《人力资源规划与配套体系》71页ppt课件

1、人力资源规划与配套体系2004年9月5ixue (海量营销管理培训资料下载)人力资源管理体系的各个模块构成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标吸引优秀人才保管优秀人才开展优秀人才吸引适宜人才，建立科学的人员构造培训有针对性，各类人才职业开展通道顺畅业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效鼓励员工组织及岗位设计明晰，岗位职责明晰，岗位要求明确招聘与配置考核鼓励任务分析培训与开发人力资源规划基于开展战略的人员需求与供应分析与人力资源规划方案为什么要研讨这个标题：很多企业存在这样的苦恼比如：“单位在经过改革以后，职工年龄、知识构造的不合理逐渐凸现，由于单位战略开展的调整，需求从人力资源规划

2、入手对单位进展全新塑造，希望能得到相关的咨询协助完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略开展联络最严密的一环竞争力竞争力人 力 资 源 规 划建立构造匹配的员工队伍塑造员工队伍必备的技艺确立鼓励员工的关键机制培育一大批认同公司企业文化的人才战略性的中心竞争力企业运营和开展战略的顺利实施人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业开展提供的战略性支持主要表达在人力资源规划方面人力资源规划的内容即事先决议：要完成什么?企业战略要如何完成，怎样做?企业战术/战略需求多少、怎样样的人力?人力资源规划/战略于何时、何处完成? 人力资源配套体系人力资源规划将组织的战略规划转化成特定的人力资源数量与

3、素质的方案，包含人力资源需求预测和人力资源供应预测两部分。 人力资源规划的目的一、配合业务与组织开展的需求：培植企业未来开展所需各类人力资源、拟订招聘与培训开展方案。二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的情况，追求人力资源合理化。三、降低用人本钱：分析现有人力资源构造，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限制的发扬人力资源及组织效能。四、满足员工职业生涯开展的需求：结合组织与个人共同生长的生涯规划。简言之，人力资源规划的目的是配合组织开展战略，有效运用及开发组织的人力资源。 人力资源规划的可实施性有本书里写道：人力资源规划就像天气东风西风南风北风东风人力资源规划广义流程战略方案目的环

4、境目的战略运营方案方案方案所需资源组织战略新工程开发并购方案年度方案目的预算工程方案与安排对结果的监视与控制问题分析与人力资源清点环境评价问题确定问题选择问题阐明人力资源职能清点人力资源现状清点需求/供应预测部门年龄维度职位年龄维度产品年龄维度才干部门维度才干产品维度回归分析等工具需求技艺清单等工具供应年度方案对结果的监视与控制供需平衡决策企业整体规划人力资源规划指点支持支持指点指点支持指点指点支持支持支持指点支持指点指点支持支持人力资源规划广义及配套行动方案设计、实施的详细步骤步骤一：进展环境评价，根据企业的开展战略、战略目的体系，分析企业业务情况，进展人力资源清点，确定人力资源问题。步骤二

5、：搜集、分析及预测人力资源的供应与需求。其中难点是根据企业的目的与开展方案决议各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。步骤三：订定人力资源的目的与政策，并获得高阶主管的支持与承诺。人力资源的目的与政策应配合企业整体的目的与政策。横向、纵向的沟通步骤四：拟定人力资源规划的行动方案。完好的行动方案应包括：招聘方案、培训方案、人事考核升迁方案、生涯开展方案、组织构造调整、薪酬方案等范围，以及协助企业达成其人力资源目的的各种可行方案，比如：如何提升企业笼统，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会笼统；透过何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离任金等。步骤五：控制与评价人力资

6、源规划。 制定人力资源规划目的 人力资源总体规划的框架模型整体的人力资源规划实践上就是企业人力资源战略。人力资源规划与企业市场营销战略、财务战略、信息战略、技术战略在同样的整体环境下制定和实施。 环境评价制定规划规划实施整体过程：人力资源被作为环境评价的组成部分。并列过程：平行而互相影响的环境评价；人力资源问题影响到整个评价结果。单独过程环境评价针对人力资源；评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度。企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资源人力资源战略与企业战略一起制定人力资源战略被制定为一个单独的职能计划（由职能部门、整个公司或业务部门制定）人力资源管理：组织、能力、绩效管理合在一起。 制定人

