电器企业调研分析报告

1、XX分销项目电器企业调研报告项目文档：用友软件集团内部文件 目录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc25634593 1引言 PAGEREF _Toc25634593 h 3 HYPERLINK l _Toc25634594 1.1编写目的 PAGEREF _Toc25634594 h 3 HYPERLINK l _Toc25634595 1.2背景讲明 PAGEREF _Toc25634595 h 3 HYPERLINK l _Toc25634596 1.3参考资料 PAGEREF _Toc25634596 h 4 HYPERLINK l _Toc25634597

2、2现状分析 PAGEREF _Toc25634597 h 4 HYPERLINK l _Toc25634598 2.1组织结构 PAGEREF _Toc25634598 h 4 HYPERLINK l _Toc25634599 2.1.1XX集团组织结构图 PAGEREF _Toc25634599 h 4 HYPERLINK l _Toc25634600 2.1.2XX销售组织结构图 PAGEREF _Toc25634600 h 5 HYPERLINK l _Toc25634601 2.1.3XX组织结构讲明 PAGEREF _Toc25634601 h 6 HYPERLINK l _Toc2

3、5634602 2.1.4XX集团库存组织讲明 PAGEREF _Toc25634602 h 7 HYPERLINK l _Toc25634603 2.2基础情况 PAGEREF _Toc25634603 h 8 HYPERLINK l _Toc25634604 2.2.1商品治理 PAGEREF _Toc25634604 h 8 HYPERLINK l _Toc25634605 2.2.2客户治理 PAGEREF _Toc25634605 h 8 HYPERLINK l _Toc25634606 2.2.3价格治理 PAGEREF _Toc25634606 h 11 HYPERLINK l

4、_Toc25634607 2.2.4费用治理 PAGEREF _Toc25634607 h 11 HYPERLINK l _Toc25634608 2.3目前业务处理流程描述 PAGEREF _Toc25634608 h 13 HYPERLINK l _Toc25634609 2.3.1代销业务 PAGEREF _Toc25634609 h 13 HYPERLINK l _Toc25634610 2.3.2批发业务 PAGEREF _Toc25634610 h 13 HYPERLINK l _Toc25634611 2.3.3出库流程 PAGEREF _Toc25634611 h 14 HYP

5、ERLINK l _Toc25634612 2.3.4回款 PAGEREF _Toc25634612 h 15 HYPERLINK l _Toc25634613 2.3.5入库 PAGEREF _Toc25634613 h 16 HYPERLINK l _Toc25634614 2.3.6调拨退货 PAGEREF _Toc25634614 h 17引言编写目的在用友集团的软件项目开发流程中，需求分析告作为甲乙双方明确系统目标、确定系统解决方案和系统实现的功能范围的技术文档，是项目的后期开发和验收的依据。此文档在草稿时期，可由甲乙双方讨论、修改，最终确认为最终需求分析报告。在系统详细设计和代码实

6、现时期，可同意对该文档做出不涉及功能范围的调整和修改。背景讲明XX集团有限公司是跨越粤港两地生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。通过十多年的奋斗，XX已成长为蜚声国际的中国电子业巨子，彩电产销量500万台，影碟机及数字化机顶盒产销突破百万台，2001年销售额突破70亿元，出口创汇1.5亿美元。XX是中国显示技术产品出口首家超百万台的企业，差不多连续八年领跑中国彩电出口市场，并在中国电子百强中名列前茅。XX电子的销售与服务网络遍布中国大陆，并延伸至欧洲、美洲、亚洲、中东各地，在全球建立了稳定、可靠、多层次的市场网络。为了更高的市场份额和利润，XX集团希望将遍布全国的营销网络进行更

