《人才素质测评》课件第03章

1、2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院1第三章 人才素质测评的基础及其实施【本章导言】： 本章将阐释人才素质测评的基础和人才素质测评的流程两个方面的内容。人才素质测评的基础主要指人力资源规划和“四定”管理。人才素质测评流程部分详细描述准备、实施、测评结果评定、跟踪检验和反馈四个阶段的内容。 通过本章学习，要求理解人力资源数量规划、质量规划、结构规划三者之间的关系，理解和掌握组织中“四定”的内涵、实施过程和方法，熟悉人才素质测评的步骤和程序。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院22022/7/16中南财经政法大学公共管理学院3本章知识结构图测评工作前提：人才素质测评基础需要多少

2、人人力资源规划定岗、定责、定编、定员需要什么人人才结构如何分布组织层面：数量规划+质量规划+结构规划什么岗位需要人需要完成什么职责岗位配置多少人人员如何到位部门与岗位层面：岗位结构+职位说明书+任职资格测评工作实施测评结果评定跟踪检验和反馈第一节 人才素质测评的工作基础一、组织层面：人力资源规划（一）人力资源数量规划 1.经验预测法 经验预测法是最简单的预测方法，是各级管理人员根据过去的工作经验和未来业务量变动估计未来人员数量。一般而言，经验预测法主要有“自上而下”和“自下而上”两种途径。 2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院4第一节 人才素质测评的工作基础一、组织层面：人力资源规划

3、（一）人力资源数量规划 1.经验预测法 （1）“自下而上”法 “自下而上”法指由组织的各个部门负责人凭借经验预测本部门未来对人员的需求数量，人力资源部从各级部门收集信息，通过判断、估计，对各部门的需求进行横向和纵向的汇总，最后根据企业的经营发展战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。 （2）“自上而下”法 “自上而下”法指由高层管理者先拟定组织总体用人目标和计划，并逐级下达到各个具体职能部门，各部门负责人根据本部门情况，对计划进行讨论和修改，并将有关意见汇总反馈至高层管理者，由高层管理者根据反馈信息修正总体预测和计划，并公布正式的目标和政策。此种方法适用于短期预测，

4、在组织作总体调整和变化时使用更方便。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院5第一节 人才素质测评的工作基础一、组织层面：人力资源规划（一）人力资源数量规划 2.德尔菲法 德尔菲法采用问卷方式，以书面匿名形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求数量及相关因素分析观点，反复征询归纳和修改，最终汇总成专家基本一致的看法。 在使用德尔菲法预测人力资源需求数量时要注意： （1）挑选的专家必须是熟悉和精通这一领域的专业人士。 （2）提供给专家资料必须丰富和详实，帮助其做出正确判断。 （3）问卷内的问题必须清楚明确，能够量化的地方尽量量化，且不要问与预测内容无关的问题。 （4）认真做好归纳分析工作，使

5、结果尽量精确。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院6第一节 人才素质测评的工作基础一、组织层面：人力资源规划（一）人力资源数量规划 3.回归分析法 回归分析法是根据事物发展变化的因果关系预测事物未来的发展趋势，是研究自变量与因变量之间变动关系的一种定量预测方法。根据观测到的数据，通过回归分析，得到回归方程，即得到自变量与因变量之间的关系式。回归分析法是利用历史数据，分析变量之间的相关关系，用回归方程来预测未来变动。这种方法的理论依据充分，可以很好地利用历史数据。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院7第一节 人才素质测评的工作基础一、组织层面：人力资源规划（二）人力资源质量规

6、划 人力资源质量（学历、职称、专业、职业资格等）规划会直接决定企业人才招录甄选的指标和标准。 人力资源质量规划是指基于企业未来的战略目标和定位，推导人员应该具备的素质和技能的要求。一般而言，人力资源质量规划有两种表现形式：任职资格和培训规划体系。任职资格反映企业战略及组织运行方式对各职类人员的任职能力要求；培训规划则反映各职类需要何种行为特征和能力要求。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院8第一节 人才素质测评的工作基础一、组织层面：人力资源规划（三）人力资源结构规划 人力资源结构规划的核心一方面是合理配置企业的人才分布，使人才的部门结构与部门的贡献度相匹配，避免部门的忙闲不均；另一

