成本、运输成本、设施成本的总和。随着设施

34、数目(shm)的增加，总物流成本先降低后增加。没有哪种分销网络在所有指标(zhbio)上都好于另一种。重要的是保证分销网络(wnglu)的能力与企业的战略定位相匹配的。7.设计分销网络的2个关键决策：.产品是交付到顾客所在地还是顾客去预定地点提取；.产品需要经过中介吗8.(企业可以从以下6种分销网络设计中选择其一来实现产品从工厂到顾客的移动)六种分销网络：必考制造商存货加直送制造商存货加直送和在途并货分销商存货加由承运人交付分销商存货加到户交付制造商或分销商存货加顾客自提零售存货加顾客自提产品直接从制造商发送给最终顾客，而绕过零售商。这种模式也称直送（运）。零售商没有库存直送模式的最大好处是能

35、够将库存集中在制造商，将所供应的零售商产生的需求整合起来，这样供应链就能够用较低的库存水平提供高水平的产品可获得性。采用直送模式（特点）：顾客的响应时间会比较长使得顾客的收获变得复杂使得顾客可获得一个高水平的产品多样性订单可视性可以采用2种方式来处理退货：第一种：顾客直接将产品退回给制造商【导致高的运输和协调成本】第二种：零售商设立一个独立的设施（顾忌所有的制造商）来处理退货【需要投资建立一个处理退货的设施】港口实际(shj)起着仓储功能，是运输转换的起点纯碎的直送模式是将订单(dn dn)包含的每个产品都直接从它的制造商发送给最终顾客，与之不同的是，在途并货方式是将来自不同地点(ddin)的

36、订单组合起来，使顾客只需接收一次交付。与直送模式一样，库存整合和延迟产品客户化定制的能力是在途并货模式的一个显著优势。为实现在途并货，需要一个复杂、先进的信息基础设施（平台）订单可视性是一个重要的需求。库存不是由制造商存放在工厂，而是由分销商/零售商存放在中间的仓库里，并使用包裹承运人将产品从中间仓库运送给最终顾客。分销商存货加由承运人交付到户交付是指分销商/零售商将产品送到顾客家里而不是使用包裹承运人与承运人交付模式不同，到户交付模式要求分销商仓储更靠近顾客。分销商存货加到户交付模式比其他模式（除零售商）的库存水平高，因为它的整合层次更低。分销商存货加到户交付模式适用于相对畅销的产品一个网络

37、设计者在设计适当的交付网络时应当考虑产品的特征以及网络的需求。9.分销网络的实践：（4个特点）分销网络的所有权结构与分销网络的类型具有同样大的影响。在设计分销网络时要同时考虑实体流程及所有权结构的影响；要有适应性强的分销网络。分销网络必须能适应不断变化的技术和环境；产品价格、商品化及紧要性会影响顾客更喜欢选择的分销系统类型。买卖之间的互动需要花费时间资源，因而一个买家与单个能交付全系列产品的企业进行交易会便利得多。将互联网与现有实体网络进行整合。要从在线渠道取得有关实物商品的最大利益，企业应将其与它现有的供应链网络整合起来。第五章 供应链的网络设计1.什么是供应链网络设计决策：供应链网络设计决

38、策：包括设施作用的分配，制造、仓储或运输等相关设施的布局，以及每个设施的产能分配和市场分配。2.供应链网络(wnglu)设计决策分为以下几种：分类(fn li)：设施(shsh)作用设施布局产能分配市场和供应分配3.影响网络设计决策的因素（判断选择）：战略因素技术因素宏观经济因素政治因素基础设施因素竞争因素顾客响应时间和当地设施物流和设施成本4.网络设计决策的框架：(4个阶段，知道)阶段1：明确供应链战略/设计阶段2：明确区域设施配置阶段3：选择一组理想的潜在地点阶段4：地址5. 网络设计决策的实践：(的要点，记住)不要低估设施的生命周期。考虑设施决策长期的后果非常重要，因为设施通常会持续很长