7、科学有效的治理，将现有的计算机治理系统进行整合为一个能够完整支持集团化分销业务的系统。新的集团化分销治理系统至少要实现以下目标：收回各办事处的财务治理权限（要紧依旧指费用和资金治理），实现办事处财务的集中治理； 将原来分散的各自独立的业务系统整合起来，形成高度的信息公享，更好地进行业务支持和决策支持；解决目前由于多系统集成、数据分布式存放等缘故造成的系统维护工作量大、经常阻碍正常业务进行的问题。用友集团分销与CRM事业部要紧面向大规模企业提供集团化分销解决方案。其产品用友U8-网络分销系统差不多推出近10个版本，服务于国内众多大型企业。通过100的Internet架构，用友U8-网络分销系统能

8、够专门好地为集团营销中心以及分支机构或者渠道伙伴提供电子商务能力，具有丰富的产品功能、强大的二次开发能力以及灵活的系统接口。为此，XX集团和用友集团分销与CRM事业部合作，在进行了详细认确实业务调研、方案设计和讨论等工作后，确定了本需求分析报告。参考资料1用友ERP网络分销V2.4版产品功能手册2XX集团分销项目调查提纲3XX集团分销系统需求调研报告4XX集团分销系统需求调查补充报告5XX项目实现难点现状分析组织结构XX集团组织结构图XX集团的组织结构图如下：XX销售组织结构图XX集团的销售组织结构图如下：XX组织结构讲明 XX集团的集团组织结构图和销售组织结构图中各个节点的讲明如下：电视集团

9、公司：负责集团电视产品（TV）的生产及营销业务；简称RGB。多媒体集团公司：负责集团多媒体产品(AV)的生产及营销业务；东莞营销总部：以下简称总部负责TV、AV产品的营销治理。今后AV产品会独立出来单独经营核算。行销部：东莞营销总部的下属组织。下属货运中心、大客户部、客户科、打算科。货运中心负责TV产品的入库保管及依照个办事处的要货打算，制定发货打算，并负责配送货品到各办事处仓库等。大客户部负责对全国大型连锁超市及电器专卖店的销售治理。客户科负责客户档案收集整理及担保额度的治理。打算科依照各办事处销售情况及库存制定月度、季度、年度等内部要货打算。市场部：东莞营销总部的下属组织。负责新品规划、促

10、销活动治理、市场推广及市场信息搜集与分析、促销用品制作、促销员治理、促销职员资核发等。广告部：东莞营销总部的下属组织。负责广告策划与投放，广告用品、企业logo的设计应用等。财务部：东莞营销总部的下属组织。下属指令科等9个科室，其中，指令科负责销售出库及调拨出库的指令审批、担保、抵押的跟踪。结算中心分费用及出纳科，费用科负责制定费用预算、各办事处费用审核及费用预拨。出纳科负责总部所有销售货款的回笼跟踪及款项支付业务。会计科要紧负责给客户开具发票并寄出及报税、维护客户档案等工作。稽核科要紧负责办事处与总部帐务核对及对办事处的业绩考核。财务科要紧负责产品入库、销售出库、调拨出库的帐务处理、各类财务

11、报表的报送。技术服务部：东莞营销总部的下属组织。负责零配件、维修材料的出入库及维修库存的治理，全国售后服务工作指导与落实。人力资源部：东莞营销总部的下属组织。除促销员外，各类人员考勤、工资治理及业务人员档案治理。办事处：东莞营销总部的下属组织。全国各地共设有150多家办事处，在各地区进行实际的市场销售业务。各地办事处有独立的仓库，周转物资和给客户发货。各办事处分不设有两个帐户，即差不多存款帐户和专用存款帐户。差不多存款帐户负责日常费用的开支，总部拨款后先挂备用金往来，支出原始单据全部寄回总部，经审核后冲备用金帐。专用存款帐户负责收到货款及打回总部（其中异地银行票据回款由客户直接打入东莞总部帐户

