企业管理2(共27页)

1、第六章预测 学习要点 第一节 计划工作的前提条件和种类 1.计划工作的前提条件：是指计划在实施过程中预期的内外部环境，包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化伦理等外部环境因素，企业现有生产技术条件等内部因素。 计划工作的前提条件是搞好计划工作的重要依据。 2.计划工作前提条件的种类：按照所涉及的范围， 可分为组织外部的（如政治、经济、社会、产品市场、要素市场等）和组织内部的（如组织的生产能力等）；按照表现方式可分为定量的（如定额、劳动时间、劳动量等）和定性的（如信誉、职工士气、顾客满意度等）；按照控制程度可分为可控的（如组织内部的政策和规划等）、部分可控的（如职工流动率、组织内的价格政策等）

2、和不可控的（如价格水平、税收等）。 第二节 预测的概念及步骤 1.预测的概念：是指对未来环境所作出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。预测是联系过去和未来的桥梁。 预测的作用在于：第一，帮助我们(w men)认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；第二，使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；第三，事先了解计划实施后可能产生的结果。 2.预测的重要性：表现在以下几个方面 (1)预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的结果。 (2)预测是使管理具有预见性的一种手段。 (3)预测有助于促使各级主管人员向前看，即为将来作准备。 (4)

3、预测有助于发现问题，从而集中力量加以解决。 (5)预测工作在一定程度上决定了组织活动的成败。 3.预测的步骤 (1)提出课题和任务。 (2)调查、收集和整理资料。把与预测对象有关的过去的、现在的资料尽量收集齐全。此外，还要大量收集预测的背景材料并收集国内外同类预测研究的成果。 (3)建立预测模型。对于计量经济模式分析，建立表示因果关系的模型；对于时间系列分析，则抓住主要变动的成分找出数学模型。 (4)确定预测方法。可采取几种预测方法进行，以互相验证。 (5)评定预测结果。对预测结果再次征询专家意见，以检验预测结果，并进一步检验预测模型。 (6)将预测结果交付决策。 4.预测的准确度问题 影响预

4、测准确度的因素很多，主要有： (1)客观实际情况在不断迅速地变化，而人们的认识总是滞后的。这是长期预测困难的主要原因。 (2)客观事物发展有渐变，也有突变。在突变的情况下是难以预测的。 (3)预测研究还是一项年轻的事业，还不成熟。 (4)限制预测实现的因素也很多。 要提高预测的准确度，应从以下几方面入手： (1)从预测的资料来源看。资料、数据、情报一定要可靠，必须经过核实。 (2)从预测的方式看。要善于利用各方面的预测成果和报告。 (3)从预测的方法看。应注意研究预测的方法，改进预测技术。 第三节预测的种类和方法 1.预测的种类：按内容可分为社会未来预测和技术经济预测；按时间的长短，预测可分为

5、长期预测、中期预测和短期预测。 2.预测的方法：大体上可分为三大类 (1)外推法。这是利用过去的资料来预测未来状态的方法。它是基于这样的认识：承认事物发展的延续性，同时考虑到事物发展中随机因素的影响和干扰。其最大优点是简单易行，只要有有关过去情况的可靠资料就可对未来做出预测。其缺点是撇开了从因果关系上去分析过去与未来之间的联系，因而长期预测的可靠性不高。外推法在短期和近期预测中用的较多。其中常用的一种方法是时间序列法。 (2)因果法。这类方法是研究变量之间因果关系的一种定量方法。变量之间的因果关系通常有两类：一类是确定性关系，也称函数关系；另一类是不确定性关系，也称相关关系。因果法就是要找到变

6、量之间的因果关系，据此预测未来。 (3)直观法。主要靠人的经验和综合分析能力来预测。德尔菲法是其中之一，我国习惯称德尔菲法为“专家预测法”。 3.德尔菲法的要点： 不记名投寄征询意见(y jin)。就预测内容写成若干条含义十分明确的问题，规定统一的评价方法，然后将这些问题邮寄给所选的有关专家，背对背地征询意见。 统计归纳(gun)。收集各位专家的意见，然后对每个问题进行定量统计归纳。通常用回答的中位数反映专家的集体意见。 沟通反馈意见。将统计归纳后的结果再反馈给专家，每个专家根据这个统计归纳的结果，慎重地考虑其他专家的意见，然后提出自己的意见。然后，把收回的第二轮征询的意见，再进行统计归纳，再