39、时间并对一个企业的绩效有着持久的影响不要忽略文化的影响。关于设施选址和设施作用的网络设计决策对每个设施和企业的文化都有着重要影响。不要(byo)忽视生活质量问题。所选的设施地点的生活质量对绩效有着重要影响，因为它会影响劳动力的可获得性及他们的士气。在设施(shsh)选址时关注关税和税收减让。做设施决策的管理者应仔细考虑关税和税收减让。第六章 设计全球(qunqi)供应链网络1.全球化对供应链网络的影响（判断，选择）P145服装和消费电子产品是全球化提供的拥有显著成本降低机会的两个领域将适当的风险化解措施纳入供应链设计的能力往往是成功的全球供应链与那些(nxi)不成功的全球供应链之间的差别。原油

40、现货价格和汇率(hul)的波动生动地演绎了全球(qunqi)供应链必须应对的极端波动需求和价格的不确定性提升了在一个工厂建立柔性生产能力的价值。在做全球网络设计决策时，必须考虑供应、需求和金融的不确定性。2.离岸外包决策：总成本（选择判断）P146通过将生产转移到低成本国家来降低成本是供应链全球化最主要原因中通常被提及的。然而，挑战在于如何量化外包生产的比较优势（或效益）、解释这种比较优势产生的理由。运输成本的增长对离岸外包的感知效益造成了相当大的负面影响。企业未能从离岸外包获益的主要两个原因：在做离岸外包决策时仅仅专注于单位成本，而不是总成本忽视了关键因素的风险因素总成本的重要评估维度可以通

41、过关注离岸外包完整的采购流程来识别。重要的是要记住一个有离岸外包的全球化供应链增加了信息流、产品流和现金流的长度和持续时间。因而，管理该供应链的复杂性和成本会显著地高于预期。一般而言，离岸外包到一个低成本国家对于劳动含量高、生产批量大、相对品种少，以及相对产品价值来说运输成本低的产品很可能是最有吸引力的。鉴于全球采购往往会增加运输成本，将精力集中于降低运输成本对于成功的全球采购是很重要的。适当设计的零部件能够促进产品运输时有更大的密度。同样重要的是要对生产过程进行仔细的审查以决定哪些零部件要进行离岸外包。离岸外包最大的挑战是增加的风险以及其对成本的潜在影响。基于总成本来做离岸外包决策时，这点非

42、常关键。好的网络设计对减少供应链风险能够起到重要作用。每一种缓解策略都需要付出代价，而且可能增加其他的风险。在网络设计中特制的缓解策略是非常重要的，其要在所减少的风险和增加的成本之间达到一个很好的平衡。3.柔性、链接、阻遏（考）柔性（即产品适应性）：在化解全球供应链所面对的不同风险与不确定性中起到了重要的作用。柔性(ru xn)可分为3大类：新产品(chnpn)柔性：指一个企业快速地将新产品(chnpn)引入市场的能力；组合柔性：指在很短的时间内生产多种产品的能力；产量柔性：指一个企业在不同的产出水平上实现盈利运营的能力。网络中不同的柔性配置P152 【4幅图】链接一个阻遏的例子：一个简单阻遏

43、的例子：生猪养殖4.不确定性环境下全球供应链设计决策的实践（背）管理者应该考虑以下思想来帮助他们在不确定性的环境下做出更好的网络设计决策。1.全球网络设计中将战略规划与财务规划结合起来。 在大多数组织中，财务规划和战略规划是互相独立(dl)执行的。2.使用多种度量(dling)体系来评估供应链网络。 因为一个(y )度量指标只能给出部分写照，所以使用多种的度量指标来审查网络设计决策是有益的。3.将财务分析当做决策的一个输入，而不是决策的过程。 财务分析是决策过程中一个重要的工具，因为它通常能够产生一个答案并提出丰富的定量化数据来支撑那个答案。4.使用估计连同敏感性分析。 很多财务分析的输入要精

44、确地获得非常困难，甚至是不可能的。第七章 供应链的需求预测1.预测(yc)的特点：预测总是不精确的。我们(w men)必须兼顾预测结果和预测误差。长期的预测精度往往比短期(dun q)预测低。即长期预测的标准差相对均值而言比短期预测要大些。综合预测往往比分解预测更精准。相对均值来说，综合预测的标准差较小。企业越靠近供应链的上游，其接受到的信息失真就越大。即上游离最终顾客远，订购量的波动幅度越不断放大。2.预测方法：定性预测法:主要依赖于人的主观判断时间序列预测法：运用历史需求数据对未来需求进行预测因果关系预测法：假定需求预测与某些环境因素高度相关,找到这些环境因素与需求之间的关联性，通过预测这些外界因素的变化来预测为