组织行为学_理解团队管理(2)ppt课件

1、1组 织 行 为 学Organizational Behavior第九章 了解任务团队某上市公司员工语录 优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人 “单靠个人无法完成义务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成义务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才干胜利。 “没有完美的个人，但经过团队协作，完全可以成就完美的事业什么是团队？ 团队是由一群不同背景、不同技艺、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，这种群体能合理利用每一个成员的知识和技艺协同任务，处理问题，到达共同的目的。什么是团队？9.1为什么团队如此普及？有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他

2、面前说：“我要吃了他！兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。狐狸非常奇异：“他能写什么论文？“我的论文标题是。“这太可笑了，他怎样能够比我强大？兔子一本正经地说：“不信他跟我来，我证明给他看。他把狐狸领进山洞，狐狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“我要吃了他！兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。狼非常奇异：“他能写什么论文？兔子说：“我的论文标题是。兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“他干得不错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。9.1为什么团队如此普及？这个故事可以对团队建立带来启发。在团队中，各个个体经过相互作用构成合力

3、，管理者的目的就是要使这个合力到达最大。假设团队的合力不如预期的高，管理者首先想到的能够是团队中个体的素质问题，诸如知识程度、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与其成员的个人程度在某种情况下并不呈正相关关系，强强结合并不一定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之间的结合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子那么非常强大，但这不仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。狮子正是借助兔子的弱小，才胜利地使狐狸和狼遭到迷惑，从而保证了本人的美餐。同时，兔子也正是借助狮子的力量才加强了本人的自信心，大敌当前而面无惧色，从而保证了本人迷惑手段的胜利。在这个故事中，兔

4、子与狮子的配合恰到益处。想象一下，假设协作的不是兔子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或狐狸的美餐，而狮子也只能忍受饥饿的煎熬。9.1为什么团队如此普及？团队促进员工卷入，提升组织的运转效率；团队成员互补的技艺和阅历可以应对多方面的挑战；在多变的环境中，团队比传统的组织更灵敏，反响更迅速；团队是加强组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效手段。9.2团队与群体的差别在上一章中，我们将群体定义为“为实现特定目的而组合到一同并构成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。任务群体work group并不一定需求完成要求成员共同努力的集体义务，他们也不一定有时机这样做，因此，任务群

5、体的绩效程度主要是每个群体成员的个人奉献之和。与此相反，任务团队work team经过成员的共同努力可以产生积极的协同作用。团队成员的努力导致团队绩效远远大于个体绩效之和。 9.2团队与群体的差别任务群体任务团队管理者执行者指点者团队成员共享信息中性的有时消极的个体责任随机的和不同的集体绩效积极的个体责任与共同责任相互补充的目的技艺责任协同配合9.2团队与群体的差别 9.3团队的构成与开展 初创期 初见效果期 继续开展期成熟期团队开展四阶段不确定性团队成员之间相互竞争团队成员之间调和融洽团队成员协作进取9.3团队的构成与开展-团队开展各阶段的效率和特征阶 段效率工作关系1.初创期低戒备的、谨慎

6、的、不承担责任的2.初见成效期低-中好争辩的、定位的 （功能失调）无-低群体在这一阶段陷入困境3.持续发展期中-高合作的、相互支持的、善于沟通的4.成熟期1高协作的、整体化的、高标准的 成熟期2（呆滞）中常规的、不接受外部观点的 由来自同一等级、不同任务领域、具有不同任务技艺的员工组成，目的是经过识别和处理跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定义务。 主要关注责任范围内的特殊问题，提出处理问题的方案。 问题处理团队自我管理型团队虚拟团队跨职能团队一种真正独立自主的团队，不仅讨论处理问题的方法，而且亲身执行处理方案，并对任务承当全部责任。在不同地域空间的个人经过信息技术进展协作的团队组织方式。

