团队学习与组织文化(1)ppt课件

1、團隊學習與組織文化.學習是個人與組織發展的利器！二十一世紀是知識經濟的世代，一切的知識任务者都必需以各種方式重新回校學習最新知識 Peter Drucker改變的步調與本質，意謂著人人都得 終身學習 Gerald HoffmanL C (L=Learning C=Change)薛菲爾(Shepherd, 2002)提出了L C的簡易公式來說明學習的重要性。L代表學習的速度，而C則是改變的速度，個人與組織學習的速度必須不落後於環境改變的速度。組織假设無法成為學習型組織，則將遭淘汰；而個人假设非學習型個體則將被排除、處於不利以及易產生不滿意。何謂團隊？由兩人以上所組成的單位，透過成員彼此間的互動及

2、协作協調，以達成特定的目標。團隊的三個組成要素：兩人以上、互動及協調、特定目標。 未能協力协作的團隊協力协作的團隊不斷激發個人能量而協力协作不良的團隊團隊的協力协作(alignment)胜利的學習團隊兩要素學習與移轉新知識與新方法：學習分享擴散運用檢討團隊績效：促進團隊表現優秀的要素？阻礙團隊胜利的要素？組織內外溝通效果？組織動態與人際關係有否改善？品質與目標達成度？相互尊重與信任？利用最新技術與方法士氣高昂與和樂融融？ 團隊學習的意義知更鳥與藍山雀：各自學習與團隊學習？團隊中的成員，能在既定目標的引導下，彼此在互動協調的機制中共同學習，進而激發群體的智慧，並提升問題解決的才干，以及增進彼此的

3、成長。團隊學習的目的：激發群體智慧並促進個人與組織進步在現代組織中，學習的根本單位是團隊而非個人。團隊的學習方能促進組織的學習。當團隊真正在學習時，不僅團隊整體顯現出色的成果，個體成長的速度亦遠較其他的學習方式為快。 團隊學習的構成要素有效的團隊建立人員的高度參與開放的溝通系統團隊學習的三個面向學習萃取出高於個人智力的團隊智力。發展創新性而又協調一致的行動。重視團隊成員在團隊中所扮演的角色與影響。團隊學習的修練方式建立各種學習團隊深度匯談(dialogue / dialogos)討論(discussion)防止習慣性防衛團隊會議腦力激盪團隊讀書會持續練習深度匯談與討論的運用討論是不同觀點的呈現

4、與辯護，同時能對整個情境提供有利的分析。而深度匯談則是將不同的觀點呈現後據以發現新的觀點。在討論中需求作決定，而在深度匯談中則是探討複雜的議題。當一個團隊必須達成共識並且必須作決定時，此時必須以討論來達成此目的。在此基礎之上討論是權衡不同的觀點並從中做出合適的選擇。討論乃凝聚不同觀點以產生結論或是導致行動。而深度匯談的重點並不在於尋求共識，而是強調不赞同見的表達，以豐富複雜的議題。深度匯談與討論兩者均能引導行動的方向。然而討論的焦點往往是行動，而新的行動則是深度匯談所產生的副產品。深度匯談的過程歧見帶來混亂面對衝突的根源反思與探詢激發共同的創造力團隊學習的障礙與對策 障礙英雄主義互不信任安於現

5、狀自我設限官大學問大互丟皮球斤斤計較有限思索 對策創造雙贏改變態度自我檢視與超越改變心智方式放下身段承擔責任寬以待人系統思索組織學習的意涵組織學習(organizational learning)是偵測與矫正錯誤的過程，在此一過程中包括修正組織規範、政策與目標(Argyris and Schn, 1978)。組織學習係指組織透過持續性且有效的個人學習、團隊學習與整體組織的學習，進而有效解決組織所面臨的問題，並提升組織創新與應變的才干，以促進組織成員與整體組織的發展。在此過程中，組織更加明顯成為學習的有機體。組織學習的層次 阿吉利斯(Argyris)及熊恩(Schn)提出組織學習具有以下三層次：

