打造企业组织转型执行力——以文化转型推动企业的组织变革通用PPT课件

1、打造企业组织转型执行力 以文化转型推动企业的组织变革 以文化转型推动企业的组织变革 内容提要：作为提升组织执行能力、推动文化变革的重要手段，企业文化建设、文化转型日益受到企业高层的重视。提升价值观管理能力，提升企业软实力的需求也正在成为提升企业团队领导力的重要内容。但是，如何将文化理念转化成企业的执行能力？如何提升管理者应对文化建设、文化转型的领导力？本课程从企业管理实践的角度，向学员介绍了运用SP-GAME方法，提升企业文化、推动文化转型的要素、流程、方法和要点，并特别就广为关注的企业购并文化冲突分享一些有益的经验。课程大纲组织变革的企业文化挑战企业文化的内涵与实质企业组织能力与企业文化企业

2、文化转型的误区企业文化转型的SP-GAME方法影响企业文化转型的三个问题解决企业购并中的文化冲突组织变革的企业文化挑战为什么要注重企业文化企业间的竞争已由拼关系、拼机会、拼产品，发展为企业间组织系统能力的较量。涉及组织变革的企业转制、战略转型、收购兼并几乎已成为目前优秀企业谋求持续发展的共同手段。“成也文化、败也文化”业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用 企业文化不容易改变，可能成为业绩增长的束缚国内案例：万科、华为、同仁堂、美的、海尔国外案例：附表企业文化可以创造利润（国外案例）19771988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩卓著公司一览表 公司名称企业文化分（1雄厚5脆弱）经营业绩

3、指数资本年均回报率股票价格年均增长率沃尔玛公司1.1213.918.746.67布希公司1.6343.712.4323.30纽约时报1.7636.514.5122.98道琼斯1.8333.626.6417.07惠普公司1.9340.216.3517.50资料来源:1、为什么要注重企业文化企业文化可以伤害经营业绩（国外案例）19771988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩较弱公司一览表 公司名称企业文化分（1雄厚5脆弱）经营业绩指数资本年均回报率股票价格年均增长率花旗银行1.5218.24.9810.30运通公司1.7517.06.728.21K-马特1.8615.69.918.72P&G

4、公司1.1816.413.06.42希尔斯公司2.2314.87.195.87资料来源:1、为什么要注重企业文化都是文化惹的祸： 这些企业在过去都曾有过异乎寻常的成就：花旗银行在20世纪初已是美国规模最大、实力最雄厚的银行， 20年间资产翻了五倍；希尔斯在60年代的规模比竞争对手大五倍以上；通用汽车业绩卓著，全球最大的企业集团；运通公司曾是全球最大的轮胎、橡胶企业；K-马特曾创造10年纯收入增长600%以上；P&G曾是全美首屈一指的包装产品企业；2、为什么要注重企业文化转型通用汽车：财务老总制定经营计划；重视规模经济效益，忽视其他效益因素；决策总是基于世界处于稳定的假设；劳资关系对立，经济损失

5、；希尔斯公司：权力分散的文化导致内部山头独立，妨碍变革；不了解市场和消费者，内部倾轧；2、为什么要注重企业文化转型运通公司：权力过度集中、官僚作风严重P&G公司：看重分析、强调规范、求稳不冒险的文化风格；K-马特公司：缺乏位顾客服务的敬业精神；花旗银行：华而不实的浮夸风气导致市场份额下降、客户流失的困境；都是文化惹的祸企业文化需要变革：3、企业决策层的企业文化疑惑企业文化到底是什么？文化问题出在哪里？怎么才能管好企业文化？文化能管理吗？如何建立战略导向的企业文化，而不是写一个文化读本？如何使企业文化真正成为组织系统能力的重要支撑？怎样利用企业文化推动组织变革，而不是阻碍变革？课程大纲组织变革的

