《新华锦集团母子公司管理体系设计报告（252页）》

1、新华锦集团母子公司管理体系设计报告1目录A. 母子公司管理综述B. 母子公司管理战略管理B.1 战略管理B.2 年度经营计划制定和管理B.3 投资管理C. 母子公司管理人力资源管理C.1 人力资源管理概述C.2 经营者业绩考核C.3 经营者激励机制D. 母子公司管理财务管理D.1 集团财务管理模式D.2 预算管理D.3 财务委派管理D.4 资金管理D.5 审计管理E. 母子公司管理信息管理F. 母子公司管理品牌管理2A 母子公司管理综述3母公司管理定位主要有投资控股型、战略控股型和业务专注型三种模式，新华锦集团母公司管理模式定位于战略控股型集团公司投资控股型集团公司战略控股型集团公司业务专注型

2、集团公司不区分业务的企业收益最大化追求资本增值和战略协同的相关多元化产业发展追求主导产业市场占有率与资本增值无明确的产业选择,无核心企业有明确的产业选择，有核心企业有明确的产业选择，有核心企业资产管理资产管理、战略协同业务深度管理精简,多为投资、财务管理人员战略管理和投资决策中心，不从事具体业务经营目的产业选择核心功能总部经营公司主业,人员多不稳定稳定稳定、密切通过资本收益率等财物手段对被控子公司指导、监控利用控股权支配重大决策和经营活动行政手段成长速度和衰落速度一样快风险较大经营较为稳健，风险适中由于单一业务，风险较大，除非是行业第一第二位势大宇、现代、德隆GE、鲁能母子公司关系控制方式特点

3、举例IBM、AT&T新华锦集团总部应该定位于战略控股型集团公司4为保证集团整体发展，应建立健全的母子公司管理体系，集团公司和各子公司之间应成为一个良性互动的整体集团公司管理定位于战略型控股公司，集团公司的职能如下：战略型控股公司战略管理中心投资决策中心人力资源管理中心财务管理中心品牌文化管理中心相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职责如下：信息管理中心开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩；在集团公司的指导下，制定公司发展战略或执行集团公司下达的战略目标；在集团公司的指导下，编制年度经营计划和年度财务预算或执行计划和预算指标；完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管理制度；

4、构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员工的工作积极性和能动性；在集团公司的指导下，完善财务管理功能；推广、贯彻集团的企业文化；定期向集团公司述职，及时反馈各类信息；等等。5产权/利润激励经理努力程度绩效规模市场竞争上岗竞争企业资源经理能力竞争激励财务机制竞聘机制治理机制利润收益激励机制 产权、竞争、公司治理与绩效关系模型同时,集团需要建立规范的法人治理结构以产权为核心，以现代市场体系为基础，在企业各方的权利与合作方面建立规范的运作机制，使企业的价值最大化6子公司股东大会子公司经理层子公司董事会子公司监事会委托代理委托代理委托监督监督母公司影响所有权控制权经营权子公司法人治理结构母子公

5、司法人治理结构的规范和有效运行，促使所有权、控制权和经营权的分离与合作7集团对子公司管理主要通过向子公司委派董事、监事、财务总监来行使对子公司的决策与管理股东大会董事会经理层委托委托股东大会董事会经理层委托委托母公司子公司委派董事委派财务总监子公司高层定期述职报告母公司定期审计/检查委派监事注:鉴于当前集团现状,还是以委派财务负责人为主,逐渐向委派财务总监过渡，具体的财务委派方面的说明，见财务管理部份。8法人治理结构有效发挥的关键在于相关组织结构、职责和制度的完善法人治理作用的有效发挥董事会、监事会以及相关专业委员会的完善和建立，保证责任具体落实到人法人组织结构内相互促进、监督和制约的职责得到

6、切实的明确内外部制度的建立和有效运行 9集团母公司与子公司的相关机构设置董事会薪酬委员会战略和预算委员会投资评审委员会总裁监事会总经理母公司公司治理结构子公司公司治理结构股东大会董事会监事会股东大会10以战略的实现为出发点，理顺公司母子公司间控制系统系统充分发挥董事会和监事会的监督职能加强对子公司经营层的选拔、考核和任免，加强对子公司整体人力资源发展的指导所有权与经营权真正分离：逐步减少直接参与经营的董事的数量，监督和执行分开构建沟通渠道，实现文件传达、员工交流、工作汇报宣传等功能加强财务预算、经营业绩等方面控制根据公司的发展战略，进行组织结构调整，解决责权分配、管理控制的问题11子公司董事会

7、按照公司法、公司章程要求而建立，集团通过委派董事，充分发挥董事职责董事会权力/义务董事会功能董事会职责重大经营决策权监督经理人员的经济行为董事会权力（1）业务执行权重大问题与日常事务业务执行权在普通事项和特别事项业务执行权（2）提议权（3）股东大会召集权董事会义务（1）召集股东大会的义务（2）向股东大会报告的义务（3）关于会计表册的义务（4）备置章程基各项簿册的义务（5）申请公司重整的义务（6）申请公司破产的义务（7）通知公司解散的义务负责召集股东大会，并向股东大会报告工作执行股东大会决议执行年度的经营计划和投资方案制定年度财务预算和决算方案制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案制定公司增加或减