7、9.4团队的类型 9.4团队的类型 9.4.1问题处理型团队团队的初级方式？团队普通由来自同一部门的512名员工组成在问题处理团队中，成员针对如何改良任务程序和任务方法相互交换看法或提出建议但是，这些团队几乎没有权益一方面实施他们所提的建议在调发动工积极参与决策和全身心投入任务方面尚显缺乏 9.4.2自我管理型团队团队的中级方式 9.4团队的类型通常由1015人组成他们从事息息相关或相辅相成的任务，并且承当了很多以前由他们的主管承当的职责职责范围包括：方案和安排任务日程；给各成员分配任务义务；制定一线的任务决策；对出现的问题采取措施；与供应商和顾客打交道等自我管理型团队通常不能很好地处置冲突，

8、容易产生权益斗争，导致团队绩效降低 9.4.3跨职能团队团队的高级方式 9.4团队的类型由组织层级相近但来自不同任务领域的员工组成，他们为了完成某项义务而共同任务跨职能团队可以使得组织内部甚至是不同组织不同领域的员工可以交流信息，激发他们采用新方法处理问题，并使他们齐心协力完成复杂的工程组成初期需求耗费许多时间让团队成员进展磨合 9.4.4 虚拟团队 9.4团队的类型利用电脑技术把分散在不同地方的成员联络起来以实现某个共同目的的任务团队虚拟团队经常由于成员间缺乏严密的社会关系和直接交流而遭到不利影响 9.5打造有效的团队 团队有效性模型的前提假设，团队任务比个体任务更为可取 有效团队的关键成分

9、分为： 1资源和其他外界条件 2团队的构成 3过程变量 9.5打造有效的团队外界条件：充分的资源指点和构造信任的气氛绩效评价与奖励体系团队构成：成员的才干成员的个性分配的角色多元化团队规模成员的灵敏性成员的偏好过程：共同目的详细目的团队效能冲突程度社会惰化团队有效性 9.5打造有效的团队9.5.1外界条件：1充分的资源： 团队是更大组织系统的一部分，每个任务团队都需求依托团体之外的资源来维持。 有效任务团队最重要的特征之一就是该团体从组织那里得到的支持，包括及时的信息、适宜的设备、足够的人员、必要的鼓励以及管理援助。 9.5打造有效的团队9.5.1外界条件：2指点和构造： 决议各成员的详细义务

10、并使其与成员个体的技艺相 匹配，需求该团队的指点和构造发扬作用。 有效的指点在多团体体系multi-team systems中特别重要。 在多团队体系中，不同的团队相互协调、共同努力，以实现称心的结果。指点者需求向团队授权，把职责下放给它们，而指点者本人扮演协调人的角色，确保不同的团队可以齐心协力、众志成城。 9.5打造有效的团队9.5.1外界条件： 3信任的气氛： 有效团队成员之间互置信任，而且他们也表现出对指点者的信任。4绩效评价与奖励体系： 个体的绩效评价和鼓励能够会与高绩效团队的开发产生抵触。因此，管理者要对传统的、以个体员工为导向的评价和奖励体系进展修正。 以群体为根底进展绩效评价、

11、利润分享、小组鼓励等，以强化团 队努力和团队承诺。 9.5打造有效的团队9.5.2团队构成： 1成员的才干： 团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技艺和才干。 团队需求具备三种不同类型的技艺： A、具有技术专长的成员 B、可以处理问题和制定决策的成员 C、具有良好人际关系技艺的成员 9.5打造有效的团队9.5.2团队构成： 2成员的个性： 在大五人格模型中，很多维度都与团队的效果严密相关 详细来说，在责任和阅历开放性两个维度上平均得分更高的团 队表现得更好 在随和性方面，团队成员的最低程度非常重要 9.5打造有效的团队9.5.2团队构成： 3分配的角色：团队联络者发明者推进者评价者组织者

12、消费者控制者维护者建议者 9.5打造有效的团队9.5.2团队构成： 3分配的角色：1、发明者：产生有创意的想法2、推进者：拥护和支持新思想3、评价者：对各种方案提供见解深化的分析4、组织者：提供构造5、消费者：提供指令并完成义务6、控制者：调查细节并实施规那么7、维护者：在外部战场上作战8、建议者：鼓励寻觅更多的信息9、联络者：担任协调和整合任务 9.5打造有效的团队9.5.2团队构成： 4多元化： 人口统计特征的多样性与团队的整体绩效没有本质性的关系 为了实现本人的发明性潜能，多元化团队不仅要关注成员的类似之处，还要关注他们之间的差别。 正确的指点也可以提高多元化团队的绩效 9.5打造有效的

