《管理学基础》目标管理案例分析word版本

1、管理学基础目标管理案例分析案例1德鲁克对马狮公司的分析英国马狮公司。这家公司的前身建于1884年，当初只是一家一元便利店，专门销售价格为 一个便士的商品。到了 1915年它已经发展成为一家零售连锁店。今天它已经成为世界上首 屈一指的百货公司之一。1924年公司总裁西蒙马克斯去美国实地考察了百货商店的运作 情况（不是那个伟大的卡尔马克思），回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。马狮公 司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。由此造就了马狮公司的增 长奇迹。肩负社会革命重任看起来很奇怪，一家百货商店应该肩负什么社会革命的重任。原来，他所说的社会革命是和 英国当时的社会现实紧密相连

2、的，当时，人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人穿着时 髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突 破社会的阶级壁垒。德鲁克认为，这一决定意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它真这么做了， 它就会成长，会变得繁荣昌盛。德鲁克认为，这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不 断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。这就是他所说的“创造顾客”， 创造一种环境、创造一种产品，让这种潜在的顾客成为现实的顾客。确定不同领域的目标马狮公司在确立了战略发展方向后，给出不同领域的目标。比如，在营销领域的目标是：将 客户定位为工人和低级职员，去了解

3、他们的偏好、好恶以及在服装方面的购买力。创新目标它决定去开发新的纺织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供的衣物的质 量，它成立了质量控制实验室。与此同时，它不断开发新款服装。最关键的，是对客户开展 调查研究，了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。这在那个时代也是一项创新。 人力组织要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。 也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。它特别注意招募、培训和发展它的 管理人员。他们认为，管理是任何组织的关键要素。其中，它的人事管理很出名。它们是第 一家委派女性经理人来管理它们的女性雇员的商店。女性经

4、理人员具备同情心和对事物的敏 感性。员工的士气十分高昂，工作十分愉快。所有这些都使销售额得到了大幅提升。物质和财务资源要明确物质和财务资源方面的目标。它非常注意原材料的采购，给产品选定合适的品牌，确 定商店的地理位置和布局。鉴于城市中的空间极度拥挤的状况，商店中留给商品的空间都是 有限的。他们觉得，要充分利用空间，必须关注细枝末节。商店的商品摆放要求有条不紊， 干净、整洁，同时又要便于搬动。简化控制零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步骤是以各种形式在帐簿中 登记。总裁马克斯偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作， 非常震惊。他命令必须立即停止这种无

5、谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。 这是一项大胆和富有想象力的创新。它让员工摆脱了案头工作，极大地鼓舞了士气。他们以 饱满的热情投入到了工作当中，把以前用在案头工作的时间花在改善客户服务身上。自然， 销售额迅速攀升。生产力评估生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。它最初是采用美国通行的一 些衡量生产力的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标一一商店中每平方英尺销售面积 的销售额。我们知道，销售面积是零售商店的限制性因素，他们这样一种衡量生产力的手段， 既简单也有价值。它的计算也一目了然。为了提高生产力，公司采用了若干步骤，包括仔细 挑选产品，安排有吸引力的产品陈

6、列方式和提供更好的客户服务。利润要求它没有利润要求！马狮公司没有计划要达到任何特定的利润目标，但最后还是取得了很高的 利润率。利润对任何企业的生存和发展都至关重要。谁都知道。但德鲁克反复重申，利润不是企业的 首要目标。目标管理不仅仅关注利润，利润只是绩效的副产品。当公司按照顾客的需要提供 了价格适中的产品，利润就会源源而来。社会责任目标管理是一套非常有用的管理企业的方法，它对责任采取了更广的视角。和很多大公司的 通行做法不同，马狮公司不是去利用和它有供货关系的厂商的弱点，而是特别注重它的供应 商的稳定和增长，还帮助他们。结果证明这是一个非常好的政策，它能够确保质量优异的原 材料的正常供应。这就

7、是通过德鲁克讲出来德管理故事。看看对你有没有什么启发？再来看看我们的企业，青 岛海尔是一家很成功的企业。青岛海尔的张瑞敏就说过：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益 的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会 的进步。我觉得，他如果做不到这一点，他就不会有今天这么大的发展。目前，很多企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事业，等等。在现代 社会，传统的利己主义受到社会的批评。很多企业为了保持自己在公众中的良好形象，拿出 自己所赚利润的一部分，为社会做出一定的贡献。比如，香港大亨邵逸夫，年轻时一毛不拔， 到了老年才大方起来，