6、單環學習single-loop learning雙環學習doublelearning 再學習deutero learning -loop 單環學習 或譯作單圈學習或單循環學習。強調在既定的組織目標、政策與規範下，尋求行動與結果的關係並連結方法與目標間的關係。學習重點在於：檢視組織整體環境以發現錯誤所在，俾使其能符合組織內部的各種規範與標準，進而提升組織知識適應才干。因此單環學習係一種組織內部適應的過程。 雙環學習或譯作雙圈學習或雙循環學習。此種學習則涉及重新修正組織目標、政策、規範與組織意圖的關係。因此，雙環學習亦涉及了組織對外在環境的適應。 再學習當組織成員從過去的學習經驗中得到失敗的教訓後

7、，便會尋找正確的學習方式，此即進入第三層次的再學習。再學習係植基於單、雙環學習兩個層次的學習成果之上，亦即組織能以過去的經驗作為整體學習的基礎，並進一步整合既有的學習成果，以因應組織所面臨各種挑戰，進而提升組織解決問題的才干。因此，再學習具有自我轉換的才干。組織文化的意涵組織文化係指，組織所建立的規範與組織成員所表現出的行為方式、信心、態度及價值觀。組織文化涵蓋兩大層面：外在層面：組織的制度與行為方式。內在層面：組織成員的信心、態度、思索方式及價值觀。組織學習文化係指組織具有繼續學習的文化，而學習文化則成為組織文化的一項重要內涵。在此文化中，組織成員是任务者也是學習者；在此組織中，不僅個人進行

8、學習，團隊與整體組織亦持續進行學習，並促使組織不斷創新與改善，進而成為實質的學習型組織。組織學習與組織文化的關係組織文化的本質對於組織學習具有相當重要性，沒有適宜的文化，也就沒有學習的容身之處。要增進組織智慧，則需將組織發展成為一種學習系統，在此系統中，知識的分享與管理具有重要性位置。 組織文化的檢視：我們的組織具有何種組織文化煮蛙文化螃蟹文化猴子文化老鷹文化土虱文化雁行文化組織效應與組織學習蝴蝶效應骨牌效應洋蔥效應雪球效應比馬龍效應(Pygmalion effect)飛輪效應水結晶效應飛輪效應有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思索第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的

9、文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪 飛輪逐漸累積動能績效激勵人心, 促進團結累積看得見的實際績效堅守刺蝟原則向前邁進1+1=4 調和一致持續運轉 耐久不墜A to A+Good to Great第五級領導有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思索第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪第五級第五級領導藉由謙虛的個性和專業的堅持建立起耐久的杰出績效第四級有效能的領導者第三級勝任愉快的經理人第二級有所貢獻的團隊成員第一級有高度才幹的個人有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思索第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化

10、以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪第五級領導How die you know your organization is learning?組織對於本身的現況能否有明晰與真實的了解？對於實況解析的分享能否普及到整體組織中，而組織所創造出的新知識能否亦能廣為分享？知識能否已轉化成有效的行動，並朝向願景前進？ Dutton, 2000組織學習文化的具體評估柯萊恩(Peter Kline)與桑德斯(Bernard Saunders)提出三十六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中有六項要點極具意義，其分別為：一在組織中有正式結構與非正式結構計畫鼓舞成員彼此分享學習成果。二組織能為問題解決與學習而計畫

11、。三在組織每一層級中，學習是被期望且受鼓舞的。四人們對於組織懷有遠景並且能適應任务型態。五組織能夠鼓勵成員並提供資源促使成員成為自我導向的學習者(self-directed learner)。六瞭解本人與他人的學習型態(learning style)藉以促進溝通和組織的學習。建立組織的繼續學習文化根據賽恩(E. Schein, 1985)的觀點，當文化的定義係與分享價值及信仰有關，則繼續學習必須是組織文化的一部份(Liebowitz, 2000:41)。 繼續學習文化(continuous learning culture)具有三項要素：1.社會支持：激勵與任何新技艺、行為的獲得及运用有關的活

12、動2.繼續革新：組織能不斷的努力以追求革新與進步3.競爭力：組織透過成員高成就的表現在其領域中建立最正确笼统塑造組織學習文化：三化取向物質文化制度文化精神文化塑造組織學習的文化：物質文化就物質文化層面而言，學習型組織的主要特徵乃是在組織中能有完善的學習環境與設施，以提供成員從事學習的活動，同時能提供適當的誘因，對於自我學習積極者、或在促進他人的學習上有所貢獻者均能給予獎勵，此外對於能將學習成果回饋於任务，藉以提昇組織效能者，亦應給與適當的報酬。 塑造組織學習的文化：制度文化就制度文化層面而言，學習型組織的主要特徵乃是具有完善的訓練、學習系統，及增進組織成員專業成長的管道，以協助成員的自我成長。

