79-薪酬体系-翁凯-1ppt课件

1、薪酬体系设计人力资源咨询课件系列之：关注企业竞争关注企业的人才竞争关注愿景价值竞争战略发明保管出路发明思想营销设计提升技术规划执行跨跃开展战略鼓励战略招聘人力组织薪酬架构推进远景制度开展规划培育管理咨询师 翁凯薪酬体系是企业如何进展利益分配的方式，先进的薪酬体系能有效引导员工提升才干与忠实，从而到达企业目的的作用。经过薪酬体系建立，将员工需求与企业愿景结合，协助员工实现追求终身就业才干的梦想，让“为自我才干的提升而任务的鼓励成为一种令人愉快的动力。薪酬体系设计目 录 ：薪酬是什么薪酬体系于人力资源体系薪酬管理的目的薪酬体系现状端正对待薪酬的态度12345薪酬体系设计根本原那么薪酬体系的组成部分

2、薪酬体系设计根本步骤与内容影响薪酬体系的要素薪酬体系设计的开展趋势6789101、薪酬是什么工资、奖金、补贴、提成薪酬体系敬重与报答、认可、位置人才引进选才育才人力资源用才留才鼓励机制绩效考核员工培训2、薪酬体系于人力资源的关系3、薪酬管理的目的吸引关键人才作出价值一定让人才脱颖而出，给优秀者以奖励根本的平安保证结成利益共同体薪酬管理的4、薪酬体系的现状5、端正对待薪酬的态度1、工资本身是一项战略投资，工资不是老板给员工的，仅是从公司中预支出来，让员工去发明价值，待员工发明价值后再补回去；工资是员工发明的价值的一部分；2、薪酬是一项投资，而不是本钱；3、想干什么事就得用什么人，才干实现做事的目

3、的。6、薪酬体系设计根本原那么3、鼓励性8、灵敏性7、合法性6、可操作性1、内部公平性4、可接受性2、外部竞争性5、与绩效相关性第 9 页7、薪酬体系的组成部分 总体薪酬不仅包括根本工资，还包括各种附加的报酬例如：夜班工资、生活本钱加薪、提升加薪等、绩效工资/奖金和额外的福利。绩效工资根本工资任务补贴额外福利总体薪酬总体薪酬根底工资+津贴+绩效工资+额外福利1、成立薪酬委员会2、薪酬调查3、确定薪酬原那么和战略4、任务分析5、岗位价值评价6、岗位分层级7、标杆岗位并计算层级薪酬8、层级工资及年薪、月薪9、设定月薪五级工资10、固定工资、绩效工资11、营销组织薪酬设计12、高管五级工资制13、财

4、务人员薪酬设计根本步骤与内容：8、薪酬体系设计的根本步骤与内容8.1 成立薪酬委员会执行委会员主席柳传志弘毅投资总裁赵令欢联想控股总裁朱立南神洲数码总裁郭为搭班子、定战略、带队伍企业薪酬现状调查进展薪酬程度调查薪酬影响要素调查 内部公平性调查 外部竞争性调查 自我公平性调查 行业薪酬程度调查 地域薪酬程度调查 企业内部影响要素调查 企业外部影响要素调查8.2 薪酬调查8.3 确定薪酬原那么和战略市场领先战略：比市场程度略高，至少高12%市场平和战略：与市场程度根本持平市场跟随战略：略低于市场程度，至少低12%第 14 页8.4 任务分析任务分析是经过系统全面的情报搜集手段，提供相 关任务的全面

5、信息，以便组织进展改善管理效率。8.5 岗位价值评价海氏法岗位价值评价：经过几个关键的要素来对组织各个部门进展评价的岗位评价工具。点值法 指在任务分析的根底上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、任务强度、任务难度、任职条件、岗位任务条件等等特征进展评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。1、对组织的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资历6、问题处理7、环境条件海氏法：点值法七要素：1、对组织的影响8.5.1 点值法七要素一组织的首脑（A 级岗位）对整个组织有影响（B 级岗位）对职能部门 / 业务单位有影响（C 级岗位）对工作领域有影响（D 级岗