8、少注册资本的方案以及发行公司债务的方案拟定公司合并、分立解散的方案决定公司内部管理机制的设置聘请或解聘公司经理，根据经理的提名，聘请或解聘公司副经理、财务负责人，决定其薪酬事项制定公司的基本管理制度12子公司层面建立规范的监事会管理制度，集团通过派驻监事，实现对子公司经营的有效监督监事会权力/义务监事会功能监事会职责有效保护股东和员工权益监事会权力和义务（1）监事有权检查公司业务及财务状况，审核会计帐册和文件，有权要求董事或总经理提供有关情况报告（2）有权列席董事会会议（3）监事不得利用其在公司的地位和职权谋取私利，不得利用职权接受贿赂或非法收入，不得侵占公司财产（4）不得泄漏公司秘密，不得从

9、事与公司经营密切相关的营业活动（5）监事任职期间提前辞职，应向监事会提交书面辞职报告审查公司财务对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督当董事、经理的行为损害公司的利益时，要求董事、经理予以纠正提议召开临时股东大会可以列席董事会会议13B 母子公司管理战略管理14B.1 战略管理15集团战略规划集团财务管理集团经营计划管理子公司财务管理子公司财务管理子公司经营计划子公司经营计划集团绩效管理子公司绩效指标子公司绩效指标子公司战略规划子公司战略规划集团通过横向和纵向两个方向的分解和控制，实现集团整体战略的有效执行和控制：通过纵向的母子公司战略规划分解，实现战略的可执行性和逐

10、步细化；通过战略规划的横线分解，确保对子公司层面职能战略的有效监控。集团母子公司战略管理框架16集团母子公司战略管理的目的规范子公司战略规划的制定，指导各子公司明确自身的战略发展方向，包括各业务单元未来的战略发展目标：在哪些市场及如何进行竞争，实现目标及资源需求；并定期向前滚动修改；指导制定子公司的未来发展战略，通过对子公司战略规划的影响，保证集团整体战略发展方向和各子公司之间战略协同的实现，加强集团总部与子公司之间的信息联系，加强基层员工对集团整体发展的方向感和向心力，确保集团总部对基层情况的了解；制定与战略目标一致、又有现实基础的年度目标，确保经营指导和经营计划的落实。17集团母子公司战略

11、管理的主要作用在于为集团的整体发展战略和子公司的发展战略、经营计划提供协调一致的机制集团整体战略集团整体定位集团发展目标子公司战略子公司战略子公司战略定位子公司发展目标子公司战略定位子公司发展目标集团母子公司间通过正式战略战略管理流程实现子公司战略和集团整体的战略相协调一致集团经营计划子公司经营计划子公司经营计划母子公司的战略管理提供了母子公司间相互协调和信息沟通的框架18集团母子公司战略管理流程说明集团整体发展定位和目标分解集团发展目标为子公司战略定位和发展目标集团战略与预算委员会（子公司董事会）集团战略发展部 子公司领导班子对子公司战略规划质询，提出修改指导按照修改指导，对子公司战略规划初

12、稿修改，形成二稿按照子公司战略发展目标，草拟子公司战略规划初稿确定子公司战略规划，形成正式稿行业和内部信息收集、统计和提交执行战略规划，形成经营计划、业绩考核等宏观信息收集、研究，内部信息联系，决策支持，确保集团总体战略与子公司战略的“无缝”联结和相互协调集团对于子公司发展方向和战略规划的指导过程侧重于两个“自上而下”和“自下而上”19集团母子公司战略管理流程战略目标设定制定战略确认战略规划董事会确定集团战略定位和发展目标指导汇集内外部信息，提出集团的具体发展战略规划提出子公司业务的未来发展设想统计本子公司的业务、财务、人员等各个方面信息确定子公司战略定位与发展目标提出子公司五年发展目标根据子

13、公司的五年战略发展目标确定子公司整体发展规划，明确举措以子公司的发展规划为指导，依据自身情况（市场、产品等现实数据支持），提出子公司在市场、产品、财务、人力的具体发展规划草案召集相关部门评审和质询子公司的发展规划草案根据集团对草案意见，修改子公司的发展规划草案，形成发展规划草案的二稿子公司董事会审批将发展规划二稿通过子公司董事会，确定子公司的发展的各项指标（业务业绩、财务、人力资源、管理等）下发正式的子公司发展规划，子公司根据发展规划，编制年度经营计划，同时集团总部根据确定的各项发展指标，考核子公司经营业绩集团/董事会集团战略与预算委员会（子公司董事会）集团战略发展部子公司高管子公司中层20集

14、团子公司的战略规划需要集团高层、战略发展部人员、子公司协同努力来完成战略规划职能人员（战略发展部）发动并领导战略规划流程审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责实施集团领导层(从子公司负责人至集团总经理)子公司和下属各业务实体牵头组织战略规划的执行指导起草、汇总子公司的战略规划起草跨子公司的战略举措，汇总整体战略对集团整体战略、子公司战略及下属业务单位的战略进行分析，并提出参考意见协助集团领导安排战略规划流程中的行政事务提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析对子公司战略方案提出修改建议，实时反映战略方案执行情况21在集团子公司战略规划过程中，集团高层、战略发展

15、部人员、子公司各有不同的职责战略发展部战略规划的制定与宣贯集团战略与预算委员会子公司管理层确定集团的发展目标、业务组合以及集团整体的发展规划；明确和批准子公司的战略定位和发展目标；审核和批准子公司的战略发展规划，根据子公司的战略发展目标，决定集团整体的资源分配和对其的支持力度。为集团总部的整体战略制定、子公司战略定位、发展目标确定提供信息支持和反馈意见；根据子公司的战略定位，制定子公司的发展战略规划，明确子公司的战略举措；接受集团领导层（子公司董事会）对战略规划的质询。为集团整体的战略规划和子公司的战略规划提供专业咨询支持；为集团整体的战略目标和子公司战略目标之间的协同提供协调机制；收集相关外