7、反馈给专家。如此多次反复，一般经过三、四轮，就可以取得较集中一致的意见。 用德尔菲法进行预测时应注意： 第一，问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释。 第二，问题的数量不要太多，一般以回答者可在2小时内答完一轮为宜。要求专家们独自回答。 第三，要忠实于专家们的回答，调查者不得显露自己的倾向。 第四，对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法。还应给专家们以适当的精神与物质的奖励。管理学原理课程辅导与测试(csh)试题（第六章） 一、单项选择题 1.时间系列分析法属于（）。 A.外推法B.因果法C.回归(hugu)法D.直观法 2.主要靠人的经验和综合分析能力进行预测(yc)的方法为（）。

8、 A.外推法B.因果法C.回归法D.直观法 3.我国习惯上称之为“专家预测法”的是（）。 A.因果法B.直观法C.德尔菲法D.头脑风暴法 4.德尔菲法是本世纪50年代（）和道格拉斯公司协作研究出来的一种预测方法。 A.日本松下公司B.美国通用公司C.德国西门子公司D.美国兰德公司 5.资料是否齐全、正确，直接影响着预测结果的（）。 A.准确度B.科学性C.可行性D.性质 二、多项选择题 1.从宏观说，经济观测主要包括（）。 A.科学技术发展对经济的影响B.资源状况C.最终产品需要量D.各种非生产性的社会需要 E.财政、价格、税收等因素对社会生产及市场供求的影响 2.时间序列分析法一般采用（）。

9、 A.移动算术平均法B.指数法C.指数滑动平均法D.一元回归法E.多元回归法 3.预测的步骤有（）。 A.提出课题和任务B.收集整理资料C.建立预测模型D.确定预测方法 E.评定预测结果后交付决策 4.按时间长短，预测可分为（）。 A.超长期预测B.长期预测C.中期预测D.短期预测E.超短期预测 5.下面哪些属于定量的预测方法。（） A.德尔菲法B.回归分析法C.移动平均法D.头脑风暴法E.外推法 6.社会的、政治的、经济的等因素，是计划工作中的（）前提条件。 A.一般B.外部C.可控D.不可控E.部分可控 7.下面哪些属于部分可控的前提条件？（） A.组织内部政策B.职工流动率C.组织对市场

10、占有率的设想D.人口增长E.价格水平 三、简答题 1.简述考虑计划工作前提条件的意义。 2.简述预测的重要性。 3.预测的一般步骤是什么？ 4.简述德尔菲法的要点。 四、论述题 试论预测的准确性问题。 管理学原理(yunl)课程辅导与测试答案（第六章） 答案(d n) 一、1.A;2.D;3.C;4.D;5.A. 二、1.ABCDE;2.AC;3.ABCDE;4.BCD;5.BCE;6.ABD;7.BC. 三、1.计划工作的前提条件是搞好计划工作的重要依据。经验证明，在计划工作中出现的很多挫折是由于前提工作做得不好造成的。现代(xindi)管理的特点之一是强调预见性，因此，主管人员只对现在环境

11、作出反应是不够的。计划是在将来实施的，因而凡是有能力的主管人员都要设法去预见计划在未来实施时所处的环境，这就需要对可能影响任何既定计划的诸环境因素进行预测。显然，能预见到那些可能对既定计划发生影响的重要变化的主管人员要比那些不能预见到的主管人员会有更多的机会取得成功。 2.预测的重要性主要表现在以下方面： (1)预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的结果。 (2)预测是使管理具有预见性的一种手段。 (3)预测有助于促使各级主管人员向前看，即为将来作准备。 (4)预测有助于发现问题，从而集中力量加以解决。 (5)预测工作在一定程度上决定了组织活动的成败。 3.预测的步骤大致可分为： (1)提

12、出课题和任务。根据社会要求、一般情报和创造性思维，提出预测的课题，规定目标和任务、对象、基本假设，确定研究方法、结构和组织工作等。 (2)调查、收集和整理资料。把与预测对象有关的过去的、现在的资料尽量收集齐全。此外，还要大量收集预测的背景材料并收集国内外同类预测研究的成果。 (3)建立预测模型。 (4)确定预测方法。 (5)评定预测结果。对预测结果再次征询专家意见，以检验预测结果，并进一步检验预测模型。 (6)将预测结果交付决策。 4.德尔菲法的要点是： (1)不记名投寄征询意见。就预测内容写成若干条含义十分明确的问题，规定统一的评价方法，然后将这些问题邮寄给所选的有关专家，背对背地征询意见。

13、 (2)统计归纳。收集各位专家的意见，然后对每个问题进行定量统计归纳。 (3)沟通反馈意见。将统计归纳后的结果再反馈给专家，每个专家根据这个统计归纳的结果，慎重地考虑其他专家的意见，然后提出自己的意见。 然后，把收回的第二轮征询的意见，再进行统计归纳，再反馈给专家。如此多次反复，一般经过三、四轮，就可以取得较集中一致的意见。 四、预测就是对未来环境所作出的估计，这种估计不是凭空的幻想和臆测，而是以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知，从而提示和预见事物未来的发展趋和规律性。 预测的准确性关系到预测的作用问题。由于预测是对未来的一种估计，不可能百分之百的准确，总会存在一定的偏