13、故就制度文化而言，一方面係指進修計畫制度化，對於學習的課程、時數、地點、方式、人員及進度等均能經由專業人員的妥善規畫安排；另一方面則指進修活動制度化，能契合成員的內外在學習需求，並根據事前規畫好的進修計畫確實徹底實施，且能不斷反省組織學習的效果能否已達成預期目標。 塑造組織學習的文化：精神文化就精神文化層面而言，係指組織成員具有追求自我成長與自我實現的熱望，同時成員間能彼此亲密交流互動、相互支持、建立出組織成員間良好的人際網絡，此外組織亦能與整個社會環境相結合，真正溶入到外在環境中，成為整體社會環境中一個實體。 團隊學習的SWOTS分析優勢(Strength)劣勢(Weakness)機會(Op

14、portunity)威脅(Threat)战略(Strategy)組織學習的战略實踐六項修練(six disciplines) 發展學習社群learning communities)進行標竿學習(benchmarking)建立最正确實務(best practices)學習型組織的六項修練 ：組織學習取向第一項修練：自我超越(Personal Mastery)第二項修練：改善心智方式(Improving Mental Models)第三項修練：建立共同願景(Building Shared Vision)第四項修練：團隊學習(Team Learning)第五項修練：系統思索(Systems Thin

15、king) 第六項修練：知識管理(Knowledge Management)第一項修練:自我超越實現心靈深處的熱望 自我超越的修練是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精神，培養耐心，並客觀的觀察事實。自我超越是學習型組織的精神基礎，也是一種真正的終身學習。 第二項修練:改善心智方式新眼睛看世界 心智方式是根深柢固於心中，影響人們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見或甚至圖象、印象。把鏡子轉向本人，是心智方式修練的起步；藉此，我們學習发掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上外表，並嚴加審視。此外尚可藉此有效的表達本人的想法，並以開放的心靈接納別人的意見。 第三項修練:建立共同願景打造

16、生命共同體在傳統的組織中所欠缺者乃是將個人的願景整合為共同願景的修練。共同願景的整合，涉及發覺共有未來景象的技術，幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻與投入，而非被動的遵從。 第四項修練:團隊學習激發群體智慧在現代組織中，學習的根本單位是團隊而非個人。團隊的學習方能促進組織的學習。當團隊真正在學習時，不僅團隊整體顯現出色的成果，個體成長的速度亦遠較其他的學習方式為快。 第五項修練:系統思索見樹又見林的藝術 系統思索強化其他每一項修練，幫助組織認清整個變化型態，並瞭解如何有效的掌握變化，開創新局。系統思索以一種新的方式使人們重新認識本人與其所處的世界，是一種心靈的轉變，從將本人看做與世界分開，轉變為

17、與世界連結。 第六項修練:知識管理增進組織學習的效能 知識管理經常被概括性的定義為創造、儲存與運用知識以促進組織績效的過程。根本上，知識管理是促使人們的內隱知識外顯化的過程，以在組織中有效的運用知識的效能 知識管理的架構 資料來源：ODell and Grayson, 2001發展學習社群 組織學習的一項重要任务，乃在於社群(community)的發展。實務社群(community of practice)是活動的知識儲存體。因此，社群是組織中最多方面與最具活力的知識資源以及組織認知與學習才干的根本方式。實務社群有能够是最早出現的知識組織而且是無所不在(Wenger, 2000)。 而實務社群其實也就是學習社群，藉由社群成員及各種社群的彼此互動，組織得以達到知識與學習分享的效果，同時社群的活動與互動，往往是組織知識創造的一項來源。標竿學習的關鍵要素調查比較了解改善組織進行標竿學習的步驟判斷應該改善的地方，並且讓組織成員接受這個專案建立有效的學習團隊分析目前的情境向良好的典範學習開發新的解決方案影響需求改善的領域後續追蹤與創新標竿學習是一種態度與行