16、部宏观信息，负责集团整体战略的决策支持；提供子公司战略决策的框架，积极引导子公司的战略规划；子公司战略执行的检查、信息反馈和指导。22子公司战略规划集团整体战略规划子公司战略定位和目标集团整体战略要求子公司资源能力和现实情况约束战略发展部的沟通协调作用战略发展部的作用在于：将集团的整体战略分解和落实为子公司的可执行战略战略发展部（通过战略和预算委员会、子公司董事会）联结集团高层领导与子公司领导班子，将集团整体战略细化和分解，帮助子公司制定体现集团整体战略方向的战略计划。23集团战略管理过程中，战略发展部的工作起到了牵头角色战略目标设定制定战略确认战略规划明确子公司的发展方向取得各子公司对战略发

17、展目标的建议取得子公司业务开展、产品开发、人力资源等方面的关键经营活动数据分析根据集团整体的发展目标制定子公司的五年分解目标将批准后的各子公司发展目标传达给各子公司协助/督促各子公司制定业务战略按子公司五年目标及上述分析结果，指导制定战略规划初稿召集相关人员，根据集团现况及重要战略议题，分析子公司的战略发展规划并提出意见敦促子公司根据集团领导（子公司董事会）意见对战略规划进行修订，形成正式战略规划掌握子公司实际信息，并向集团领导层反映召集和安排各子公司的战略质询会协助集团领导分析各子公司所提出的规划内容，准备质询问题参与质询会提出质询建议根据各子公司的战略质询决议/结论，指导形成正式战略规划战

18、略规划的宣贯和推动执行推动流程的角色拟定集团发展规划的时间表并公布给全集团按需要召开目标协调会，统一集团对于战略发展目标的理解（尤其是集团领导和子公司领导之间）明确各子公司的战略规划方案应包含的重点工作组织汇报战略规划初稿和二稿开展质询准备工作和安排质询工作的具体计划质询准备材料的齐备相关人员的通知将最后定稿的年度规划在内按需要公布，供财务和人力资源部门进行配套的资金计划、订立业绩合同形成战略工作内容24战略规划方案成为子公司发展的指导文件，子公司按战略方案确定经营计划、预算和人力资源等战略规划方案成为集团管理子公司的基础文件，战略发展部按照战略方案对子公司进行业绩监督董事会对战略规划方案的批

19、准体现为董事意志集团总部战略指导和影响体现大股东意志战略与预算委员会子公司董事会反映子公司资源能力子公司领导班子战略发展部集团对子公司的战略定位和要求子公司战略定位和目标子公司战略规划方案子公司战略规划草稿质询战略发展部指导子公司，根据战略与预算委员会意见对战略规划草稿进行修改战略发展部子公司领导班子子公司战略规划批准生效，对子公司的发展进行指导战略发展部子公司领导班子战略发展部通过规范的母子公司管理发挥对子公司的战略影响子公司的战略规划通过“集团战略与预算委员会”和 “子公司董事会”，一方面确保了子公司战略符合集团要求，另一方面确保了子公司能够建立正规的法人治理结构，确保子公司的形式独立性。

20、25主要内容 子公司前期战略执行情况1 子公司现状 子公司业务现状业务组和现状主要发展机会主要威胁销售渠道市场分布财务状况利润成本子公司战略定位1 子公司整体定位子公司业务组合主要发展机会各业务搭配2 子公司经营及财务目标预测*总销售额/总营业收入相关费用指标3 主要资源需求预测资金投入人力资源母子公司战略管理的关键环节点之一：子公司战略定位和战略目标的确定26主要内容 子公司战略目标1 子公司战略目标 子公司业务现状业务组合主要发展机会主要产品搭配销售渠道市场分布新市场机会2 子公司经营及财务目标预测财务状况利润计划成本计划子公司主要业务开展、业绩及趋势3 主要资源需求预测资本投资人力资源子

21、公司战略举措1 子公司业务开发举措子公司未来五年业务组合进入哪些新业务行业放弃哪些产业各业务行业的发展侧重点主要战略举措新投资、合资、合作、兼并收购关、停、并、转业务组合及组织架构的调整2 子公司渠道拓展举措渠道开发措施渠道维护政策和措施3 子公司市场开发举措相关市场开发计划4 子公司其他战略举措母子公司战略管理的关键环节点之二：子公司发展规划草案制定27主要内容子公司战略举措意见1 子公司战略目标建议2 子公司业务举措建议业务组合建议新产品业务建议3 子公司渠道拓展举措意见4 子公司市场开发举措意见子公司战略举措1 子公司业务开发举措子公司未来五年业务组合进入哪些新业务行业放弃哪些产业各业务

22、行业的发展侧重点主要战略举措新投资、合资、合作、兼并收购关、停、并、转业务组合及组织架构的调整2 子公司渠道拓展举措渠道开发措施渠道维护政策和措施3 子公司市场开发举措相关市场开发计划4 子公司其他战略举措母子公司战略管理的关键环节点之三：子公司发展规划草案质询28主要内容子公司资源需求1 子公司财务计划未来财务安排产品利润率相关费用单位现金成本销售收入增长率财务支持安排新产品研发、开发资金需求市场、渠道等费用相关效益指标投资回报率新业务利润率产业效益指标，单位产品利润，单位产品成本2 子公司人力资源计划各类人才需求计划各类人才来源3 其他资源需求计划子公司战略举措1 子公司业务开发举措子公司