6、位）专家影响评分1极小影响2边缘影响3有限影响4一些影响某一领域有一些影响5重要影响某一领域有重要影响6有限影响主要影响某一领域有主要影响7一些影响对某职能部门 / 业务单位有一些影响8重要影响对某职能部门 / 业务单位有重要影响9有限影响主要影响对某职能部门 / 业务单位有主要影响10一些影响对组织的业绩有一些影响11重要影响对组织的业绩有重要 / 主要影响12受其他组织强烈影响主要影响或担任组织副首脑13受其他组织部分影响14组织首脑15组织首脑及董事会主席程度第 17 页2、管理下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中包括专业人员又包括低层或中层管理人员下

7、属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）101010101020-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105程度下属种类下属人数直接、间接8.5.2 点值法七要素二3、职责范围相同或重复工作多数同类工作一般同类工作同职能领域不同工作不同职能的工作领导一个职能部门或业务单位领导2个或多个职能部门或业务单位组织首脑，领导组织重要部门的主要工作组织首脑，领导至少2个重要部门

8、的主要工作组织首脑，全面领导重要部门的主要工作1持久受控51020304050607080902步步受控1020304050607080901003按检查点受控20304050607080901001104完成后受控304050607080901001101205战略性受控4050607080901001101201306由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407由董事会控制60708090100110120130140150程度多样性独立性8.5.3 点值法七要素三普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707

9、090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程度沟通才干沟通频率8.5.4 点值法七要素四4、 沟 通5、任职资历无需工作经验熟悉标准化工作流程，和 / 或会使用简单机器设备至少6个月需要经验处理比较专业的事务和 /或 工具、机器设备6个月-2年从事该岗位需要相关工作领域的经验2-5年一项技术的专门经验或广泛的职能经验5-8年深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验8-12年极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验12-16年非常丰富的跨职能管理经验16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353专业技术学校（1年以上）45

10、6075901051201351504大学（3年或3年以上）6075901051201351501655博士7590105120135150165180程度任务阅历教育背景8.5.5 点值法七要素五第 21 页6、问题处理问题界定清晰日常性质界定问题有限难度通常需要界定问题有些困难必须界定问题难必须界定问题复杂必须界定问题大部分问题很复杂必须界定问题大量时间花在非常复杂的多方面的问题上1事事有规范102030405060702一般改进203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展304050607080904创造新方法和新技术4050607080901005创造新的多方面和复杂

11、的方法和技术50607080901001106带有显著发展的性质607080901001101207高度科学发展（开创新学科、新技术）708090100110120130程度操作性 / 行政性发明性8.5.6 点值法七要素六第 22 页8.5.7 点值法七要素七7、 环境条件普通艰苦1普通10202高2030程度环境风险8.5.8 岗位价值评价的步骤实施评价、对岗不对人评价指点、试评成立评价小组审核结果、进展微调结合任务分析的职责岗位价值评价是定性判别只针对单一岗位遵照对岗位不对人原那么一切的岗位用一致的模型评价评价结果是相对值8.5.9 岗位价值评价本卷须知8.6 岗位得分分层级级差设定层级

12、平均分计算起始值选取 分值大于100，取100 分值为75-100，取75 分值为50-75，取50分层级 基层：25分 中层：35分 高层：45分决策层：55分层级平均分=层级内一切岗位得分总和该层级岗位数量8.7.1 选择标杆岗位1、不选营销类岗位2、不选计件工资制岗位3、不选身兼多职人员担任的岗任1、公共型岗位：在市场上有可类比的岗位2、长期性岗位：非阶段性岗位3、正职岗位：非副职岗位4、易了解性：岗位称号不冷僻适宜用作层级标杆的岗位不适宜用作层级标杆的岗位8.7.2 计算层级薪酬计算层级薪酬：首先，根据标杆岗位计算出标杆岗位价值量系数标杆岗位价值量系数=该岗位年度现金总收入/ 该岗位所