14、差。 影响预测准确性的因素很多，主要有： (1)客观实际情况在不断迅速地变化，而人们的认识总是滞后的。 (2)客观事物发展有渐变，也有突变。在突变的情况下是难以预测的。 (3)预测研究还是一项年轻的事业，还不成熟。 (4)限制预测实现的因素也很多。 总之，客观事物的发展是瞬息万变的，而人的认识总是不完全的，因而从根本上讲，完全准确的预测是不现实的。 要提高预测的准确性，应从以下几方面入手： (1)从预测的资料来源看。资料、数据、情报一定要可靠，必须经过核实。 资料是否完全、正确，直接影响到预测结果的准确性。在预测工作中，应投入相当大的力量去进行资料的搜集和鉴别工作，并应建立起常用的数据库。 (

15、2)从预测的方式看。要善于利用各方面的预测成果和报告。预测需要集体去做，要发挥集体力量。预测的结果要由集体来评定，要吸取不同的意见。 (3)从预测的方法看。应注意研究预测的方法，改进预测技术。针对不同的问题，选用不同的预测方法，这对保证预测准确性是十分重要的。搞技术预测应懂技术，搞经济预测应懂经济，这样才能做到理论明确、方法可靠、准确性高。 总之，提高预测的准确性并非使预测百分之百的准确。由于计划工作是面向未来的，而未来又是不肯定的，预测的准确性是相对而言的。在提高预测准确性的基础上，同时要考虑预测的经济问题。预测的准确性是相对的，要根据预测内容和要求而定。第七章决策 本章主要内容：决策在管理

16、中的地位和作用；决策的类型和特征；决策的程序；决策的方法。 本章学习要点： 一、决策在管理中的地位和作用 1.决策的概念：是指为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。即决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在几种行为方案中作出选择。广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。 2.决策在管理中的地位和作用 (1)决策是管理的基础。决策是计划工作的核心，是管理的基础。 (2)决策是各级、各类主管人员的首要工作。 二、决策的类型和特征 1.决策的类型： （1）按决策的范围分类有

17、战略决策和战术决策； （2）按决策对象的内容分类有常规决策和非常规决策； （3）按决策的依据分类有经验决策与科学决策； （4）按决策中变量(binling)之间的关系分类产有肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策。 2.决策的特征： （1）决策要求有明确而具体的目标； （2）决策要求以了解和掌握信息为基础； （3）决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择； （4）决策要求对控制的方案进行综合分析和评估； （5）决策追求的是最可能的优化效应。 三、决策的程序 正确的决策程序或步骤，一般包括： 1.确定决策目标，拟定(ndng)备选方案； 2.评价备选方案； 3.选择方案。 四、决策的方法 一般来

18、说，决策方法有两大类： 1.计量决策方法 2.主观决策方法。管理学原理(yunl)跟踪测试（第七章） 一、单项选择题 1.被称为决策“硬技术”的决策方法是指（）。 A.边际分析法B.主观决策法C.科学决策法D.计量决策法 2.（）不是决策的特征。 A.明确而具体的决策目标B.有两个(lin )以上的备选方案C.以了解和掌握信息为基础D.追求的是最优最好方案 3.狭义的决策是指（）。 A.拟定方案B.评价方案C.选择方案D.比较方案 4.（）是管理的基础。 A.人员配备B.领导C.决策D.控制 5.主观决策法特别(tbi)适合于（）。 A.肯定型决策B.经验决策C.非常规决策D.战术决策 二、多

19、项选择题 1.一般来说，越是组织的下层主管人员所做出的决策越倾向于（）。 A.战略型B.经验型C.常规型D.肯定型E.风险型 2.组织的最高层主管人员所做的决策倾向于（）。 A.战略型B.常规型C.科学型D.肯定型E.经验型 3.主观决策法的特点是（）。 A.方法灵便B.易产生主观性C.缺乏严格论证D.易于为一般管理干部所接受E.适合于非常规决策 4.按决策中变量之间的关系分类有（）。 A.肯定型决策B.战略决策C.战术决策D.非肯定型决策E.风险型决策 5.按决策对象的内容分类有（） A.经验决策B.科学决策C.非常规决策D.常规决策E.战略决策 6.决策的程序一般包括（）。 A.确定决策目