23、未来五年业务组合进入哪些新业务行业放弃哪些产业各业务行业的发展侧重点主要战略举措新投资、合资、合作、兼并收购关、停、并、转业务组合及组织架构的调整2 子公司渠道拓展举措渠道开发措施渠道维护政策和措施3 子公司市场开发举措相关市场开发计划4 子公司其他战略举措母子公司战略管理的关键环节点之四：子公司发展规划二稿制定29主要内容 子公司战略方案子公司战略目标业务目标业务组合新产品业务发展目标市场目标市场分布渠道目标利润成本子公司战略举措业务举措市场举措渠道举措子公司资源需求子公司资金需求子公司人力资源需求子公司其他资源要求子公司年度经营计划分解1 子公司年度经营目标年度经营计划业绩计划财务计划市场

24、和渠道计划经营举措计划市场、产品计划2 子公司年度财务目标预测总销售额/总营业收入相关费用指标3 主要资源年度计划投资人力资源母子公司战略管理的关键环节点之五：子公司发展规划定稿30集团整体战略反馈调整子公司战略反馈调整子公司经营计划反馈调整子公司关键业绩指标1234分解细化分解细化分解细化母子公司的战略执行依靠逐步的细化分解； 由集团战略到子公司关键业绩指标，集团的总体目标在现有的资源约束下，逐步落实和细化，可执行性越来越强；通过对子公司经营计划、业务绩效的考核、激励和管理，促进集团总体战略和子公司战略的执行。战略规划的执行集团战略规划的调整分为定期和不定期两种不同形式；定期的战略调整，是通

25、过对子公司经营计划执行的定期考核、反馈，逐步验证战略的可执行性，年度经营完成时，对照各子公司和集团总体经营业绩，对整体战略和子公司战略进行维护；当经营环境发生重大变化时，应及时对整体战略和各子公司战略进行重新审查。战略规划的调整战略执行战略调整集团母子公司战略管理的执行和调整31B.2 年度经营计划制定和管理32集团母子公司经营计划管理的目的和原则目的原则将战略规划的当年目标转化为一个详细的经营计划，作为集团领导层和子公司管理层之间的“业绩合同”集团总部通过对各子公司经营计划的严格质询和考核，指导各子公司的经营运作子公司制定业绩的期望指标，由集团通过对各子公司的严格质询，保证业绩指标的合理性和

26、可操作性经营计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为子公司负责人业绩考核的依据子公司根据预算计划掌握相应资源(人力、财务)的支配权和决定权33集团母子公司经营计划过程自上而下的期望值：自下而上的计划：汇总/质询/考核重新调查一致的、有约束力的指标集团整体经营计划及年度目标子公司子公司子公司子公司的经营计划及年度目标切合实际、实施性强以战略计划为基础乐于采纳子公司的合理建议经常跟踪考核以市场为起点、以事实为基础、并富有挑战性市场营销提供事实依据有具体的行动方案来支持计划产品客户渠道市场人员34子公司年度经营计划是以子公司的历年实际业绩和集团战略规划为基础制定的子公司的年度经营计划在强调战略执行的

27、同时，必须与子公司实际情况相结合，在历年经营业绩和业务开展的历史发展基础之上确定子公司的年度经营计划年度经营计划以战略规划和子公司历史数据为基础；年度经营计划覆盖子公司年度内的业务开展、费用成本预算和重大投资事项；年度经营计划是子公司开展各项工作的基础。以集团整体战略规划和子公司战略规划为基础，将集团对子公司的战略定位和业务要求进行细化，明确为可以实行年度经营计划，通过年度经营计划的执行落实整体战略的实现35集团年度经营计划子公司的年度经营计划汇总成为集团整体的年度经营计划子公司历年经营业绩对子公司制定年度经营计划计划的支持作用同时，年度经营计划的执行情况构成集团整体战略规划和子公司战略规划的

28、验证和调整基础集团整体战略规划子公司战略规划子公司年度经营计划子公司年度经营计划执行信息历年子公司经营业绩数据通过子公司年度经营计划执行情况的反馈，集团对整体的战略规划本身和战略执行情况进行验证和调整36集团母子公司年度经营计划战略与预算委员会（子公司董事会）集团总部战略发展部董事会/集团下达期望业绩指标经营/预算计划的起草汇总/质询/修正经营/预算计划经营/预算计划的最终确定子公司相关部门子公司高管子公司战略规划子公司历年经营业绩确定年度经营目标审定年度经营目标编制年度经营计划审核年度经营计划审核年度经营计划子公司业绩指标、预算，产品、市场、渠道、投资等多个方面的计划对子公司年度经营计划质询

29、根据质询意见，修正子公司年度经营计划二审年度经营计划二审年度经营计划批准年度经营计划正式年度经营计划成为子公司经营的基础下发执行经营计划注：由于年度经营计划最终落实到预算，所以，对经营计划的监控实际上也就是对预算执行的监控；在财务预算管理中，对预算差异控制进行了说明。37不同的层面，经营计划工作的重点不同b. 子公司侧重点 战略规划及年度目标概述主要经营业绩指标及计划主要经营举措、时间表及资源 计划与目标差异及缺口补偿措施风险分析及防范措施 财务预算计划汇总各子公司战略规划及年度目标概述，进行合理平衡、调整按业务种类汇总各子公司业绩指标和计划根据当前经营活动重点确定集团关键业绩指标综合、统筹安

30、排子公司的经营举措关键新业务投资举措明确集团投入各种资源和在各业务中的比例在集团总部层面开展全局性工作提出全集团的年度投资安排，明确投资重点汇总并综合各子公司的计划，以及新投资计划，与集团目标进行比较对子公司的计划进行合理提升要求全面对集团经营过程中可能出现的风险进行分析，提出综合防范方案和措施集团整体的财务预算和子公司预算计划的汇总明确子公司战略规划及年度的目标，进行合理调整，明确子公司资源需求和能力要求按业务单位统计子公司业绩指标和计划根据当前经营活动重点确定子公司关键指标综合、统筹子公司的重大经营举措，并上报集团在子公司层面开展整合、协调，进一步发挥规模、协同效应编制子公司的详细年度经营