13、团队9.5.2团队构成： 5团队规模： 通常来说，最有效的团队拥有59个成员。6成员的偏好 并非每个员工都是团队选手。 9.5打造有效的团队9.5.3团队过程过程对团队效果很重要社会惰化社会惰化运用团队呵斥的过程损失图 群体过程的效果潜在的群体效果过程收获过程损失实践的群体效果 9.5打造有效的团队9.5.3团队过程共同的方案和目的详细目的团队效能心智模型冲突程度社会惰化共同的方案和目的有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的，它可以为团队成员指引方向，提供动力，让成员情愿为它奉献力量，共同目的比详细目的广泛得多。 上下同欲者胜！孙子兵法共同的方案和目的一切的成员能否都了解和能阐明这个目的

14、团队成员能否经常提起这个目的,并开辟它的潜在含义团队成员能否以为其目的是重要的详细目的高绩效团队把目的分解为详细可行的目的目的具有挑战性团队目的确实定确定团队目的的SMART原那么Specific明确性Measurable衡量性Acceptable可接受性Realistic实践性Timed时限性团队效能有效的团队很自信，他们置信本人会胜利管理层提高团队效能的方式1协助团队实现较小的胜利防止接连失败？略微落 后的鼓励作用？2技艺训练心智模型关于如何完成任务的知识和信心有效的团队可以共享准确的心智模型冲突程度团队中的冲突未必是坏事但不是一切类型的冲突都可以提高团队效果关系冲突VS 义务冲突有效团队

15、VS 无效团队社会惰化高绩效团队使每个成员在团队和个体两个层面上对团队的目的、目的和行动方式承当责任。9.6使个体转变为团队选手甄选思索任务所需技艺外，还需思索能否具有扮演团队队员角色的其他技艺假设候选人缺乏团队技艺？贝尔宾团队角色实际 剑桥产业培训研讨部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研讨与实际，提出了著名的贝尔宾 团队角色实际，即一支构造合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：实干家CWCompany WorkerA 典型特征：保守；依从；务虚可靠。B 积极特性：有组织才干、实际阅历；任务勤劳；有自我约束力C 能容忍的弱点：缺乏灵敏性；对没有把握的主意不感兴趣D

16、 在团队中的作用1、把说话与建议转换为实践步骤2、思索什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建议，使之与曾经获得一致意见的方案和已有的系统相配合协调员COCoordinatorA 典型特征：冷静；自信；有控制局面的才干B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观C 能容忍的弱点：在智能以及发明力方面并非超凡D 在团队中的作用1、明确团队的目的和方向2、选择需求决策的问题，并明确它们的先后顺序 3、协助确定团队中的角色分工、责任和任务界限 4、总结团队的感受和成就，综合团队的建议推进者 SHShaperA 典型特征：思想矫捷；开朗；自动探求B 积极特性：有干劲，随时预备向传

17、统、低效率、自满自足挑战C 能容忍的弱点：好激起争端，爱激动，易急躁D 在团队中的作用 1、寻觅和发现团队讨论中能够的方案 2、使团队内的义务和目的成形 3、推进团队达成一致意见，并朝向决策行动智多星 PLplanterA 典型特征：有个性；思想深化；不拘一格B 积极特性：人才横溢；富有想象力；智慧；知识面广C 能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪D 在团队中的作用1、提供建议2、提出批判并有助于引出相反意见3、对曾经构成的行动方案提出新的看法外交家 RIResourceInvestigatorA 典型特征：性格外向；热情；猎奇；联络广泛；音讯灵通B 积极特性：有广泛联络人的才干；不断探