20、标B.确定前提C.拟定备选方案D.评价备选方案E.选择方案 三、简答题 1.决策的特征有哪些？ 2.简述决策的程序。 四、论述题 试述决策在管理中的地位和作用。 管理学原理(yunl)课程辅导与测试（第七章） 答案 一、1.D;2.D;3.C;4.C;5.C. 二、1.BCD;2.AC;3.ABCDE;4.ADE;5.CD;6.ACDE. 三、1.决策的特征主要有： (1)决策要求有明确而具体的决策目标。若决策的目标是模糊的，甚至是模棱两可的，则无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案。 (2)决策要求以了解和掌握信息为基础。千万不要在问题不明、条件不清、要求模糊的状态下，急急忙忙作出选择。

21、(3)决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择。必须要有可供选择的方案，否则决策可能就是错误的。 (4)决策要求对控制的方案进行综合分析和评估。每个实现目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。 (5)决策追求的是最可能的优化效应。人们做任何事情，都不可能做到完美无缺。对于决策者而言，同样不能以最理想方案作为目标，而只能以足够好的达到组织目标的方案作为准则。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。 2.决策的程序一般为： (1)确定决策目标，拟定备选方案。计划工作的目标，也就是决策的目标。决策目标明确以后，就应拟定能够达到目标的各种备选

22、方案。备选方案不可能是一个，但也不可能太多。因此，备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能的方案。 (2)评价备选方案。评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的依据有：经验、实验、分析与研究。在评价时，可确立两个尺度：一个是“必须达到的目标”，另一个是“希望达到的目标”。 (3)选择方案。对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个最好的方案。 四、决策的含义：所谓决策，就是为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理(hl)方案的分析判断过程。 决策在管理中的地位和作用主要表现在： (1)决策是管理的基础。决策是从各个抉择方案中选择一个方案作为未来行动的指南。

23、而在决策以前，只是对计划工作进行了研究和分析，没有决策就没有合乎理性的行动，因而决策是计划工作的核心。而计划工作的特点之一是计划工作的主导性，它是进行组织工作、人员配备、指导与领导、控制工作等的基础。因此，从这种意义上说，决策是管理的基础。 (2)决策是各级、各类主管人员的首要工作。决策不仅仅是“上层主管人员的事”。上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要作出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。西蒙曾说过：“管理就是决策”。 决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。对于每个主管人员来说，不是有无必

24、要作出决策的问题，而是如何作出更好、更合理、更有效的决策的问题。不同管理层次上的决策，其影响不同。因而，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的重要问题之一。 第八章 组织工作概述 第一节 组织与组织工作 1.组织：有广义与狭义之分。一般的组织泛指各种各样的社团、企事业单位， 是人们(rn men)进行合作活动的必要条件。管理学中的组织是指按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。这一概念包含了三层含义：(1)组织有一个共同目标；(2)组织是实现目标的工具；(3)组织包括不同层次的分工协作。 2.组织工作的含义及特点 组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各

25、要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。 组织工作一般具有以下的特点： (1)组织工作是一个过程。组织工作是根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。这个过程一般的步骤为：确定组织(zzh)目标；对目标进行(jnxng)分解，拟定派生目标；确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类；根据可利用的人力、物力及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门；将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限；通过职权关系和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密地联系起来。通过组织系统图，来达到对组织的整体认

26、识。 (2)组织工作是动态的。组织内外部环境的变化，要求对组织结构进行调整以适应变化。组织工作不可能是一劳永逸的。 (3)组织工作要充分考虑非正式组织的影响。这有助于在组织工作中设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，并在领导与指导时对非正式组织加以利用。 3.组织工作要回答或解决的基本问题： (1)决定管理宽度从而引起组织结构分级的因素是什么？ (2)决定各种类型部门划分的因素是什么？按各种标志划分部门的优缺点有哪些？ (3)在把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑哪些因素？ (4)组织中存在着哪些职权关系？ (5)为什么应该把组织中的职权分散到组织结构的各部门？ (6)委员会

27、在组织中处于什么地位？ (7)管理者应该如何把组织理论应用到实际工作中去？ 第二节 组织工作的原理 1.目标统一原理： 是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。组织结构的目的在于把人们承担的所有任务组成一个体系，以便有利于他们共同为实现组织的目标而工作。 2.分工协作原理： 是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。 3.管理宽度原理： 是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。 4.责权一致原理： 是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织

28、结构就越是有效。 5.集权与分权相结合原理： 是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。 6.稳定性与适应性相结合原理：是指越是能在组织结构稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。 第三节 组织结构的类型 一般来说，组织结构的形式有以下七种：直线型组织结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构、直线职能参谋型组织结构、事业部制组织结构、矩阵结构和多维立体组织结构。 1.直线型组织结构： 也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。 2.职能型组织结构：也称为