7、力资源规划目的的双向操作方式 项目自上而下自下而上目的提供战略框架设计具体行动方法一般由公司层流向部门层一般由部门向上提交，由公司审议时间范围长期短期环境分析为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题含义分析由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价完整的规则企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划对特殊问题和有关主题的分析预测和规划评价与控制监控与报告解决问题的进展。人力资源总体规划制定过程要素 行动战略方向使命、愿景、价值观战略目的、方案和程序行动方案营运方案、

8、目的和预算行动方案个人或单位的绩效方案运营单位或职能部门上下关系公司个人或单位问题导向：找出人力资源问题所在：规划的有效性：对人力资源规划进展总目的控制 环境评价以及人力资源问题确实定：人力资源问题是“现实与理想情况之间的差距，它们代表人们更有效地为实现企业战略作出奉献的时机。确定问题是制定人力资源战略并将人力资源活动与企业重点结合起来的开场。人力资源问题确定的过程 环境评价：识别内部和外部环境中的变化比战略制定中的环境分析略简单，主要针对人； 问题确定：界定有关业务问题，作为要求采取行动去处理的疑问和问题，并堵塞破绽要求各部门配合，多为会议或者访谈方式； 挑选问题：选出对企业最为重要的问题，

9、获得或者坚持竞争优势； 阐明问题：从战略上阐明这些问题如何效力于战略，并博得高层的认同。有效的评价环境方式普通有两种 ，其本质都是如何为未来做好今天的预备未来分析差 距变化分析今天现状今天所处的形状未来前景理想的未来情景：我们希望实现的形状从今天探求到未来：对日益添加的变化进展的分析。由未来回溯到今天：对能够的未来情况进展分析。两种分析方法有能够会同时运用。环境评价原那么：90的数据能够最终没有用，但是非得广泛搜集才能够不漏过有用的10%的数据。环境评价：一个搜索现实的过程：搜索与研讨预示未来趋势与变化的数据。这个过程可以与为制定企业整体战略而进展的环境评价一同进展，也可以在有助于其他分析活动

10、并汲取其他分析活动精华的根底上单独进展 确定人力资源问题是一个技术性很强的任务，普通由外部咨询机构完成比较适宜，或者需求人力资源部门有较强的业务才干和组织位置 人力资源管理的问题是一个比较特殊的管理范畴，对于类似人员需求而言是比较好定义的，对于类似于市场经济竞争带来的挑战而言难以界定，对于类似于本钱控制而言比较复杂。对于人力资源问题的定义单一运用专家知识和数据不能全面定义。定义明确的问题并且明晰地提出需求有一个过渡的差距。通常要确定一个组织各个层次的问题。部门化的、分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题，从整个企业的根底上审视这些问题，确定共性与差别。需求用一个共同的框架覆盖企

11、业和业务单位问题。 在问题确定过程中，首先要挑选出那些不是问题的问题，以免使人力资源规划导向性失误，流于方式太过于广泛，没有本企业代表性的问题： 更为有效的利用我们的人力资源； 一个根据风险导向、高绩效的组织； 管理一个更加多样化的职员队伍； 任务技艺退化。 太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中： 电子专业毕业生人数将少于企业开展所需人数； 在未来，将要求全球高级经理流利地运用至少一种非母语言语； 添加股权将会提高职员对公司战略与目的的认同度。 过分以行动为导向，具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问题：管理人员没有花足够的时间去管理其下属，他们表现得像个人奉献者。 需求一种

12、新的、整体化的人力资源信息/薪酬系统； 需求重新设计绩效管理系统； 职员需求更早、更广泛地了解公司定位。 总体原那么：一切问题必需被确定为与企业有关的“苦楚“问题。挑选人力资源问题：挑选过程使得问题限定在对企业具有直接影响的以及那些可以论述清楚的问题上。应该思索到问题之间的内在冲突和平衡、管理人员的兴趣、财务预算额度、可得到的资源等要素。挑选人力资源问题的原那么挑选规范：使留意力专注地集中于少数的、要紧的问题。挑选过程：该问题发生的能够性；假设该问题发生，对企业的影响如何；企业改动、管理或控制该问题的才干如何。 重要人力资源问题枚举 ：主要来自于外部竞争常规的报酬活动 人力资源信息 职员援助