6、企业文化挑战企业文化的内涵与实质企业组织能力与企业文化企业文化转型的误区企业文化转型的SP-GAME方法影响企业文化转型的三个问题解决企业购并中的文化冲突企业文化的内涵与实质企业文化的概念在企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。企业文化是企业的独特个性、企业的软实力、企业的生命源泉。企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求企业文化依靠系统发挥作用。企业文化系统由四个要素构成共同的价值观念、共同的行为模式、共同的感觉氛围、外在的企业形象。企业文化四个层面的内涵： 共同的价值观念企业决策

7、者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。 共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。组织生存的凝聚力企业文化转型的阻力环境条件不同，表现理念的行为模式不完全相同企业文化的内涵与实质企业文化四个层面的内涵：共同的感觉氛围组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。 文化氛围可以感觉得到 是企业价值理念和行为模式带来的结果，文化氛围的管理和改变需要从价值理念和行为模式来入手外在的企业形象外部利益相关者对企业的感受和认识。是企业价值理念、企业员工行为模式的结果和表现

8、是员工共同感觉氛围的外在延伸企业文化的内涵与实质理念与原则流程与制度礼仪与习俗品牌与形象精神文化制度文化行为文化品牌文化企业文化的4层次结构从社会层面看企业文化的实质人类文化企业文化团队文化个人区域文化行业文化民族文化国家文化业务文化小环境大环境文化改造环境环境塑造文化企业文化的金字塔模型社会角色与价值观自我形象内在特质动机知识技巧 文化是员工的知识、技能、价值观、自我形象、特质及动机等的有机组合。文化的层次文化的误解文化的开发企业文化的实质从员工行为层面看文化课程大纲组织变革的企业文化挑战企业文化的内涵与实质企业组织能力与企业文化企业文化转型的误区企业文化转型的SP-GAME方法影响企业文化

9、转型的三个问题解决企业购并中的文化冲突组织执行能力诊断提升SP-GAME模型的理论依据员工行为企业战略战略实现支撑员工行为的硬件：流程与组织目标与资源员工能力支撑员工行为的软件：价值牵引动力系统文化氛围领导推动组织执行能力有赖于全体员工协同一致、有效的工作行为企业组织能力与企业文化战略导向的组织绩效与企业文化模型外部关注内部关注灵活性稳定性适应性一致性参与性任务性愿景共识战略目标模式要素核心价值观接受与认同协调与整合创造变革客户导向组织学习授权赋能团队导向能力发展企业组织能力与企业文化组织能力提升需要四个象限的12项指标：企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性是决定企业组织执行能力

10、的关键特征组织变革需要围绕员工行为，关注12项指标的系统改变企业文化与组织能力有着紧密的相关关系企业文化必须支撑组织能力的指标系统不同的组织能力要求不同的文化指标匹配组织变革要求文化做出相应的系统变革稳定性内部运营灵活性外部发展和谐导向控制导向创新导向行动导向员工导向结果导向长期导向客户导向P-目标型E-创新型I-支持型A-规则型鼎吕顾问的组织能力与企业文化模型组织绩效导向的企业文化定位丰田的4P模式加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范 4、持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力企业组织能力与企业文化3、发展员工（people）与事业伙伴（partners），为组织创造价值1

11、、长期理念（philosophy）2、正确的流程（process）方能产生优异的成果“从定位低端、粗放扩张向中高端定位、卓越管理式发展转变”战略变革的组织思维与行为特征：产品型思维客户导向型职能管理型价值服务型粗放型运作精确性管理过程控制型卓越业绩型严格执行型学习创新型行政管控型品牌经营型组织系统需要变革，要建立危机感、紧迫感、责任感，适应变革要求的组织行为、固化新的行为组织系统变革是基础XX集团战略变革企业战略调整组织行为调整新的战略实现战略定位明确后，变革成功的关键是组织的变革：全体员工的思维、行为、习惯是否支撑新的战略。课程大纲组织变革的企业文化挑战企业文化的内涵与实质企业组织能力与企业