29、多线性组织结构。 3.直线参谋型组织结构， 其特点是：按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；实行高度集权。 4.直线职能参谋型组织结构 它结合了直线参谋型组织及职能组织的特点，是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力， 这些权力由非直线人员来行使， 指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。 5.事业部制组织结构：被称为“斯隆模型”。其管理原则是“集中政策，分散经营”，适合大型的或跨国的企业公司。 6.矩阵结构： 在组织结构上，既

30、有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。 其优点是：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。 其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。 7.多维立体组织结构：在矩阵组织结构的基础上再加上其它内容而形成的，适合于跨国公司或跨地区的大公司。管理学原理课程辅导(fdo)与测试（第八章） 一、单项选择题 1.直线型组织结构一般只适用于（）。 A.大型组织 B.小型(xioxng)组织 C.需要职能专业化管理的组织 D.没有必要按职能实现专业化管理的小型组织 2.职能型组织结构的最大缺点是（）。 A.横向协调

31、差 B.多头领导 C.不利于培养上层领导 D.适用性差 3.没有实行管理分工的组织结构是（）。 A.直线型 B.矩阵型 C.职能型 D.多维立体结构 4.直线-参谋型组织结构的主要缺点是（）。 A.结构复杂 B.多头指挥 C.职责权限不清 D.不利于调动下属的积极性和主动性 5.事业部制组织结构产生于本世纪（）。 A.20年代 B.30年代 C.40年代 D.50年代 6.采用“集中政策、分散经营”的组织结构是（） A.直线型 B.职能型 C.事业部制 D.矩阵型 7.组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行是组织工作中（）的内容 A.目标统一原理 B.责权

32、一致原理 C.管理宽度原理 D.集权与分权相结合的原理 8.下列哪种组织结构又被称为多线性组织结构（） A.直线型 B.事业部制 C.多维立体结构 D.职能型 二、多项选择题 1.组织工作的特点是（）。 A.精确的 B.动态的 C.一个过程 D.统一性 E.考虑非正式组织的影响 2.矩阵组织的弱点有（）。 A.稳定性较差 B.多头领导 C.适应性不强 D.灵活性不够 E.部门之间难以协调 3.直线型组织结构的优点有（）。 A.结构比较简单 B.责任和职权明确 C.作决定较容易和迅速 D.减轻了上层主管人员负担E.分工较细 4.多维组织结构适合于（）。 A.跨国公司 B.跨地区的大公司 C.中型

33、企业 D.高科技企业 E.小型企业 5.组织工作的原理包括（） A.目标统一 B.责权一致 C.组织适宜性 D.分工协作 E.稳定性和适应性相结合 6.管理学上的组织的含义包括（）。 A.组织有一个共同目标 B.组织是动态的 C.组织是一个过程 D.组织是实现目标的一个过程 E.组织中包括不同层次的分工协作 三、简答题 1.简述管理组织的含义。 2.组织工作的特点是什么？ 四、论述题 试述组织结构的形式。 管理学原理(yunl)课程辅导与测试（第八章） 答案 一、1.D;2.B;3.A;4.D;5.A;6.C;7.C;8.D。 二、1.BCE;2.AE;3.ABC;4.AB;5.ABDE;6.

34、ACE. 三、简答题答案 1.管理学中组织概念包含了以下的含义： (1)组织有一个共同目标。组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。 (2)组织是实现目标的工具。组织目标是否能够实现，就要看组织内部各要素之间的协调(xitio)、配合程度，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。 (3)组织包括不同层次的分工协作。组织为达到目标和效率，就必须进行分工协作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体。 2.组织工作一般具有以下的特点： (1)组织工作是一个过程。组织工作是根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建

35、立和协调组织结构的过程。 (2)组织工作是动态的。组织内外部环境的变化，都要求对组织结构进行调整以适应变化。组织工作不可能是一劳永逸的。 (3)组织工作要充分考虑非正式组织的影响。由于非正式组织对组织的目标有影响，组织工作必须考虑非正式组织的影响。这有助于在组织工作中设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，并在领导与指导时对非正式组织加以利用。 四、论述题答案 组织结构就是表明组织各部分排列顺序，空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经济模式的体制。 由于组织内外部环境的不同，组织结构的类型也不尽相同。一般来说，组织结构的形式(xngsh)有

36、以下几种： (1)直线型组织结构。也称为单线型组织结构。它是最早使用、也是最为简单的一种组织形式。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。 这种组织结构的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。 其优点是：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定可能比较容易和迅速。 其缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担是比较困难的；而当该管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。 此种组织形式一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场