13、多样化管理 职员/任务文化素养 任务生活创新质量 弹性任务时间 遵守法律和规章 人员重置管理 职员选拔 福利本钱控制政策 职员引导 国际化的人力资源管理必需与竞争对手坚持对等的问题：鼓励风险的企业文化 管理人员注重并处理关键问题 更加迅速地沟通和行动 真正出色的创新 管理变化的才干 团队协作与灵敏、高效的组织 明显的本钱优势，高消费率 效力质量 高超的职员技艺将会建立竞争优势的问题：最重要的人力资源问题，普通来自于企业战略和运营方案框架中的企业变革。主要涉及改良企业绩效，管理企业生长与变化引起的某些问题。引起人力资源问题的外在变化中，最为明显的就是社会及人口构造变化，主要涉及劳动力方面的变化、

14、任务态度与任务期望方面的变化、保健与家庭看管方面的变化。重要人力资源问题阐明改良企业绩效： 坚持低本钱和强键的现金流；改良产品和效力质量； 有效地引进新技术； 培育高超的才干。 管理生长与变化： 顺应不断变化的人员配置需求；开展收买或兼并任务； 有效地进展重构； 成为更加国际化的企业。由变革引起的人力资源问题劳动力变化 抑制初级人才短缺 抑制技艺缺乏 协助贫困的青年人 管理多样化的劳动力 顺应老龄化的劳动力 顺应将妇女作为主要的劳动力为有残障的工人提供任务条件任务态度与任务期望 顺应不断变化的企业期望 顺应对任务保证的担忧 顺应薪资期望 建立最正确的劳资关系 遵守法律和法规 由社会和人口构造变

15、化引起的人力资源问题保健与家庭看管需求控制保健费用 控制物质滥用 满足家庭看管需求重新制定退休福利在确定重要人力资源问题过程中，应该进展人力资源现状清点员工数量总量、各部门、各总公司/总部人数及其比例关系整体构造学历、年龄、阅历等各部门之间的员工素质比较流动性退休率、辞职率、淘汰率人力资源本钱及其构成福利费、工资、培训费、招聘费等人力资源效益情况投资报答人数/费用人力资源规划第二个部分：需求和供应的预测：也称为狭义的人力资源规划过程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与供应的差别人力资源供应预测供需平衡人力过剩人力缺乏No action停顿进用减少工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境

16、外部环境人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重点，普通来讲对于公司各类人员数量的需求，可以采用以下一些方法进展测算趋势分析(Trend Analysis)比率分析(Ratio Analysis)趋势图(The Scatter Plot)主管判别(Managerial Judgment)需求预测方法一：趋势分析根据过去一段时间比如五年的人力资源需求趋势，来预测未来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必需仔细思索技术或组织目的的变动而带来的趋势变化。趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，由于雇佣程度很少会只由过去的情况决议，只与时间相关，其他一些要素例如销售额和

17、消费率的变化等也将影响企业未来的人员需求。需求预测方法二：比率分析比率分析是比趋势分析更加准确简单地描画过去商业和人力需求关系情况以预测需求的方法。它经过计算某个缘由性商业要素和所需人员数量之间的一个准确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型，例如教师和学生的比率。像趋势分析一样，比率分析假设消费率坚持不变，比如无论对销售人员如何鼓励，也不能够使每位销售人员的销售额超越50万元。假设销售消费率上升或下降了，销售额和销售人员的比率就要发生改动，那么根据历史比率所进展的人员预测就不太准确了。需求预测方法三：趋势图回归分析回归分析使经过绘制散点图确定商业要素自变量，如企业的业务活动量和人员程度因变

18、量，这两种要素之间能否相关来预测企业未来人员需求的方法。假设两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当只需一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归。需求预测方法四：主管判别法判别法是依托相关专家和管理人员运用其知识、阅历甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判别的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德尔菲法。自上而下法主要依托高层管理者的判别，这个高层团队应该对组织的开展方向有明确的认识；相反，自下而上法主要依托部门和基层经理的判别，这种方法能够用于简单的预测，只需清楚地了解当前的需求，而不用反映未来的目的，也不需求这些经理们了解整个公司的目的

19、；这两种方法往往被同时运用，以便构成更确切的未来需求预测。德尔菲法也是一种依托管理者客观判别的预测方法。专家们背靠背，分别提供他们的预测，组织者综合专家们的意见，并再次提供应专家可以是另外一些专家，如此反复，直至构成可行的、一致的预测为止。人力资源需求预测的关键影响要素雇员需求的预测非常依赖于对未来产品需求的性质的假设，这决议着所需求的员工的数量和类型。这一义务不是以人力资源专业人员为中心的，而能够更多地需求运营设计人员、财务和营销经理们参与其中。一些部门的预测能够比另一些部门容易。例如，依托过去的方案，可以对保健、中学教育、食品未来五年的需求做出总体的预测，从而可以预测未来的劳动力需求。然而