12、文化企业文化转型的误区企业文化转型的SP-GAME方法影响企业文化转型的三个问题解决企业购并中的文化冲突企业文化转型的误区企业文化转型的误区：从企业外在形象入手表里不一、恢复原型从企业感觉氛围入手表面和气、回报不佳从共同价值观念入手理念先进、依然故我从员工行为规范入手规范严格、缺乏执行抓住解决问题的关键：需要系统思考、有效整合、切中关键文化转型有效、可控的工作切入点：战略为导向、员工行为为核心紧紧围绕企业的价值理念，根据企业的实际、经营管理的需要和组织变革的要求，建立、或者改变员工的行为习惯。 企业文化转型的误区企业文化的本质是员工的行为，文化转型的焦点是员工行为的转变：行为意识的转变行为能力

13、的转变行为动力的转变行为结果的转变组织执行能力提升的关键：企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性。12项具体指标为改变员工行为习惯、为企业文化建设提供了明确的管理要素12项具体指标是通过企业文化提升组织系统能力的有效指引 课程大纲组织变革的企业文化挑战企业文化的内涵与实质企业组织能力与企业文化企业文化转型的误区企业文化转型的SP-GAME方法影响企业文化转型的三个问题解决企业购并中的文化冲突企业文化转型的SP-GAME方法企业文化的系统作用机制企业文化转型的木桶模式企业文化转型的SP-GAME方法企业文化转型的核心流程企业文化变革的流程工具联想集团的文化体系企业文化建设的系统作用机

14、制 保持核心刺激进步员工行为客户行为战略选择基本理念制度流程管理行为 为谁做怎么做谁来做文化沟通文化落实文化审计文化创新领导核心管工工文化专职理团队全体员全体员 公司长远发展公司战略业务和部门全体员工外部用户合作伙伴鼎吕顾问的企业文化转型的木桶模式图企业文化转型的SP-GAME方法目标资源系统GGoal文化系统EEnvironment动力系统MMotivation流程系统PProcess战略牵引SStrategy能力系统AAbility明确的企业发展方向：使命、远景、价值观、战略目标、战略定位、业务模式与核心能力落实协同高效的管理平台：目标体系、资源预算、流程体系、组织设置、岗位职责落地有效配

15、置的员工能力：支撑战略、适应管理平台的能力体系、能力建设与发展支撑文化与激励环境：促使员工行动、赋予员工能力、激励员工意愿、推动员工行为共享的价值观念Step 5企业文化审计企业文化定义企业文化传承Step 4Step 3Step 2Step 1企业文化固化渲染战略转型与文化变革的必要性调查组织的文化优势和不足确定针对新战略所需要的新文化确定增减那些文化要素发展共同愿景和定义核心价值观通过行为和案例来阐释文化发展新的领导力及其计划领导团队对文化变革的承诺自上而下传承公司文化把文化与业务、管理链结人人有明确的要求和结果鼓励和支持一线部门各级领导团队身体力行明确关键岗位的职责改变绩效考评和激励机制

16、改进人员管理的流程持续沟通新战略与文化定期考评文化建设成果及时对进步进行奖励定期举行庆祝活动鼎吕顾问企业文化变革的核心流程企业文化改进企业文化系统转型的流程工具输出输入流程活动战略定位与价值取向：明确的企业远景、战略目标、价值链、业务模式明确的成功关键驱动要素、战略措施、战略流程明确的组织架构、部门职能明确的使命、核心价值观、经营理念、行为准则流程系统与目标系统：业务流程与部门/岗位责任岗位职责与衡量标准关键业务活动和KPIs能力系统：人力资源规划与策略员工素质标准、关键行为、关键岗位任职资格考核标准企业文化纲要与文化建设手册企业文化要素在公司薪酬奖励策略与管理流程规范中的体现企业文化要素在各