12、）。各地办事处没有独立注册，实际上是总部的销售部门。与总部之间的业务相当于调拨，物资从货运中心直接运输，商品所有权属于RGB。实现销售后商品所有权便属于营销总部，由总部开票给客户，收入计入总部。每月按实际销售从RGB或RGB指定单位购进。销售分部：每个办事处属于不同的分部，分部实际是分销系统中的大区的概念。分部设有分部总经理，对下属办事处进行业务治理，但分部没有独立的职能部门，对分部有费用考核与业绩考核。分部要紧对下属办事处的客户担保额度进行审批、制定地区指导价格与销售政策、费用支持。深圳分公司：相当于RGB的一个直销业务部门，负责深圳地区的市场销售业务。与其他办事处的要货流程一样，由总部货运

13、中心直接运输，商品所有权属于RGB。在帐务处理上相当于先由总部借入货品，总部再借给深圳分公司。由RGB开票给客户，收入计入RGB。实际出库业务、费用报销均由营销总部直接操纵与操作，参与总部的内部业绩考核体系。上海分公司：是独立的工商注册登记，有独立的税号。与其他办事处的要货流程一样，由总部审批要货指令后，直接由货运中心运输到上海，商品所有权属于RGB，在帐务处理上相当于先由总部借入货品，总部再借给上海分公司。由RGB开票给上海分公司，再由上海分公司开票给客户。收入计入RGB。实际出库业务、费用报销均由营销总部直接操纵与操作，参与总部的内部业绩考核体系。XX集团库存组织讲明在XX销售组织结构图中

14、的每个节点下都有相应的库存组织。东莞营销总部差不多没有库存；各地办事处、分公司有独立的仓库，周转物资和给客户发货。一个办事处能够有多个仓库，仓库种类有成品库（大库）及维修库、样机库。各地办事处、分公司的仓库要紧租用第三方仓库；各分部设周转库，用来调剂办事处的库存；库存需按产业大类分类（如TV、AV、LCD等，并能够任意扩展）；总部调办事处及办事处之间的调拨应设“在途库”过渡，只有当收货方入库后，才冲减“在途库”。RGB按TV、AV等产品大类设有成品仓，制造中心生产出来的产品直接进入成品仓，成品仓由东莞营销总部负责具体操作与治理。技术服务部设有维修配件仓库，治理外购或制造中心领用的零配件、配料及

15、副品机（客户退换货）库存。基础情况商品治理商品分类：目前XX商品按照产业分类（如：电视TV、多媒体AV、配件）。其中电视产品再按照尺寸分类，如21为一大类，29为一大类。今后希望将配件纳入到AV和TV两大类中，即TV配件纳入TV大类中，AV配件纳入AV大类中。目前商品档案由总部帐务科维护。商品编码：目前商品按照出厂日期顺序结合类不制定编码，如21_26，21代表尺寸，26代表出厂顺序。商品序列号治理：目前商品由RGB出库时，要进行序列号扫描核对。但在总部库存治理上并没有实行序列号治理，但希望能够在商品档案中增加序列号字段。RGB库存商品明细帐分为数量、金额核算，仓库保管帐只记录数量帐。托付代销

16、商品明细帐按客户进行数量、金额核算。客户治理客户分类XX集团的客户分为批发客户、专柜客户、其他客户、零售客户。 批发客户：指与办事处或分公司直接购货客户，一般提货即付款。若欠款必须有担保或抵押，总部关于这类客户出库即视为销售开票。专柜客户：分铺底专柜和无风险直供专柜，铺底专柜有相应的担保铺底额度，在担保额度内无偿铺货，提货时从RGB库存转入托付代销商品。销售后再开发票（每月至少盘点一次，按实际销售申请开票，从托付代销商品转入应收帐款），无风险直供专柜有预付款或承兑抵押，先入应帐帐款贷方，提货与帐务处理与铺底专柜完全相同。其他客户：指广告机、赠品机、奖品机、演示机、个人赔机、换机差价等非正常出库