20、，要预测到某个详细医院、学校或者超市的病人、学龄儿童、购物者的数量就困难的多，由于这类消费者属流动型的，普通具有相当大的选择性。在高度竞争的国际市场上运营的公司更难做出人员方案。人力资源方案招聘绩效管理薪资职业开展培训指点才干培育 接班人方案指点胜任才干模型以胜任才干为根底的培训开展以胜任才干为根底的工资提升胜任才干与绩效目的结合职位的胜任才干行为评价面试组织差距分析 以胜任才干为根底的职业开展阶段通用胜任力模型全员中心胜任力模型专业技术胜任力模型人力资源方案招聘绩效管理薪资职业开展培训指点才干培育 接班人方案对于公司各类人员素质的需求，在人力资源规划时须建立胜任才干模型作为支撑才干素质模型与

21、岗位描画的区别岗位描画中的“资历条件着重于论述为了履行岗位职责所需求的资质要求，比如：学历、任务阅历等才干素质模型促使员工了解在任务中表现出何种行为才干反映其具备该项才干素质的相应等级胜任才干普通分为三类，操作时按照公司各岗位序列的不同进展分析和评价全员中心胜任才干岗位序列通用胜任才干岗位序列专业技术胜任才干在某个特定角色或任务中所需的特殊的、独特的技艺。在多个角色中都需求的技巧和才干，但重要程度和知晓程度有所不同。是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。才干素质建立举例：专业才干的详细设计步骤专业才干素质普通是思索公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：1. 思索履行

22、这些职能所需承当的主要职责2. 每项职责涵盖的主要任务内容3. 每项主要任务内容中表达的详细行为4. 最终将这些详细的行为汇总构成相关才干素质的行为描画职能主要职责主要任务内容详细行为汇总构成相关的才干素质才干素质运用举例：专业才干在岗位中的运用理顺岗位职责大类及每个大类中的细化重点 针对上述细化重点，分层级 根据岗位层级，匹配专业才干素质的等级 第一步第二步第三步第四步根据岗位职责的大类/细化重点，寻觅专业才干素质 人力资源规划操作根底数据清单 数据数据数据数据数据数据数据数据数据管理咨询可以提供的报告 人力资源规划的第三部分：编写人力资源方案的步骤 步骤1：制定职位编写方案。步骤2：根据企

23、业开展规划，结合企业人力资源清点报告制定人员配置方案。步骤3：预测人员需求。步骤4：确定员工供应方案。步骤5：制定培训方案。步骤6：制定人力资源管理政策调整方案。步骤7：编写人力资源部费用预算。步骤8：关键义务的风险分析及对策。步骤1：制定职位编写方案类似于任务分析根据企业开展规划，综合职位分析报告的内容，来制定职位编写方案。编写方案陈说企业的组织构造、职位设置、职位描画和职位资历要求等内容。制定职位编写方案是描画企业未来的组织职能规模和方式。步骤2：根据企业开展规划，结合企业人力资源清点报告制定人员配置方案人员配置方案陈说了企业每个职位的人员数量，人员的职位变动，职位人员空缺数量等。制定配置

24、方案的目的是描画企业未来的人员数量和素质构成。步骤3：预测人员需求根据职位编制方案和人员配置方案，运用预测方法来预测人员需求。人员需求中应陈说需求的职位称号、人员数量、希望到岗时间等。最好构成一个标明有员工数量、招聘本钱、技艺要求、任务类别，及为完成组织目的所需的管理人员数量和层次的分列表。步骤4：确定员工供应方案人员供应方案是人员需求的对策性方案。主要陈说人员供应的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施方案等。经过分析劳动力过去的人数、组织构造和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时辰的供应情况。预测结果勾画出组织现有人力资源情况以及未来在流动、退休、淘

25、汰、升职以及其他相关方面的开展变化情况。步骤5：制定培训方案为了提升企业现有员工的素质，顺应企业开展的需求，对员工进展培训是非常注重的。培训方案中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训方式、培训考核等内容。步骤6：制定人力资源管理政策调整方案方案中明确方案内的人力资源政策的调整缘由、调整步骤和调整范围等。针对找出的重要人力资源问题其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、鼓励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。步骤7：编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。步骤8：关键义务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理中都能够遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满