17、级部门行为态度考核、管理规范与团队薪酬回报中的体现在管理者关键行为、任职能力考核、员工工作行为与态度、任职资格考核中的体现企业文化要素相关技能培训计划与规范相关活动策划与计划文化建设与管理流程三位一体的文化建设领导力提升企业文化建设的四个层次：原则层：使命远景、经营理念、核心价值观、企业行为准则制度层：经营准则、员工行为标准、素质模型、任职资格行为层：具体表现为技巧、方法、标准、工具、培训等示范层：案例、故事、活动、事件、展示流程工具文化建设与管理流程文化建设的三位一体模式：培训学习：各种培训活动，倡导适应变革的学习创新型团队媒介宣传：报纸、网站、宣传栏。树立与推广典型人与事建立良好的团队激励

18、氛围自我激励文化活动：发动全员参与，开展学习、研讨、演讲等相关文化活动，通过寓学于乐，让员工认同、体行文化。三位一体平台设立行为标准、实施绩效考核保障文化行为的落实流程工具三位一体的文化建设体系流程工具企业文化氛围建设7要素传说故事礼仪庆典文化网络英雄人物领导风格 企 业环境核心价值观文化建设的四种方法：文化宣贯：通过培训、传播平台等让员工认识、了解企业文化文化渗透：将公司经营理念、价值观融会 到制度规范、工艺流程之中，规范员工行为；树立“企业英雄”，引导员工行为，让企业文化落到实处文化渲染：通过传播平台、传播媒介，在公司内外部营造良好的氛围，宣传企业文化，进而影响员工，让员工自觉遵守公司倡导

19、的行为准则。文化培植：提供良好的学习土壤，通过个人学习、团队学习，不断丰富、提升价值观体系。流程工具三位一体的文化建设体系内部运营灵活性外部发展稳定性指导者检查者协调者激励者革新者谈判者生产者指挥者 营造积极向上的氛围 投入、奉献 把任务转化为成效 惟生产率和利润 设定战略和明确目标 设计组织和制定政策 关注成果和产量 惟生产率和利润 通过组织来分派任务 协调和处理各种危机 关注技术和内部问题 流程的维护和巩固 检查规则执行和计划进展 关注细节和文件记录 注重等级和官僚 流程的维护和巩固 倡导 协同作业 鼓励员工参与 注重开放、坦诚 促成共识和团结 提出发展愿景 倾听员工意见 赞许员工的成就

20、发展人员技能 拥有对未来的愿景认识到重要的趋势使持续改进成为可能倡导变革政治与战略意识有效谈判来影响他人 获取外部资源 注重形象、品牌 创新-改进目标 - 生产规则-控制支持- 融合流程工具鼎吕顾问企业文化提升与领导发展模型企业文化-百年联想的根基 机制、文化 物流采购、研发、生产、销售、服务等屋顶：运作层面的管理围墙：流程层面的管理地基：基础层面的管理资金流信息流案例联想集团的文化体系 鸡尾酒文化 2006 初创文化 1984 1988 严格文化 1997 1999 舰队文化 1994 1997 亲情文化 1999 服务文化 20 01 高绩效文化 2004 大船文化 1988 1994联想

21、从20平米小房子变为世界500强-联想的战略、组织与文化变革灵活自主过程控制外部发展内部运营成就客户精准求实诚信负责创新型目标型支持型规则型创业创新联想文化螺旋发展模型 历时一年，累计进行125场，培训了157位干部讲师，先后有5000多人参加了培训，改善数千个管理中的问题，分享了上万条联想文化案例。这场活动是整个公司对核心价值观的一次集体学习和精神洗礼，用核心价值观来统一全员思想，优化了联想的日常管理，极大地提高了组织凝聚力和创造力。自上而下，干部布道；针对问题，全员改进联想企业文化优化案例分析联想把核心价值观变成企业文化员工关爱庆典礼仪工作环境评选激励学习发展经理示范垂范与传承内部沟通阳光