17、，出库时即开票，直接入费用。零售客户：指机关、学校及工程购机等零星销售，业务流程与批发客户相同。特不提示：库存与托付代销商品因所有权属RGB，但由营销总部直接负责具体治理，故只存在于进销存系统中，不进入营销总部的用友财务总帐系统。应收帐款需进入营销总部的用友财务总帐系统中核算。客户档案总部会计科负责收集整理客户资料，维护客户档案。客户档案的内容包括：客户全称、简称、税号、开户行、帐号、地址、电话、联系人、信用等级、欠款额度、对应的业务员等。客户实行编码治理制度，以部门编码去掉后缀“B”或“BB”，再加4位阿拉伯数字组成。如：BJ1001（北京第1个客户）、GZ1002（广州第2个客户）、GAZ

18、2012（赣州第12个客户）、WLMQ3102（乌鲁木齐第102个客户），阿拉伯数字中千位数代表客户性质(1批发客户、2铺底直供客户、3无铺底直供客户)，4位阿拉伯数字中右边3位数代表客户顺序号，从001999按序连续编。客户编码一经使用，永久不得变动，即使停用后不的客户也不得再启用。客户的业务性质能够改变。1个年度内客户不得随意变更业务性质，因专门缘故，同一客户几种性质业务均存在，后三位顺序号必须相同。例如：东莞一客户：增城荣发4月做批发，编码为DG1018；5月改做专柜，则编码应改为DG2018。1888统一为办事处“零售户”编码，9000统一为办事处“坏帐专户”代码。一次性客户，如学校工

19、程机，一律入“零售户”客户由多个业务员负责。客户信用等级客户信用等级由总部行销科3个月评定一次，评定依据为客户回款额及退货数量、担保是否逾期等。客户担保额度由信用等级产生。客户信用等级越高担保额度越高。如信用等级分为三级，即A、AA、AAA，对应的担保额度为： A AA AAA 批发客户： 3万 5万 10万 专柜客户： 3万 10万 20万客户不同的订单都有不同的担保期限（账期），担保期限由办事处经理核定报总部备案。 批发客户立户可直接通过申请指令单（销售订单）立户，专柜客户设立时，须先由办事处报总部行销科审批，批复后才能正式立户申请指令提货。返利政策对客户返利依照总部、分部制定的营销政策，

20、由办事处计算出来后申报到总部进行审批。返利按返款方式分为现金返利、冲应收款、发票中扣除三种方式：现金返利以现金或银行汇付的方式返还，由客户倒开发票计入办事处费用。冲应收即直接计入往来帐冲减客户应收（由客户提供发票或收据或直接转帐）。发票中扣除：即在提货时，按照不超过当次提货款的20%，扣除往常确认的返利额，发票直接少开，但在订单、发票、核算上要反映出当次兑付的返利金额。目前各办事处大多采纳这种返利方式。返利按返款频率分为月度返利和年度返利：月度返利：回款返利，即依照客户的月内回款额的一定比例计算返利。提货返利，即依照特定的商品型号，提货数量达到一定规模进行返利。降价补差，即降价爱护，按照上月提

21、货数货客户存货数进行降价补差。特批返利：由总部领导特批。 一般为批发客户提货补差，专柜客户存货补差。年度返利：按照年度销售额、销售规模、回款规模，扣除退货后进行返利。年度返利由 各分部来制定。存在专门情况报总部特批。要求计算返利时参加月度返利后，仍参加年度返利计算（重复计算）。 大客户治理大客户指在全国经销商范围内的大型连锁超市及家电连锁经营店，目前有15家。大客户能够是批发客户，也能够是专柜客户。返利政策同一般客户，返利方式分现金返利和发货抵扣。年度返利按照回款规模计算。关于特价机型或特供货不参加年度返利。在销售上目前视做多个客户要货，不管是连锁总部要货依旧各分店单独要货，都计入各办事处销售