37、作业管理。 (2)职能型组织结构。也称为多线性组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。 其优点是：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。 其缺点是：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 (3)直线参谋型组织结构。其特点是：

38、按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；实行高度集权。 其优点是：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效的管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 其缺点是：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。 这种组织结构对中、小型组

39、织较适用，但不太适用于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织。 (4)直线职能参谋型组织结构。它结合了直线参谋型组织及职能组织的特点，是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。 (5)事业部制组织结构。其管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以

40、及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。 事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。 (6)矩阵结构。这是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。 其优点是：灵活性、适应性强；有利于加强各职能部门之间的协作。 其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。 (7)多维立体组织结构。它是在矩阵组织结构的基础上再加上其它内容而形成的。 这种组织形式适合于跨国公司或跨地区的大公司。 第九章组织结构的设计与运行 第一节组织层次和管理宽度 组织结构设计

41、的内容之一是划分组织层次，解决组织的纵向结构问题。 1.组织结构的层次划分 (1)层次产生的原因。随着生产的发展、科技的进步和经济的增长，组织规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。为处理这些错综复杂的关系，逐渐形成了有层次的组织结构。 (2)层次的划分。组织中管理层次的多少，根据组织的任务量与组织规模的大小而定。一般分为上、中、下三层，各层次的职能用“安东尼结构”加以说明，可分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层，相当于上、中、下三个层次的主要功能。 (3)确定层次应考虑的因素。管理层次与管理宽度成反比。按照管理宽度与管理层次，形成了两种层次：扁平结构和直式结构。一般应尽可

42、能地减少管理层次。 2.管理宽度， 也称管理幅度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。影响管理宽度的因素主要有： (1)主管人员与其下属双方的能力；(2)面对问题的种类；(3)组织沟通的类型及方法；(4)授权；(5)计划；(6)组织的稳定性。 确定管理宽度的两种方法：(1)格拉丘纳斯的上下级关系理论；(2)变量依据法。 第二节部门划分 组织结构设计的内容之二是部门划分，主要是解决组织的横向结构问题。 1.部门的含义：是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 2.部门划分方法： (1)按人数划分；(2)按时间划分；(3)按职能划分；(4)按产品划分；(5)按地区划分

43、；(6)按服务对象划分；(7)按设备划分；(8)其它。在一些组织中，也常用按市场营销渠道、字母等来划分部门的方法。 3.划分部门的原则：应遵循分工原理。具体的原则有：(1)力求维持最少；(2)组织结构应具有弹性；(3)确保目标的实现；(4)各职能部门的指派应达到平衡；(5)检查部门与业务部门分设。 第三节组织结构的职权划分 组织结构设计的内容之三是职权划分，主要解决组织结构的职权问题。 1.职权的类型：有三种，即直线职权、参谋职权和职能职权。 2.处理好三种职权的关系 (1)注意发挥参谋职权的作用。第一，参谋应能独立地提出建议；第二，直线主管不要为参谋所左右。 (2)适当限制职能职权。一要限制

44、职能职权的使用范围；二要限制级别，职能职权不应越过上级下属的第一级，应当在组织中关系最接近的那一级。 3.组织结构设计的成果：表现为组织系统图、职位说明书和组织手册。 第四节集权与分权 1.授权：是上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。 授权是一个过程，包括确定预期的成果、委派任务、授予完成这些任务所需的职权以及行使职责使下属完成这些任务。 2.集权与分权： 集权是指将权力集中到较高的管理层次，分权则是指将职权分散到整个组织中。影响集权与分权的因素有：决策的代价；政策的一致性要求；规模问题；组织形成的历史；管理哲学；主管人员的数量与管理水平；控制技术及手段是

45、否完善；分散化的绩效；组织的动态特性与职权的稳定性；环境影响；等等。 第五节委员会的组织形式 1.委员会制在管理中的利与弊 委员会制亦即集体管理，是指将组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员，即把权力分散到一个集体中去。 (1)委员会制的优点主要有：第一，集思广益；第二，协调；第三，防止职权过于集中；第四，下级参与管理；第五，加强沟通联络；第六，代表集团利益。 (2)委员会制的缺点主要有：第一，耗费时间和成本高；第二，妥协与犹豫不决；第三，职责分离。 2.集体管理与个人管理的效果比较 集体管理的优点是：能集思广益，可避免个人滥用职权现象；能代表各方面(fngmin)的利益；可减轻主要负责人的