31、计划子公司年度目标进行比较，进一步提出整合、调整举措汇总、评价子公司战略执行过程中的风险分析，提出综合防范方案和措施主要为子公司实现年度经营计划编制预算计划a. 集团总部侧重点38子公司年度经营计划编制流程的基础工作主要内容根据市场情况，制定各业务产品的销量目标和走势销售价格和利润预测提出具体举措预测这些举措可能带来的效应根据以前年度有关报表分析预算目标历史完成情况，修正下一年度市场预测销售预测分析以前年度有关报表制定总体成本目标(通常是营业收入的百分比)根据下一年度的销售预测和成本目标，制定各项运营成本汇总具体市场举措及成本举措，从而确定成本预算预测各业务产品的走势和市场需求根据集团整体战略

32、规划，提出可能的投资需求起草初步的、详细的投资计划进行可行性分析根据盈利目标来调整计划运营成本资本投资子公司重大战略举措分解步骤子公司新产品计划（包括：研发、市场开发等举措）子公司实业化举措（包括：战略联合、购并等举措）子公司重大人事举措子公司渠道、组织等其他方面重大举措其它重要工作39经营计划编制流程的基础工作 销售预测主要活动分析子公司自身现状和市场情况，根据战略规划和以前的年度业绩，制定总体销售目标根据自身战略重点和优势，把总体市场份额细分到不同细分市场/客户群确定子公司重点发展的目标产品和重点区域市场制定发展重点产品的具体举措，包括是否进行实业化、销售渠道改造、产品设计等考虑各项举措的

33、相应财务、人力和技术要求预测每项举措能带来的收入和所需投入，计算净现值进行敏感性分析，做出销售预测内容分析子公司销售形势，确定各业务产品的销售目标提出具体的举措产品和市场举措可行性分析40经营计划流程的基础工作运营成本 主要活动分析以前年度损益表和资产负债表确认损益表中各项成本驱动因素计算运营各项成本指标根据市场、技术的发展趋势，制定目标运营成本占收入的百分比根据年度的销售预测和运营成本占收入的百分比确定总体成本目标根据各项成本的驱动因素和各项成本占总收入的百分比进行计算提出并分析控制成本的具体举措根据各市场举措及成本举措，参照总目标修订有关各项成本内容分析以前年度有关报表制定总体成本目标制定

34、具体各项运营成本综合各因素确定预算成本41经营计划流程的基础工作 投资计划主要活动根据子公司的实际状况，分析投资需求对各项投资需求进行优先排序根据各项目所属业务类型投资常规，以及自身投资项目所涉及市场、技术的特点起草初步的、详细的项目投资计划参照项目所属行业惯例，初步提出投资资金分步到位计划分析每个项目的投资回报、必要性及可行性根据分析对项目重新进行优先排序汇总各投资计划，公司总部财务中心根据年度资金盘子作出统筹建议批准后生成最终投资计划下达项目投资任务内容预测投资需求制定各项目初步投资计划可行性研究整体投资计划的最终确定42经营计划流程的基础工作 其他工作内容主要活动内容子公司重大战略举措分

35、解步骤子公司新产品计划（包括：研发、市场开发等举措）子公司重大人事举措和人力资源措施子公司渠道、组织等其他方面重大举措根据子公司的战略规划、年度目标，明确资公司为完成任务的战略举措和步骤根据集团的通盘考虑和子公司的经营实际制定相应的具体实施计划确定子公司重点发展的产品和产品业务组合制定推进核心产品研发和实业化的计划制定增强竞争能力的其他举措和步骤明确子公司的人力资源现状确定子公司人力资源的发展计划和工作步骤明确子公司需要完成的其他工作任务其它需要集团配合完成的经营工作43B.3 投资管理44集团战略发展部投资管理的组织构架集团公司董事会投资评审委员会战略发展部锦隆公司正被筛选的项目运作中的创业

36、公司45投资评审委员会、战略发展部和锦隆公司在投资管理流程中起到关键作用投资评审委员会目标工作战略发展部对集团的新业务项目的筛选进行把关，为促进集团新业务发展提供专业意见，为董事会提供对新投资项目的决策支持采用把关式投资管理流程，决定项目的去留，把握退出策略，最大限度给集团带来战略性收益；明确集团对新项目、新产业发展的导向和对新项目、新产业发展的资源支持力度；制定并实施严格的创业公司创建章程，监督经营目标的实现，决定创业公司高层的招聘、业绩考核等，同时做出战略性的兼并、收购或联盟决策目标工作辅助投资评审委员会做出投资决策，发现新的商业和投资机会，对发展项目提供信息收集：收集市场信息、行业信息等

37、，为投资评审委员会提供项目来源；决策支持：考察项目实际情况，为投资评审委员会和董事会的决策和资源分配提供信息支持；监督和考核：对已经成立的新项目和新公司，监督和检查其运作，对其经营信息做到及时提供和及时反馈锦隆公司目标工作支持和培育新创立公司，对新项目、新产业进行孵化信息收集：收集市场信息、行业信息等，为投资评审委员会提供项目来源；资源支持：为新成立的公司提供各种资源支持，孵化和培育新创立公司46集团投资管理的整体概貌退出运作支持项目决策和建立项目筛选征集项目项目征集全面的市场调研和环境分析系统的项目开发商业计划筛选可行性论证分析初步会谈专题会谈深入调研项目质询投资决策项目确立内部(行政、财务