22、额。今后要视作一个客户多个收货单位。结算方式上，有些以月底实际销售额结算，如苏宁，有些以资金占用量（铺货量）结算。 回款方式上，有些是连锁总部回款给XX总部，在付款明细中注明各分店货款，由XX总部开票给连锁总部。有些是各分店回款给XX各办事处，再由办事处汇给XX总部，XX总部开票给各分店。当连锁集团统一要货时，依照客户情况开票给总部或各分店。价格治理商品价格分为内部核算价、指导价、执行价。内部核算价由总部制定，全国统一，用来模拟核算各办事处库存成本。指导价由分部来制定，执行价为各办事处的销售价格，执行价依照分部指导价制定，同一种商品各办事处的执行价不同，批发客户和专柜客户有不同的执行价。指导价

23、、执行价制定后由总部审批方可执行，调价由总部审批后方可执行。每个办事处都有不同的指导价。费用治理 总部制定年度费用预算报经财务总监审批。费用分为14个费用大类。对应相应的代码（能够依照内部治理需要变更）： 业务差不多费用 01办事处广告促销 02业务职员资奖金 03政策费用 04总部承担费用 05维修差不多费用 06财务差不多费用 07维修工资奖金 08财务工资奖金 09促销职员资奖金 11经理工资奖金 12分部差不多费用 13分部政策费用 14各办事处费用申报审批流程：费用科对办事处原始单据的审核分多级审核，除广告费之外日常办公费或不管大小都有权审核通过，关于广告费的审核权限：2万以内审核通

24、过24万财务副总监审核4万以内财务总监审核广告费中：终端建设费先由广告部审核再转费用科审核； 软性文章开发费先由品牌治理委员会审核，再报费用科审核（由RGB提供清单）。费用预拨制度：每月由总部财务科计算出的一定比例按给各办事处预拨备用金。帐务处理：发票中抬头是RGB的入RGB费用，抬头是东莞XX总部的入总部费用。假如是打白条，则费用科的处理是计入总部费用，但由财务科做相关的帐务处理。费用总额中有90%计入RGB的费用,由费用科来做财务凭证，10%计入东莞总部的费用，由费用科将票据转给财务科后由财务科做财务凭证。深圳分公司及上海分公司的费用也都报给东莞总部来审批、入账。目前业务处理流程描述代销业

25、务批发业务出库流程办事处财务按总部规定审核客户提货的手续，审核合格后，通过指令系统在电脑中填制从总部统一格式的出库单，并E-MAIL给总部指令科，总部收到后在指令系统进行再审核。指令单（即出库单）数量、金额均可正可负（如：客户退货要以负数出库单开具），出库单实行发票号码治理方法，办事处从总部领用出库单后，要登记出库单起讫号码备案，同时必须在指令系统中先对号码进行注册，才同意申请指令，否则无法向总部发送出库指令申请。关于现款现货的客户，在指令单上注明收款额、收款方式、收据号或票号，这时总部审核单价是否符合分部指导价。关于专柜客户，假如在担保额度内订货，则总部指令系统中自动体现担保额度余额。若超出

26、担保额度，则办事处应相应将追加额度的担保书传真给总部，系统内自动修改担保额度。分公司要货时同办事处流程相同。关于赠品机、演示机、广告机、奖品机及换机差价等处理时同样进行指令审批，价格按照内部价核算，然后按照不同的用途计入办事处的费用。XX产品出库指令及发货通知单 客户性质：办事处： 批发 其他客户编码： 铺底直供 无铺底直供客户名称： 开单日期： 发货仓库：型号数量大写（台）数量小写单价(元/台)金额（元）备注合计总部指令号 办事处经理签章 办事处会计签章 办事处指令申请人 客户签名确认办事处申请汇票 元NO客户往来情况本次提货前欠负数表示余款银行汇票 元NO银行承兑 元NO本次提货后欠负数表示余款其他 备注担保 元担保人担保期限特批欠款金额 元抵押 元抵押方式抵押期限批准人其他开发票具体要求办事