46、负担；有利于信息沟通；可激发参与管理者的积极性。其缺点有：效率低；责任难以明确；管理者的绩效难以考核。 个人管理的优点是：权力集中；责任明确；行动迅速，效率较高。其缺点有：个人的才能智慧有限，难免考虑问题不周；若职权落在不合适的人手中，必将导致专制和滥用职权。 集体管理与个人管理方式各有利弊。 3.董事会：是委员会的形式之一，是由多数人组成的最高决策机构。根据美国公司法，董事会有两种职能：第一，满足法律上的要求。法律上规定董事会代理公司法人资格存在，董事长对外代表公司，为诉讼的主体；第二，代表股票持有者负责管理公司。 董事会的主要职能是：(1)受托管理；(2)决定企业公司的目标；(3)挑选总经

47、理；(4)核实计划与检查成果；(5)批准预算；(6)维持公司长期稳定；(7)决定利润分配；(8)通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。管理学原理课程(kchng)辅导与测试(第九章） 一、单项选择题 1.组织规模一定时，组织层次和管理宽度呈（ ）关系。 A.正比 B.指数 C.反比 D.相关 2.容易导致“隧道视野”的部门划分方法是按（ ）来划分的。 A.产品 B.地区 C.职能 D.对象 3.组织系统图的水平形态表示（ ）。 A.层次关系 B.职权关系 C.业务关系 D.分工或部门化 4.部门划分主要是解决组织的（ ）。 A.纵向结构问题 B.横向结构问题 C.纵向协调问题 D.横向协调问题

48、 5.层次划分主要是解决组织的（ ）。 A.纵向结构问题 B.横向结构问题 C.纵向协调问题 D.横向协调问题 6.管理宽度小而管理层次多的组织结构是（ ） A.扁平结构 B.直式结构 C.直线型组织结构 D.直线-参谋型组织结构 7.按（ ）来划分部门是最普遍采用的一种划分方法。 A.产品 B.地区 C.职能 D.时间 8.（ ）是用图形的方式表示的组织内各机构、岗位、上下、左右的相互关系 A.组织结构 B.组织手册 C.职位说明书 D.组织树 9.一般说来，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的（ ）权的情况来确定 A.领导 B.决策 C.计划(jhu) D.组织 10.组织中的最高决

49、策权交给两位以上的主管人员，也就是把权力分散到一个集体中去，即为（） A.个人管理 B.委员会制 C.集权 D.分权 二、多项选择题 1.组织结构设计的成果包括（ ）。 A.组织系统图 B.领导手册 C.组织手册 D.组织流程图 E.职位说明书 2.个人管理的优点是（ ）。 A.责任明确 B.效率高 C.有利于协调 D.有利于沟通 E.决策迅速 3.委员会制的缺点有（）。 A.耗费时间和成本高 B.不利于沟通 C.妥协与犹豫不决 D.职责分离 E.不利于主管人员成长 4.组织工作的特点是（ ）。 A.精确的 B.动态的 C.一个过程 D.统一的 E.考虑非正式组织的影响 5.扁平结构的优点是（

50、 ） A.缩短了上下级关系 B.信息纵向流通快 C.严密监督下级 D.宜于横向协调 E.管理费用低 6.组织内的集权程度高，一般是因为（ ）。 A.决策代价大 B.政策要求一致 C.规模大 D.主管人员数量少 E.管理水平高 三、简答题 1.影响管理宽度的因素有哪些？ 2.部门划分的方法有哪些？ 3.部门划分的原则是什么？ 四、论述题 1.试述组织结构设计的主要内容。 2.试比较集体管理与个人管理的效果。 管理学原理课程辅导(fdo)与测试（第九章） 答案 一、1.C;2.C;3.D;4.B;5.C;6.B;7.C;8.D;9.B;10.B. 二、1.ACE;2.ABE;3.ACD;4.BCE

51、;5.ABE;6.ABCE. 三、简答题答案 1.影响管理宽度的因素主要有： (1)主管人员与其下属双方的能力。能力强，则管理宽度可增大。 (2)面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理宽度不宜过大。 (3)组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通较易或采用有效的控制技术，则管理宽度可加大。 (4)授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，增大管理宽度。 (5)计划。事前有良好的计划，可增大管理宽度。 (6)组织的稳定性。也影响到管理宽度。 2.部门按不同的标志有以下划分方法： (1)按人数划分。这是最原始、最简单的划分方法，在现在高度专业化的社会有逐渐被淘汰的趋势。

52、(2)按时间划分。这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的划分部门的方法，适用于组织的基层。 (3)按职能划分。这是最普遍采用的划分部门的方法。它遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门，并按这些工作或任务在组织中的重要程度，分为主要职能部门和次要职能部门。 (4)按产品划分。即按组织向社会提供的产品来划分部门。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。 (5)按地区划分。即按地理位置来划分部门，目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。 (6)按服务对象划分。即按组织服务的对象类型来划分部门。 (7)按设备划分。它能充分发挥设备的效率，使设备的