8、把他以前赚的钱大把大把捐出来了。又比如，美国埃克森石油公司， 每年在环保方面的支出达数亿美元。还设立了一个埃克森教育基金。管理学家罗宾斯曾经对80家美国最大的企业作过调查，发现每家公司设定的目标数量都不 一样，从一个到十八个不等，平均五至六个。涉及较多的依次是：利润率、增长、市场份额、 社会责任、员工福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性等O（P69 表：是对一些大型企业所称目标的调查结果。）议题：结合案例和你看到的实际情况，想想看，企业的目标到底应该是什么？（提示：1、企业目标是企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具 体化。成功的企业都是很有使命感的；

9、2、企业目标是多重的，盈利是最基本的，除此之外， 还有其他目标；3、企业目标是有阶段性的，有眼前的，有长远的。）案例2：某内燃机零部件总厂的目标管理该厂从1997年开始在厂部和科室推行目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到各个 分厂、车间和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力， 提高了企业素质，取得了较好的效益。该厂的目标管理分三个阶段进行。第一阶段：目标制定阶段首先是总目标的制订：该厂通过对国内外内燃机零部件市场需求和竞争状况的调查，结合长远发展的要求，并根据 企业的具体生产能力，首先提出了几条指导方针，他们叫作“三提高”、“三突破”的总方针。 “三提高”

10、，是指提高经济效益、提高管理水平和提高竞争力；“三突破”是指在全员劳动生 产率、产品质量和市场占有率方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数 量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职代会研究通过， 正式制定出全厂下一年度的总目标。然后是部门目标的制定：这对总目标的层层分解、层层落实。各部门的分目标由各部门和厂部共同商定，先确定项目， 再制定各项目的指标标准。其制定的依据是总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的 各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值。各部门的目标 分为必考目标和参考目标(一般目标)两种。必考目标包括厂部明确

11、下达目标和部门主要的 经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制 在24项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部， 通过协调和讨论，由厂部批准。最后是目标的进一步分解和落实：部门的目标确定了以后，接下来就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。部门内部小组(个人)的目标管理，形式和要求与部门目标制定相类似，拟定目标也采用目 标卡片，由部门自行负责实施和考核。部门目标的分解是采用流程图的方式进行的，具体方法是：先把部门目标分解落实到职 能组，再分解落实到车间、班组，再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了 每一个人身上

12、。第二阶段：目标实施阶段在目标实施过程中，主要工作是这么三项：1、自我检查、自我控制和自我管理目标卡片经厂部批准后，一份存厂部，一份由制定单位自存。由于每一个部门、每一个人都 有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目 标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部 门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种 上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。2、加强绩效考核虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，及时纠正目标实施过 程

13、中与原目标之间的偏差，该厂实行的是每一季度考核一次和年终总评定。这种加强考核的 做法，有力地促进了责任的落实。3、重视信息反馈为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现， 企业十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门 发生工作纠纷时，总厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查， 尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。通过“修正目标方案”来调整目标，内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正 原因等，并规定在工

14、作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案” 提交厂部，由厂长批准后方能修正目标。该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解， 更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被 动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。第三阶段：目标成果评定阶段目标管理是要根据成果来进行管理的，因此，成果评定阶段显得十分重要。该厂采用了 “自 我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，在下一个季度第一个月的10号之前，每一部 门必须把一份季度工作目标完成情况表报送厂部（在这份报表上，要求每一部门自己对上一 阶段的工作做一

15、恰如其分的评价）；厂部核实后，给予恰当的评分。比如，必考目标为30分， 一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有 未完成项但不影响其他部门目标完成的，扣3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5 分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的l%。如果有一项 必考目标未完成则扣至少10%的奖金。讨论：1、与一般企业相比，这家企业的目标管理有什么共同点？有什么特点？2、增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励 和约束措施？（提示：1、目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标、依据目标进行考核评价的

16、管 理方法。目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核 四个阶段。虽然案例里说是三个阶段，其实意思是相似的。当然每一个企业都有自己的实施 办法，各部相同。比较有意思的是它的评分扣分办法，很简单、机械。2、奖金刺激是基本 的、有效的办法，但不能作为唯一的办法，除了物资激励，还有精神激励或惩罚方法。）案例3 :拟订可考核的目标中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理 方式是独立经营，集中核算。有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞。他最后决定，在 下一次部门经理会议上向下属介绍这个概念，并且看看能做些什么

17、。在会议上，他详细叙述 了这种方法的发展情况，列举了在本公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的 建议。事情并不像人们想象的那样简单。在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好 几个问题。财务经理要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?”“我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无 关一样。”“那么分公司要做什么呢?”生产经理其实什么都不想做。“我打算列出我对分公司的期望”，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到 5000万，税后利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日能投产。 我以后还会列出一些明确的指标，如今年年底前完成我们的新产品开发工作，保持员工流动 率在15%以下”总经理越说越兴奋了！部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核