13、评价岗位价值得分然后，用标杆岗位价值量系数乘以各层级平均分8.8.1 薪酬的组成部分BECDA薪酬构造2、固定工资3、绩效工资4、业绩工资5、职位补贴1、年底奖金8.8.2 年底奖金设定要素1、企业过往习惯2、行业及地域特性3、企业资金周转周期4、岗位层级5、岗位类型6、企业整体薪酬程度定位8.9 设定月薪五级工资工资级别级别定义月薪金额晋升方式月薪：五级工资制明星工资A+超胜任3500员工薪酬调整三个原则： 1、主动申请制和正态分布； 2、业绩、品行达标； 3、忠诚度考察和名额许可。优秀工资A基本胜任或优秀3000合格工资A1通过考核2500期望工资A2转正非考核工资2200欠资格工资A-未

14、考核、试用工资2000级差普通设为10%15%，普通不小于12%；可根据企业详细情况和岗位性质不同，拉大或减少级差；薪酬体系设计的达标工资普通对应三级工资，经过绩效考核，最终确定每位员工的月薪级别。职能类岗位8.10 固定工资、绩效工资岗位分类营销类岗位技术类岗位绩效工资60%固定工资40%绩效工资40%固定工资60%绩效工资15%固定工资85%不同岗位绩效工资占比8.11.1 营销组织薪酬设计相对薪酬设定1、员工积极性弱，每月干到一定销售额后就不情愿再出单2、各个销售部门、销售区域各自为政，互不关怀3、员工以为任务单纯只是为了收入，没有目的和追求4、销售高手的潜力没有得到充分开掘，压单1、淡

15、旺季明显的企业2、员工数量太少的企业3、大客户营销的企业，此类企业营销不仅仅依赖业务员个人才干4、固定客户效力的企业，如固定几个大客户的反复消费，这是以效力和质量为主，而不是营销为主8.11.2 相对薪酬法的提成比例如何设定PK赢的一方PK输的一方PK平的一方PK平的一方，即本月所占销售收入比例与上月一样的人拿的是规范级的提成比例，规范级提成比例定为15%+5%=20%PK输的一方：即本月所占销售收入比例较上月低的人拿的是入门级的提成比例，规范级提成比例定为15%+0%=15%PK赢的一方：即本月所占销售收入比例较上月高的人拿的是优胜级的提成比例，优胜级提成比例定为15%+10%=25%举例：

16、业务员相对薪 酬设定岗位工资销售补助提成比例PK比例业务员A+18003%15%优胜级10%A1600标准级5%A11400A21200入门级0%A-10008.11.3 举例业务员相对薪酬设定8.12.1 高管人员薪酬设定要点与企业整体目的挂钩企业目的高管人员具备的特征：权益大、责任重、对企业的运营影响深远，是属于风险大收益也大的一类群体。高管多指企业的决策层人员，包括企业总裁、总经理、常务副总、营销副总、地域分子公司总经理等，普通的营销总监或地域营销总经理普通不列入此列。个人成就与物质奖励现实成就股票、期权、分红长期鼓励收入以提成或奖金为主偏重年薪对企业盈亏平衡担任盈亏平衡点8.12.2

17、高管月度、季度、年度五级工资制举例：假定某营销总监总共可获得15%毛利润提成月度5%毛利润提成15%毛利润提成季度5%毛利润提成年度5%毛利润提成即：将总提成按 1/3 均分至月度、季度、年度1、每月底薪，按量本利平衡点分为两档：月底薪、1/2月底薪2、月绩效工资，分为五级绩效工资3、每月底薪+月绩效工资别组成该岗位月薪8.13.1 财务人员岗位分析财务岗位分析特殊性企业希望财务人员稳定职位层级较少、晋升速度较慢个性化对待适当拉大层级之间薪酬差距减少薪资层级，拉宽单层级薪资宽度包含职位出纳、会计、财务主管、财务经理、财务总监充分分析财务人员岗位的特殊性，设计具有针对性的薪酬机制，鼓励并保留财务人员优势人才职位名称绩效级别差一级二级三级财务总监0-12000-18000-2400财务经理0-8000-13000-1800财务主管0-7000-10000-1300会计0-4000-7000-1000出纳0-3000-5000-7008.13.2 财务人员的绩效工资设定财 务 人 员绩 效 工 资 设 定财务人员的薪酬可从岗位价值评价出来的薪酬中选取而得，对应固定工资+职位补助+第一级绩效工资财务人员的薪酬组成：1、固定工资；2、职位补贴：商业严密费；3、绩效工资：分成三级工资。9、影响薪酬体系的要素内部要素的影