38、、人事、法务)外部(政府关系，业务开发，招聘)整合进集团单独上市出售战略发展部锦隆公司主要负责部门主要工作战略发展部锦隆公司投资评审委员会战略发展部锦隆公司资本运营部财务中心锦隆公司战略发展部投资评审委员会战略发展部锦隆公司资本运营部财务中心47集团的投资管理采用把关式投资、多里程碑考察和严格的流程制度确保新项目的成功项目筛选/扶植价值实现/成熟业务项目建立起始阶段第一阶段第二阶段项目转化审核审核审核把关式投资指导思想采用把关式投资手段，设置多个各部门参与的审查决策点以制定严格客观的里程碑来保持监控设定客观的里程碑，加强早期中止项目的力度向下授予相应的决定权，以增加实施速度与伸缩性创业公司扶植

39、阶段1阶段2阶段n里程碑 1里程碑 2里程碑 n-148集团战略发展部投资管理：项目征集战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集主要成功因素描述和项目所在行业、企业和金融圈内的个人和机构关系密切内部催化新行业机遇的能力是外部项目的主要来源具有通过关系才能得到的市场机会和拥有项目信息的中介机构关系密切的企业能先于其他风险资本竞争对手获取最佳机遇内部产生新项目先于竞争对手，积极认定有大量机遇存在的行业必要时找出领域内的优秀企业家，联合管理层、技术团体等机构创建业务49集团战略发展部投资管理：项目筛选和项目建立战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集初步筛选以确定机遇的吸引力商业计划筛选

40、初步会谈专题会谈深入调研及条款谈判投资决策初步评审商业计划书，分析评价新项目的市场前景，决定是否继续下去，确定以后的讨论专题评审集团开展新项目的资源能力，重点确定集团开展项目的资源欠缺之处，以确定是否需要进入深入调研阶段对投资机遇进行彻底分析，对新项目的现金流进行分析，保证新项目的盈利性，并就是否引入合作伙伴进行决策就股东协议、公司章程及认购协议进行明确，并签约投资子流程主要活动50项目筛选和项目建立的细述投资评审委员会例会工作量百分比主要工作决策方法建议文件5153040初选以确定是否进一步探索了解业务概念判断人员素质总结初步评估及议题决定进一步会谈就专题请专家参加咨询会后取得专家评估结论综

41、合专家意见做出决策对议题清单中的所有问题进行彻底分析，起草条款书就条款书，法律文本谈判，并进行投资10投资评审委员会例会投资评审委员会例会后决策投资评审委员会例会正式商业计划书讨论文稿专家评估报告对正式商业计划书意见投资条款书投资意见初步会谈交流决策商业计划筛选投资决策专题会谈交流决策深入调研及条款谈判深入调研财务分析条款书投资评审委员会会议纪要投资授权书商业计划初稿筛选清单初步会谈小结讨论文稿投资评审委员会例会后决策项目正式运作51集团战略发展部投资管理：项目运作投资评审委员会项目投资首轮投资后的发展(成长期)业务稳步发展(成熟期)退出鉴定项目可行性及做投资决定审批项目工作计划，设置进展里程

42、碑用预设里程碑来鉴定新公司进展，做追加/中止投资决定制定审批未来工作进展里程碑协调解决运作中重大问题决定包括内部整合、兼并收购及上市在内的策略制定与决定集团退出策略战略发展部项目可行性深入调研下属新公司去/留决策前的深入调研与内部整合、兼并收购、上市等有关的深入调研新公司运作中的市场及客户信息等与新公司退出策略有关的深入调研锦隆公司请求总部职能部门给予下属新公司的职能支持在业务成熟时，协助新公司建立自有重要职能部门协助下属新公司的业务运作，包括市场关系建立，营销与客户支持等协调与其它下属新公司之间的关系与合作协助实施退出策略工商注册(或首轮投资)追加投资追加投资项目可行性深入调研52在项目的运

43、作支持上，集团对新项目的资源支持采用分阶段投入的方式审核资金要求，阶段性里程碑和时间框架批准，发放资金支持业务建立流程创意退出业务孵化器业务发展价值实现项目建立项目孵化，新业务开展新项目运作和资源支持新业务快速发展可持续的收益增长主要工作重申商业计划使战略目标与目前业务的目标一致确定最低的资金要求制定短期，可经市场考验的阶段性里程碑和时间框架制定阶段性里程碑实施资金支持跟踪阶段性里程碑“去/留”决定企业自主实施商业计划跟踪主要指标（参照阶段性里程碑）得到市场反馈准备业绩报告和要求投资评审委员会解决的问题清单根据实际业绩审核阶段性里程碑如果没有问题，批准下一批资金支持如果没有达到阶段性里程碑的要

44、求，决定适当的补救措施投资评审委员会批准重大决策把关式投资流程战略发展部锦隆公司投资评审委员会锦隆公司战略发展部投资评审委员会主要负责部门53集团在新创立公司/新投资业务的不同发展阶段采取不同的管理模式，把握控制的不同侧重点阶段成长期运作型成熟期管理模式管控型管理内容战略规划融资业务开拓市场政府关系组织结构与岗位设置人员招聘运作财务人事IT直接操作无参与54集团战略发展部投资管理：新项目、新产业的价值实现和退出价值实现策略放弃管控保持管控业务发展良好但与集团业务关联不大集团内缺乏相应资源支持其更大发展通过上市进行退出业务壮大良好发展前途与集团现有业务有重大关联优势整合进集团现有业务群体把开展该