7、方面是避免新招录的人才年龄、层次与素质过于类似而导致未来的职业发展恶性竞争。 人力资源结构规划又称为层级规划，包括人才的性别结构、年龄结构、职称结构、学历结构、岗位等级结构等在企业中不同部门、不同层级间的分布。目的是为了设计企业目前的人才分层分级结构，以及未来合理的分层分级结构。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院9二、部门和岗位层面：定责、定岗、定编、定员管理（一）“四定”管理概述 “四定”（定责、定岗、定编、定员）管理是基于战略来设定岗位，通过战略与岗位的对接，丰富和完善各职类岗位任职资格要求，设计公司的通用素质和核心能力，有利于企业建立各岗位用人标准，完善人才甄选技术方法，优化

8、内外部人才甄选评价体系。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院10二、部门和岗位层面：定责、定岗、定编、定员管理（二）“四定”管理的四大模式及其实施步骤 1.基于职能的“四定”设计模式。 （1）根据组织特点和发展战略，选择组织结构模式。 （2）根据组织的功能定位和功能划分，选择部门的设置模式。 （3）部门职能的梳理。 （4）选择部门内部的职责分工体系，并根据分工体系选择部门岗位设置。 （5）确定各个岗位的人员编制，并确定岗位的任职资格和能力要求。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院11二、部门和岗位层面：定责、定岗、定编、定员管理（二）“四定”管理的四大模式及其实施步骤 2.

9、基于流程的“四定”设计模式。 （1）将制度流程化。 （2）流程拆分和细化。 （3）流程节点的拆分和描述。 （4）节点合并成任务与职责。 （5）类似职责集合成岗位。 （6）确定岗位的编制，并确定胜任岗位工作的能力和素质要求。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院12二、部门和岗位层面：定责、定岗、定编、定员管理（二）“四定”管理的四大模式及其实施步骤 3.基于团队的“四定”设计模式。 基于团队的“四定”设计模式是一种不确定环境下较为理想的岗位设置形式，其核心特点是团队内部的各岗位的职责边界相对模式，重视岗位之间的相互协作、相互学习，提倡任职者具备多种岗位的任职能力。2022/7/16中南

10、财经政法大学公共管理学院13二、部门和岗位层面：定责、定岗、定编、定员管理（二）“四定”管理的四大模式及其实施步骤 4.基于能力的“四定”设计模式。 基于能力的“四定”设计模式不是针对组织任务进行分解，而是分析为达到组织目标，组织在未来一段时间内究竟需要哪些知识和技能，进而将这些技能和知识分解到相应的岗位中去。 该模式强调自我管理，不需要太多的监督层和管理层，授权较为充分。同时岗位的工作目标和职责边界比较模糊，员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院14二、部门和岗位层面：定责、定岗、定编

11、、定员管理（三）“四定”管理的层次与方法 1.定责：岗位职责确定方法一般包括两种：一种是上行法，一种是下行法。 （1）上行法：是基于组织战略，以流程为依托进行工作职责分解的方法。 （2）下行法：是一种自下而上的归纳方法。 以上两种方法均属于确定岗位职责的方法，通常岗位职责会受到岗位编制、任职者能力素质等因素的影响，因此，定责工作仍然要根据企业具体情况进行。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院15二、部门和岗位层面：定责、定岗、定编、定员管理（三）“四定”管理的层次与方法 2.定岗 （1）标杆定岗：标杆定岗是指搜集同行业、同等规模标杆企业的岗位设置信息，深入分析研究，以此作为参考进行本