22、大厅、奥运展厅、荣誉墙、长城墙、标识更换、信任小店、工作环境布置价值观考核、敬业度调查、管理气象站、360评价、风范奖、super star文化手册、入模子教育、指导人计划、价值观培训、案例评比、9格图、TOP100C-time、Same-timeculture-jam 、CEO在线、进步信箱、大头猴信箱、杂志报纸、网站、战略沟通会工间操、生日蛋糕、春节联欢会、绿植、团队建设、国内外旅游、期权股票、企业年金联想之歌、升旗仪式、无总称谓、迟到罚站、高效会议、庆功宴、渠道大会优化组织结构优化制度流程Lenovo 的价值理念 内涵落实公司日常经营管理一切活动的根本指导原则和方针。包括使命、愿景、战略

23、目标、核心价值观、行为准则、职业操守、人才理念、市场理念、质量方针等，系统阐释公司的运营与管理哲学；-核心理念通过系统梳理和提炼，准确阐释公司核心理念，为企业长期经营提供根本指针。 愿景：未来的景象和目标 高科技-国际化-服务 使命：存在的价值和理由 为客户-为员工-为股东-为社会 核心价值观：公司和个人日常决策与行为的基本准则 成就客户-精准求实-创业创新-诚信正直-应用理念经过系统提炼，作为指导日常企业经营的具体原则。 战略理念：“贸-工-技“战略路线、”碗里-锅里-田里”业务策略、“二元化”的发展战略 经营理念：“毛巾里边拧水“（低成本的策略）；“木桶理论” ；”指头理论” 管理理念：“

24、管理三要素“-“建班子/定战略/带队伍“ 人才理念：人才选拔-“三心” （责任心-上进心-事业心）；人才使用-“赛马中识别好马” ；人才发展-“给您没有天花板的舞台“；人才保留-“把个人追求融入到企业长远发展之中“，人才培养：“做纳鞋底-做短裤-做西服“。人才评价：德才兼备，以德为主；业绩导向，能上能下。 市场理念：“让用户用的更好 ” 服务理念：“用心服务” 生产理念：”精益求精” 创新理念： “每一年，每一天，我们都在进步” ，“大胆假设，小心求证” 做事风格：“认真-严格-主动-高效” ，“做发动机“、”做事三原则” 做人风格：“平等-信任-欣赏-亲情” ，“三个取信“，“对内协作，对外

25、亲和” 联想企业文化举例 层次内涵落实制度与流程公司日常运营中的主要经营管理中共同的规范与细则。包括组织设计、制度、流程、素质标准、选拔考核奖惩的标准等；在核心理念的指导下，结合日常经营的需要，落实到组织日常运营的各个方面：组织设计：国际化的矩阵式组织业务流程：基于ERP的财/物/信等流程再造管理制度：基于目标-考核-激励的管理制度梳理HR流程：“核心胜任力+专业胜任力”+”领导力模型”人员选拔政策人员考核政策人员奖惩政策人员发展政策 层次内涵落实习俗与礼仪员工日常的共同做事、交往的方式与规则。例如：决策形式、开会方式、沟通方式、称谓方式、庆祝仪式、表彰仪式、入职仪式、公司歌曲、节日仪式、待客

26、礼仪、职业素养等等。 决策方式：决策三准则；做事三原则 开会方式： “会议三步曲”;会议纪律,“迟到罚站”;ppt放映规则、跨文化整合中开会发言原则等 沟通方式： 沟通四步骤，主页/邮件/会议/面对面：“午餐会”/”进步信箱“/”c-time”/”刺儿梅“/“鸡尾酒计划” 称谓方式：“无总称谓” 庆祝仪式：“水果宴”/”香槟宴“/”生日蛋糕“ 表彰仪式：季度/半年/年度表彰/联想风范奖 入职仪式：“入模子培训”/指导人计划 公司歌曲：“联想之歌” 新年仪式：“圣诞节”/春节团拜会 接待礼仪：正式着装/”投诉处理三准则“ 联想企业文化举例联想企业文化体系 层次内涵落实形象与品牌通过员工、产品、客