45、业务的公司的管理权从锦隆公司转入现有成熟业务的管理框架中，使之成为全资或控股的业务单元纳入集团正式的母子公司管理框架加强对新成立公司的业务指导，帮区确立正规的组织构架和流程制度条件方案措施变现投资的可能性研究市场，寻找感兴趣的收购方，出让部分或全部股权聘请投资银行准备上市发行出售55集团投资管理的关键环节：商业计划书的评审商业计划书是集团开展对外开展项目投资的重要说明性文件，商业计划书的评审是投资管理的基础工作；商业计划书主要包含项目的市场前景、集团的资源能力、公司具体运作等方面信息，集团战略发展部、投资评审委员会根据依据商业计划书确定集团对项目的投资金额、支持力度；商业计划书的原则在于：客观

46、、真实、全面，商业计划书评审的原则在于：评审制度完善、评审态度公正、评审要素全面56评审商业计划书的关键问题产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述所建议成立的企业想达到什么目标?提供什么产品/服务? 清晰地描述业务 从客户和供应商的角度说明业务链的运作方式如何?客户是那些人？客户能取得何种价值?可能的竞争对手是谁?建议采用的组织结构如何?管理层有何专业知识及管理经验?融资要求和计划如何?预期的风险和投资回报怎样?如何实施?57评审商业计划书的关键问题产品有何特色或功能？目标客户？产品向客户提供何种价值定位？ (比如：把客户未满足的需求以及

47、以产品满足这些需求的方式制成表格)收入模式如何？产品处于何种开发周期？为将业务创意转化为有形产品或服务应做些什么?该业务模式在其它地方经过证明吗？有哪些成功先例?产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述58评审商业计划书的关键问题发起人是谁？他们有什么资历、经验和以往的成功业绩？创意者对企业以后取得成功有多重要？管理层如何共同承担管理职责？（如，以表格的形式明确小组成员的职位和主要工作/职责）未来如何强化管理队伍？（如，未来管理人员招聘计划和所需的技能）产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内

48、容概述59评审商业计划书的关键问题产品的潜在市场规模多大？（例如：从目标客户的数量、售出的数量、销售额等进行的计算）所期望的市场增长是多少？影响市场增长的关键因素是什么？谁是可能的竞争者？他们提供什么？竞争者的优势、弱点是什么？与对手相比，您的竞争态势如何？（比如：竞争者及其在关键标准项目（如启动时间、技术能力、获得专有技术的能力、与供应商及客户的特殊关系，等）的评分表）产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述60评审商业计划书的关键问题产品推广的具体计划是什么?如何分销产品？在分销渠道中需要哪些合作伙伴?定价战略怎样?(例如，对不同的客户

49、细分，数量等应如何收费)产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述61评审商业计划书的关键问题建议的组织架构是怎样的?这一组织架构将如何有助于实现业务目标?需要哪些技能和怎样的招聘计划? (如，以表格的方式明确职位总数，岗位职能描述，每个部门前3个职位所需的技能)业务范围有多大? 即哪些业务由企业自主经营，哪些业务需要外包?是否已经确定战略伙伴关系? 如果是，如何维护这些战略伙伴关系? 如果不是，有哪些获得合作伙伴的计划?是否已经确定了主要的供应商?如果是，如何维护这些供应关系?如果不是，有哪些获得供应商的计划?产品或服务管理队伍市场和竞争营

50、销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述62评审商业计划书的关键问题具体的短期实施计划如何？（如，标出了每个月的具体工作的先后顺序）每项工作由谁负责？主要的里程碑是什么？各项工作之间的独立性及相关性如何？五年实施计划如何？ （如，标出了每个季度的具体工作的规划图） 每项工作由谁负责？主要的里程碑是什么？ 业务长期方案是否现实、可行？产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述63评审商业计划书的关键问题未来几年财务预测中最好和最坏的情况如何？各个关键参数的主要假设如何？(如，市场份额、利润率)单独改变每个假设条件进行敏感

51、度分析为了使风险最小化，应该如何规划过渡步骤及应运对策？产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述64评审商业计划书的关键问题今后几年（至少到盈亏平衡之后一年）对下列指标的预测：收入报表（包括业务模型中所述的具体收入来源）现金流量表公司价值评估资产负债表财务预测中所使用的关键假设有哪些？（如，资本成本、市场份额、利润率等）业务的融资要求是什么，已确定了哪些财务来源？（如，包括总额和可能的融资来源的财务方案）产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述65C 母子公司管理人力资源管理66C.1

52、人力资源管理概述67建立系统、规范的母子公司人力资源管理制度，首先要通过组织结构来界定母子公司人力资源管理关系董事会集团总裁人力资源部财务中心子公司战略发展部总经办财务部审计部人力资源部其他部门投资评审委员会薪酬委员会战略与预算委员会副总裁、总裁助理资本运营部总裁办公室68母公司对子公司的人力资源管理主要是对人力资本进行管理人力资源管理人力资本管理人力资源管理监事会经理层监事会主席监事总经理中层管理者一般员工董事会委派人员副总经理董事长董事财务委派人员子公司的董事长基本由集团高层兼任，监事会成员对企业的经营在实际过程中发挥作用不大，为此，本人力资源管理方案的设计对象是子公司经营者，财务委派人员