26、等等，这些事件很能够会影响公司的正常运转，甚至会对公司呵斥致命的打击。风险分析就是经过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防备风险的发生。有效人力资源规划的实施步骤控制 第一步：第二步：第三步：第四步：第五步： 第一步：塑造职员期望实施步骤操作方法 步骤职员提出问题管理杠杠认识变革的需求为什们我们应当改变？（外部环境、客户需求、企业挑战）交流愿景、战略理解必要的变革计划是什么？（理想的结果状态、会有什么变化、转变的步骤与目标、实验）交流愿景、战略以及实施计划评价与接受它对我会有什么影响？（好处、消极影响、自由程度）讨论需求、计划与结果行动你们希望我做什么？ （新的相互关系、团队

27、精神与合作、新的活动/任务、新的知识学习/教育、新的绩效重点）强有力的领导反馈变革将如何进行？ （接下来要作什么、我如何做）改变结构、工作设计、人员配备、绩效制度/奖励第二步：明确战略方向的操作方法 要素操作方法消除沟通障碍清晰说明业务的重点和业务的变化；清晰说明政策变化的基本原理；以最快的时间让职员知道“他们必须了解情况”。标记使命：清晰的目的定义：企业存在的理由；内容：简要说明企业的主要产品、服务或所在行业；方式：简短、清晰、明确、容易记忆。 标记愿景：未来情境脚本定义：将使命转换为企业未来情境的脚本；内容：规模、收入、职员、盈利、资产；市场影响：市场与产品、市场份额、与竞争对手相对地位；

28、身份：企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象；管理：企业将来如何组织与管理。 标记价值观与信念企业判断事务的明确标准，为每个人努力的目标而存在。 形成共同的思维倾向围绕目标标识形成职员期望；围绕行为方式形成如何决策、如何引导和训练人、如何对待人、如何对待外部人员的期望、如何对待客户、如何对待商业伙伴/供应商等。通过讨论作为形成战略的背景的竞争商业环境形成共享有关竞争信息。让职员直接参与开发和战略有关的信息的过程形成。 参与让职员参加战略沟通开展双向交流；改变战略讨论的工具、地点、形式；职员直接参与确定使命和愿景的全过程，领导只是“发起人”。 第三步：战略转化为目的的操作方法：最终归结为建

29、立绩效目的，运用目的管理和全面质量管理进展控制 整理绩效期望来源： 从战略目的、方案、程序从运营方案和目的从个人或单位的绩效方案 确定绩效目的和规范方式：由个人和他们的管理者共同确定，该当符合明确界定的企业重点顺序框架。 第四步：改动文化的操作方法 规划方向管理杠杠（外在要素）行为影响因素（隐含要素）使期望一致愿景、使命、价值观。战略共同的价值观和期望组织建设结构工作/任务实际，授权人员配备非正式关系、信息以及有影响的网络团队、合作以及竞争精神。职业期望和计划能力开发培训与开发奉献、上进以及持续学习精神绩效管理绩效制度/奖励绩效定向形成“我们做事的方式”要素 文化改变涉及的方面团队建设：改进群

30、体成员在设定目标、一起工作以及共同完成工作任务方面的互动。工作生活质量：建设一种有益于满足个人工作需要的工作环境。重新设计任务：进行工作变革，以改进工作绩效和工作满意度，减少人员流动率和缺勤率。管理风格与活动：改进人员管理过程中的个人技能和效益。组织气氛：改善工作条件、提高工作绩效和满意度。一般方法通过收集、分析和反馈数据，使职员广泛参与；进行职员调查、行为研究，建立核心小组和职员参与变革程序；根据预定的变革过程采取行动，通常包括试点项目（实行变革）和实验（检测可提供的干预方式）第五步：有效指点的操作方法 有效领导特征行为 不低估被长期认可的价值观、传统以及做事方式的重要性； 鼓励正在反对旧文化的职员以及对未来有适当想法的职员； 发现企业中“做得好”，士气高、成本低、质量优、有创新的与众不同的单位，并将他们作为其他单位学习的榜样。 鼓励并授权职员去深化改革，包括开创完成任务的新方法，文化变革可采用的新方法等。传播愿景并立足愿景，将愿景作为沟通决策与行动的框架，并在必要时对愿景进行更新。庆祝成功表彰人的成绩、正确的行为、团队精神以及创新活动。有效领导特征素质 挑战现状：勇敢、好奇、坦率直言，用于改变做事方式； 激发共同愿景：清晰阐述使命和价值观，树立正确的目标，并表