27、户、环境、社区等方面展示的企业形象和品牌建设。例如：企业环境布置、VI设计与推广、品牌推广、市场活动等等。VI设计与推广 VI 设计 员工形象 产品形象 企业环境 企业形象 建筑环境 企业形象战略 公共关系： 危机管理： 媒体关系： 内外沟通： 市场品牌推广 品牌战略-Legend-Lenovo-Top-Global 品牌管理- lenovo think (pc-Mobile) 市场活动课程大纲组织变革的企业文化挑战企业文化的内涵与实质企业组织能力与企业文化企业文化转型的误区企业文化转型的SP-GAME方法影响企业文化转型的三个问题解决企业购并中的文化冲突影响企业文化转型的三个问题组织变革的特

28、殊规律组织变革的系统阻力组织变革的领导力提升 Kurt Lewin 变革三部曲1、组织层面的变革基本规律解冻瓦解旧有行为的支撑力。包括:奖赏制度、来自工作群体的增强效果及个人对适当角色的认知改变提供新的替代方案,包含清晰及具又吸引力的行为模式再冻结经由正式及非正式报酬制度或工作群体之增强作用,强化已改变的行为1、员工层面的变革规律员工的心智模式/思维惯性依赖改变员工习惯的CBA阶段模式 接受C行动B达标A员工层面： 了解接受现状断绝与过去的关系调整角色失落摆脱无谓幻想正视现实出路找到自身问题 尝试体验转型展望新的目标参与变革活动调整新的行为学习新的技能尝试新的方法 适应新的方式掌握新的方法取得

29、新的业绩学会新的技能习惯新的思维获得新的自信2、组织变革的系统阻力承载文化的组织硬件系统阻力：流程与组织结构不支持价值观念目标与资源配置不支持价值观念员工能力不支撑观念与行为要求变革方法不得当；承载文化的与软件系统阻力：价值观念的模糊和不协调监督培训与薪酬激励与价值观念和行为模式不匹配，文化要素的管理不系统领导推动不积极沟通与员工参与不到位等。影响文化的员工阻力：员工信任阻力员工能力阻力员工利益阻力心智模式阻力变革的宏观框架与微观推动模式 觉醒展望重构接受C行动B达标A公司层面：员工层面：组织变革的需要察觉到有必要改革对改革的抗拒避免立即整顿激励人心的理想建立一个理想动员众人追求理想重建组织结

30、构建设性破坏重组结构激发士气了解接受现状断绝与过去的关系调整角色失落摆脱无谓幻想正视现实出路找到自身问题尝试体验转型展望新的目标参与变革活动调整新的行为学习新的技能尝试新的方法适应新的方式掌握新的方法取得新的业绩学会新的技能习惯新的思维获得新的自信GE组织转型与文化革命的案例分析（举例）GE变革的宏观框架与微观推动模式 觉醒展望重构1980年的状况1990年的变革设想战略技术（战略牵引）多样化、非常重视预算、发展高科技实业、策略规划；分散、有系统的结构；以工程技术取人才，单一的薪给制度，正式的考核、工作目标成为行业的第一或第二，高度增长的企业；十三项事业，推广最佳营运做法，不分界限；新的人事聘

31、任制度，多重薪酬制度，发展是持续的过程组织行政（流程、目标、能力、动力）总裁扮演维持宪法和银行家的角色；层级分明、以功能区分、行政集权；考核激励以GE方式为准，职务传承规范有系统，考绩由上级决定综合的多样化；摒弃宝塔型层级制度，功能交叉的团队合作，决策权向下授权；奖赏、叙薪很有弹性，考核由上级和部署共同；人力资源体系保障无边界观念，新的人事任用体制支持新的文化观念文化习惯（文化系统“科学化管理”，集中的行为模式，寡头垄断，鼓励守旧，管家心态；以GE的方式做事，核心企业文化主导，新人需经过文化审查，利用发展塑造文化效率、简洁、自信，所有权，推广最佳的经营方法，不断尝试落实；共同的价值观，多样性文