53、的管理在本报告的财务管理部分体现69人力资源管理的主要内容是业绩考核、薪酬与激励的管理业绩考核人力资源管理人力资源管理的基本原则20/80原则：控制关键人员；核心原则：“谁出资，谁用人；谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责” ；因此，人力资源管理的核心为子公司经营者的管理，即经营者的业绩考核和激励机制的设计和管理。激励机制70C.2 经营者业绩考核71C.2.1 经营者业绩考核管理概述72经营者业绩评估的组织管理母公司对子公司的绩效评估管理由母公司董事会下设的薪酬委员会全面负责，定期或不定期向董事会或董事长汇报绩效评估结果；薪酬委员会的主任由集团总裁担任，同时设立一名负责具体管理工作的副主任，成

54、员由各副总裁、人力资源部部长和财务部门负责人组成，人力资源部部长担任委员会秘书长。绩效评估管理机构由母公司董事会下设的薪酬委员会成员及母公司相关部门的负责人组成评估小组，负责具体实施，该评估小组在必要的情况下，也可聘请外部专家参与；集团人力资源部负责实施过程中的组织协调、数据的收集和归类等工作。绩效评估实施机构评估事项确认：在评估事项实施前，要明确绩效评估对象、绩效评估目的、绩效评估目标及绩效评估方法、时间、地点等；前期准备：根据绩效评估要求，准备绩效评估资料，拟定绩效评估程序、工作要求及评估人员的培训和学习，并向有关单位下发绩效评估通知；评估实施过程：评估小组在规定的时间内，通过报表等资料的

55、搜集、问卷、访谈等形式分析论证；评估报告：评估小组将评估结果首先向董事会进行汇报，董事会对报告提出质疑，项目评估小组负责解答并将报告中不完善的部分进行修改。绩效评估实施73经营者业绩评估的目的 3 为经营者的自我诊断和培训提供依据经营者业绩考评的目的 2 为经营者报酬方案的制定和实施提供依据6 加强母公司和子公司经理层之间的沟通，显示母公司对子公司经理层工作的监督和评价处于正常状态 4 为建立有效的监督体系提供依据5 尽早发现潜在的问题或危机，促使经营者努力工作，以更好的改善企业业绩7 向股东提供准确的信息1 为经营者的选拔提供依据74经营者业绩评估的原则2 目标原则：考核指标必须与企业目标一

56、致经营者业绩考评的原则3 客观公正原则：考核指标要客观、科学、规范；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正 1 责权一致原则：体现责任和权力的统一，以确保经营者业绩目标的实现5 平衡原则：评价指标的设置和评价方法的选择，即要考虑以财务性指标为主的历史因素，又要考虑非财务指标的企业发展因素4 可比原则：评价业绩时，应有一定的基准资料，与企业实现经营结果加以比较分析；评价指标的选择和比较，要考虑行业类型、企业规模、经济类别、管理难度等制约因素6 可操作性原则：考核方法要符合实际，简便易行，操作性强75经营者业绩评估的对象及范围：全资子公司和控股子公司的经营者全资子公司 易通

57、达物流公司 锦源房地产开发有限公司 錦隆公司控股子公司 盈商针棉织品进出口公司 錦茂进出口公司 錦丰纺织有限公司 錦宜纺织有限公司 錦立泰进出口公司 海川发制品进出口公司 海川对外贸易有限公司 海錦进出口公司 海润进出口公司 海诚进出口公司 欣中基国际贸易公司 錦岳国际贸易有限公司76根据子公司业务在集团战略中的定位和各业务运营的具体特点，将子公司分为效益型、成长型和尝试型公司, 分别选取不同的绩效管理重点子公司分类的意义集团子公司涉足多个产业，各子公司在集团战略中处于不同的地位，根据子公司业务在集团战略中的定位，以及各业务运营的具体特点，将子公司进行分类，分别选择不同的绩效管理重点，以促进子

58、公司的发展，最终提高集团整体实力。 子公司分类的用途针对不同类型的子公司，确定其业务发展目标体系与关键考核指标体系。根据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理控制模式实现对子公司业绩的有效监控。 子公司分类效益型企业。该类子公司经营的业务主要是集团的成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为集团提供稳定的现金流，并支撑着集团的生存与发展。集团重点关注子公司经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。成长型企业。该类业务主要为成长性业务，此类业务往往可能存在很大的市场商机，集团要积极培育。集团重点关注子公司经营能力的培养与机会的把握。主要考察销

59、售量的增长、市场占有率的增长等指标。 尝试型企业。该类业务主要是尝试性或机会性业务，根据情况判断其成长性，若为成长性强的业务，主要考察其成长性指标；若为机会性业务，主要考察其利润指标。子公司分类效益型盈商针棉织品进出口公司；錦茂进出口公司；錦丰纺织有限公司；錦宜纺织有限公司；錦立泰进出口公司；海川发制品进出口公司；海川对外贸易有限公司；海錦进出口公司；海润进出口公司；欣中基国际贸易公司；錦岳国际贸易有限公司；海诚进出口公司；尝试型錦隆公司； . . .成长型易通达物流公司；锦源房地产开发有限公司；77经营者绩效评估体系，以及业绩评估体系的内容和形式驱动力：调动子公司经营者的积极性，发挥各自优势

60、，提高公司业绩，实现/创造股东价值载体：业绩合同，工作目标设定，个人素质能力评价（胜任力评价）步骤：制定业绩计划及衡量标准，定期业绩指导和业绩开发，年终评估，考核并确定回报企业业绩评价经营者素质能力评价业绩合同素质能力评估表绩效评估体系的内容和形式绩效评估体系集团年终对控股子公司经营者额外奖励的依据 全资子公司经营者风险收入的依据集团对经营者培养、任免的依据78C.2.2 经营者业绩考核计划的制定79C.2.2.1企业业绩评价 企业业绩评价指标的选取，采用关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS）相结合共同点不同点关键业绩指标工作目标设定 针对经营者的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标