53、维修、保管及材料供应和人力运用等更加方便。 (8)其它。在一些组织中，也常用按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法。 3.部门划分应遵循分工原理，具体的原则有： (1)力求维持最少。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。 (2)组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减。 (3)确保目标的实现。必要的职能均应确保目标的实现，组织的主要职能都必须有相应的部门。 (4)各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均。 (5)检查部门与业务部门分设。考核(koh)、检查业务部门的人员不应隶属于受其检查评价的部门。 四、论述题答案 1.组织结构就是表明组织各部分排列

54、顺序，空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经济模式的体制。 (1)组织结构设计的内容之一是划分组织层次（管理层次），以解决组织纵向结构问题。在一个组织中，管理层次的多少，应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。一般地，管理层次可分为上、中、下三个层次，每个层次都有明确的分工。上层又称最高经营管理层或战略决策层，中层又称为经营管理层，下层也称为执行管理层或操作层。各管理层的职能可用“安东尼结构”来加以说明。管理层次与管理宽度成反比。按照管理宽度与管理层次，形成了两种层次结构：扁平结构与直式结构。一般来讲，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。 (2)组织

55、结构设计的内容之二是部门的划分，主要是解决组织的横向结构问题。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门可按不同的标志来划分，最普遍采用的划分方法是按职能划分，其它还有按产品、地区、服务对象、时间、人数、设备来划分。每种划分方法各有利弊和适用条件。 (3)组织结构设计的内容之三是职权划分，主要解决组织结构的职权问题。职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权和职能职权。管理工作中，应正确处理好这三种职权之间的关系：第一，要注意发挥参谋职权的作用。应当注意做到：参谋应能独立地提出建议，直线主管不要为参谋所左右。第二，要适当

56、限制职能职权。一般来说，限制职能职权的使用所得常常大于所失。一要限制职能职权的使用范围；二要限制级别，职能职权不应越过上级下属的第一级，应在组织中关系最接近的那一级。 2.集体管理是指将组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员，即把权力分散到一个集体中去。个人管理是指整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责。这两种方式各有其优缺点。 集体管理的优点是：能集思广益，可避免个人滥用职权现象；能代表各方面的利益；可减轻主要负责人的负担；有利于信息沟通；可激发参与管理者的积极性。其缺点有：效率低；责任难以明确；管理者的绩效难以考核。 个人管理的优点是：权力集中；责任明确；行动迅速，

57、效率较高。其缺点有：个人的才能智慧有限，难免考虑问题不周；若职权落在不合适的人手中，必将导致专制和滥用职权。 集体管理与个人管理方式各有利弊，根据美国管理协会的调查，只有在处理涉及权限争论时才显示采用集体管理的效果。但目前国内外一些组织都存在这样一种趋势：组织的最高领导层逐渐改变过去个人管理的做法，而实行集体管理。这主要是由于组织规模日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层的工作非常繁重，其工作量所需的时间与精力并非一两个人所能应付的，再加上组织环境变化的速度越来越快，进行管理所需要的知识越来越高深，必须借助多方面的能力，集思广益，实行集体领导，才能做出最好的决策。 第十章 人员配备工作概述 第

58、一节 人员配备的含义 1.人员配备的概念： 是对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。 管理学中的人员配备是指对主管人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，而现代的观点则认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员。 2.人员配备的系统方法： 组织目标和计划是组织结构设计的依据，现有的、预期的组织结构，决定了所需主

59、管人员的数目和种类。通过对主管人员的需求分析，在招聘、选拔、安置和提升的过程中，利用外部和内部的人才来源(liyun)，同时还要对主管人员进行考核、训练和培养。适当的人员配备有助于做好指导和领导工作，选拔优秀的主管人员也会促进控制工作。 人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。人员配备的系统方法把人员配备和管理的其它职能有机地联系成一体。 第二节 人员配备的重要性 1.人员配备是组织有效活动的保证 在管理的五大职能中，人员配备主要涉及的问题是人。因此，人员配备在整个管理过程中占有极为重要的地位。 在组织的所有人员中，最重要的是主管人员。主管人员配备的恰

60、当与否尤其重要，与组织的兴衰存亡密切相关。 2.人员配备是组织发展的准备 人员配备的另一个重要性表现为，它是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员作好准备。 第三节 人员配备工作中应遵循的原理 1.职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。 2.责、权、利一致原理：是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使主管人员的责、权、利相一致。 3.公开竞争原理：是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。 实行公开竞争时，空缺的职务必须对任何人都开放。要进行公开竞争，前提是