32、化，共同的理想；从定位层面、运营层面、人事层面三个层面整理1980年的状况和1990年的变革设想GE组织转型与文化革命的案例分析GE变革的宏观框架与微观推动模式 接受C行动B达标A员工层面：了解接受现状断绝与过去的关系调整角色失落认清真实的现状摆脱无谓的幻想尝试体验转型展望新的目标调整新的行为学习新的技能尝试新的方法适应新的方式掌握新的方法取得新的业绩学会新的技能习惯新的思维获得新的自信WORK OUT BEST PRACTICE ACTIONGE组织转型与文化革命的案例分析影响企业文化转型的三个问题3、转型期“组织变革领导力”的提升领导力基础文化传承组织系统管理变革IBM的领导能力模型四个方

33、面的11种领导特质 致力于成功(Focus to Win) 对客户的洞察力 (Customer Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve) 动员执行(Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (Straight Talk) 团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making) 持续动力(Sustain Momentum) 发展组织的能力 (Building Organizational C

34、apability) 教练培养人才 (Coaching/Developing Talent) 个人奉献 (Personal Dedication) 核心(The Core) 对事业的激情 (Passion for the Business)企业文化建设能力沟通影响获得承诺的能力提升组织系统执行力的能力转型变革管理能力推动文化转型能力营造创新学习氛围能力引领企业方向能力战略管理能力战略执行能力建立高绩效团队能力激励辅导提升团队能力稳定性灵活性关注外部关注内部系统平衡意识客户导向意识持续改善意识组织承诺意识专业领先意识精细准确意识追求卓越意识XXX集团高层领导力提升能力框架课程大纲组织变革的企业文

35、化挑战企业文化的内涵与实质企业组织能力与企业文化企业文化转型的误区企业文化转型的SP-GAME方法影响企业文化转型的三个问题解决企业购并中的文化冲突坚持理念体系、创新行为模式 应对企业购并中的文化冲突企业购并中的文化挑战企业并购中的文化误区关注文化建设的核心工作改变解决问题的切入点澄清支持企业发展必须坚持的价值理念坚持价值理念，建立适合企业现状的行为模式 利用文化差异，推动文化创新（蒸鱼的故事）学习借鉴别人的成功经验（联想的两次并购）致胜攻略秘籍文化变革要抓“本质” 文化变革要抓“关键” 文化变革要抓“系统” 文化变革要抓“领导” 文化变革要抓“核心” 变革首要的是先从自己开始！国际优秀企业文

36、化的八个价值导向客户导向：反映企业及员工的客户意识强烈程度长期导向：反映企业多大程度上重视长期的发展结果导向：反映企业在多大程度上更重视结果和业绩行动导向：反映企业快速迅速决策与采取行动的程度控制导向：反映企业在内部管理上精细化和规范化的程度创新导向：反映企业及员工创新意识的强烈程度和谐导向：反映企业内部之间人际和谐的程度员工导向：反映企业对员工重视和投入的程度2对企业矛盾、4个文化类型、8个价值导向；优秀企业就是能够把看似矛盾的东西统一起来；8个导向是基业常青的优秀企业共同的内在特质。8个维度的目的是测量企业文化“长板”，即8个维度上得分越高，越符合优秀企业文化的特征。 鼎吕顾问企业文化导向定位图A公司的企业文化导向1、各个导向维度分数都超过4分，说明A公司总体文化很强势，具有优秀文化的深厚特质；2、其中控制、客户、长期和行动得分尤高，说明企业内部管理基础扎实，具有后发优势；3、和谐、创新、员工和结果都相对略低，是企业文化可以进一步提高的地方。1、扶助贫困女童；2、赈灾捐款；3、两个利益至上1、不知道创新结果是否对的，最好还是听领导的。2、创新更多是领导层的事情1、