18、求新的事物；勇于迎接新的挑战C 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移D 在团队中的作用1、提出建议，并引入外部信息2、接触持有其他观念的个体或群体3、参与磋商性质的活动凝聚者 TWTeam WorkerA 典型特征：擅长人际交往；温暖；敏感B 积极特性：有顺应周围环境以及人的才干；能促进团队的协作C 能容忍的弱点：在危急时辰往往优柔寡断D 在团队中的作用1、给予他人支持，并协助他人2、突破讨论中的沉默3、采取行动改动或抑制团队中的分歧完美主义者 FIFinisherA 典型特征：勤劳有序；仔细；有紧迫感B 积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱点：经常拘泥于细节；容易焦虑；不潇洒

19、D 在团队中的作用1、强调义务的目的要求和活动日程表2、在方案中寻觅并指出错误、脱漏和被忽视的内容3、刺激其他人参与活动，并促使团队成员产生时间紧迫的觉得监视员 MEMonitor EvaluatorA 典型特征：清醒；明智；谨慎B 积极特性：判别力强；分辨力强；讲务虚际C 能容忍的弱点：缺乏煽动和激发他人的才干；本人也不容易被他人煽动和激发D 在团队中的作用1分析问题和情景2对繁杂的资料予以简化，并廓清模糊不清的问题3对他人的判别和作用做出评价培训协助员工改善问题处理、沟通、谈判、处置冲突和指点他人等技艺。(列克星敦工厂)群体开展五阶段模型开发有效团队不是一蹴而就需求时间积累列克星敦在很多美

20、国公司和全球性组织中，越来越多的运用团队这种组织方式。SquareD是美国一个主要的电器设备制造商。1988年，该公司决议在肯塔基州的列克星敦工厂采用任务团队改良产质量量，加速客户呼应。为了有效完成转化，必需对员工进展培训，包括协助雇员了解作为团队成员应如何任务，学习如何处理问题，如何掌握新技术，学习如何更好地为客户效力。列克星敦工厂花了工资的4%用于雇员训练，获得了令人称心的结果，当机器发生缺点的时候，工人不再等待维修人员，本人就能修缮。他们在任务中表现出一种骄傲感和做好任务的更大的承诺。管理者非常高兴，产品不合格率降低了75%，对顾客订货的呼应时间从15天降低到了3天！奖励对具有团队精神的

21、人提供奖励组织的奖励体制应鼓励员工共同协作，而不是添加员工之间的竞争员工能从团队任务中获得内在奖励同志式友爱尽早确定团队协作基调529.7团队并非总是问题的答案团队并非总是有效的，其需求更多的时间与资源团队绩效能否比一个人单独干更好？群体目的会大于个体目的之和吗？群体中的成员相互依赖吗？并非一切的团队都是有效团队 根据组织内部团队之间的影响力和它对有效完成团队义务的价值，可用团队行为曲线来评价团队表现。任务群体潜在的团队真正的团队高效团队任务绩效伪团队团队特性9.8全球化层面的意义团队任务的程度 团队任务在美国非常盛行，但是团队影响任务方式 的程度不如在其他国家那么显著自我管理型团队 很难在全

22、球普及墨西哥，比如权益间隔的问题团队问文化多样性与团队绩效 短期内干扰团队过程9.9对管理者的意义任务能为成员提供自在和独立的觉得，运用多种技艺和才干的时机足够的资源，高效指点力，互信的环境，反映团队奉献的绩效评价和奖酬体系 高效团队的共同特征成员具备技术技艺，处理问题、制定决策的技艺和人际技艺，具备明显人格特质，规模较小团队成员承诺为共同目的努力对管理者的启示合理选择成员，添加团队有效性西游记根据成员才干、技艺、特征来组成团队非人际关系冲突可以产生更好的团队决策唐僧师徒有效团队的典范互置信任团队成员更乐意协作团队信息共享程度提高成员获得组织更多的支持和更大的自主权提高成员任务称心度提高成员对组织的忠实度团队整体绩效提高制度管理团队内部需求协作，也要竞争协作可以防止风险竞争可以相互提升防止群体思想消除南