12、企业岗位设置。 （2）关键职责分析定岗：关键职责分析定岗是指按照企业各模块中所包涵的子模块确定分工，并进一步确定岗位。 （3）流程定岗：流程定岗是指通过对岗位职责的控制点分析，具体包括历经的时间、花费的成本、产生的风险等方面，查看岗位在管理系统中发挥的控制性作用，从而确定岗位的合理性。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院16二、部门和岗位层面：定责、定岗、定编、定员管理（三）“四定”管理的层次与方法 3.定编 定编方法主要有劳动效率定编法、本行业比例法、按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法、预算控制法、业务流程分析法、专家访谈法（德尔菲法）等多种方法。2022/7/16中南财经政

13、法大学公共管理学院17二、部门和岗位层面：定责、定岗、定编、定员管理（三）“四定”管理的层次与方法 4.定员 定员的核心是建立岗位的素质模型或岗位的任职资格。 一般而言，素质模型是指个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，通常包括内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等方面。任职资格包括四个方面的内容：知识、经验、能力和个性。在构建和开发素质模型与任职资格时，通常采用行业分析法、绩优者行为事件访谈法等多种方法。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院18二、部门和岗位层面：定责、定岗、定编、定员管理（四）“四定”管理的分析结果 1.组织的组织结构图与部门

14、的岗位结构图。 （1）组织结构图：直线职能制；事业部制；矩阵制。 直线职能型组织结构是现代企业中按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的最常见的一种组织结构形式。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故又称“斯隆模型”。该模式的特征是一种总部（高度）集权下的分权管理体制，各个事业部分级管理、分级核算、自负盈亏，强调组织内部横向的信息流动。 矩阵制组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。 2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院19二、部门和岗位层面：定责、定岗、定编、定员管理（四）“四定”管理的分析结果 1.

15、组织的组织结构图与部门的岗位结构图。 （2）部门的岗位结构图：部门岗位结构图往往是组织整体的组织结构图的细化和深化。在形成公司的组织结构图后，往往根据公司内部的职责划分确定部门划分和部门的职责范围，并最终确定部门内的岗位结构图。 2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院20二、部门和岗位层面：定责、定岗、定编、定员管理（四）“四定”管理的分析结果 2.岗位说明书：岗位描述；岗位规范。 岗位说明书（job description），也称为职务说明书或工作说明书，是对岗位的特征（名称、编号、岗位性质、编制等），岗位的职责和权限，岗位的工作环境，以及岗位任职者的必须具备的能力、个性特征，以及生

16、理和心理需求的详细说明。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院21第二节 人才素质测评实施及分析报告撰写一、准备阶段（一）明确测评对象、测评目的和测评指标（二）针对目标岗位开发岗位素质模型（步骤：定义绩效标准、选取效标样本、收集效标样本数据、建立能力素质模型、验证模型有效性。）（三）基于员工素质能力模型筛选测评指标 2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院22第二节 人才素质测评实施及分析报告撰写一、准备阶段（四）确定测评指标权重及指标标度 1.确定测评指标的权重。 2.确定测评指标的标度。（五）确定测评技术和测评工具（指标：效度、公平程度、实用性、成本）（六）组建测评小组，并培

17、训测评人员 2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院23二、实施阶段（一）测评前的动员（二）测评时间和测评环境的选择（三）报告测评指导语（指导语分为两种：一种是给被试的，一种是给主试的。）（四）测评数据获取2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院24三、测评效果评定（一）测评数据统计（二）测评结果分析（信度；效度。）（三）测评报告撰写（测评报告的撰写方式有三种：文字式、表格式、图示式。）（四）根据测评结果做出决策建议2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院25四、跟踪检验和反馈 测评结果出来后，除根据结果做出决策外，还需要对测评结果和聘用结果进行跟踪。根据跟踪被测试者的工作绩效，对证测量结论，验证测量设。在被评分数和工作绩效之间求相关，通过相关数来判断测评效果，并做出修改。此外，测评结果的准确性也可通过专家来评定，或者跟踪研究上岗人员的工作表现，从而更好地改进招聘工作。2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院26【本章小结】2022/7/16中南财经政法大学公共管理学院27本章系统论述了人力资源规划、“四定”管理等人才素质测评的两大基础环节，以及人才素质测评实施的基本步骤。其中，重点要求掌握企业人力资源数