《HR规划》课后技能训练ppt课件

1、 某公司人力资源部需求预测下一季度的企业人力资源需求量，知下一季度的企业方案期义务总量为10000件产品，企业定额规范是15件人月，预测由于企业技术提高引的劳动消费率提高5，工人阅历积累导致的消费率提高6%，由于劳动者及某些要素引起的消费率降低系数为1，请问该公司下一季度的人力资源需求量为多少? 某电子产品公司的组织构造及各部门人数见以下图。总经理直接担任财务部和办公室的任务，并直接纳理家电、电信及机械控制产品等3个部门的消费任务。下设副总经理2名，其中1名副总经理担任企业的行政部、人力资源部的任务；另一副总经理担任研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断开展壮大，高层管理者日益感到

2、现行的组织构造的制约，许多新的问题开场显露：如产品无法满足客户的需求，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的景象比较严重；各部门之间，尤其是消费部门与职能部门之间的矛盾后羿冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业指点决议按照事业部的方式对组织构造进展调整和变革，以到达提高管理效率，加强企业竞争才干的目的。总经理1人副总1人副总1人家电产品部电信产品部机械控制产品人力资源部行政部研发部销售部企业规划部财务部办公室 东信公司近几年在总裁周聪的带着下开展迅速。然而同时，一向运转良好的组织构造开场妨碍了公司的开展。公司原先是根据职能来设计组织构造的，职能部门包括财务、营销、消费、人事、采购、研讨

3、与开发等。随着公司的壮大，产品曾经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧构造曾经无法顺应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需求周聪亲身作出。于是周聪决议根据产品种类将公司分成九个独立运营的分公司，每一公司经理对各自运营的产品负有完全责任，只需能盈利，总部就不再干涉分公司的详细运作。但是公司重组后总裁觉得到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理经常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：超越10万元的支出

4、；新产品的研讨与开发；营销战略的制定；重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷埋怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的方法。 请回答以下问题： (1)东信公司重组前后的组织构造各属于什么类型? (2)两种组织构造各有什么样的优缺陷? (3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误? 某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和本钱都是独立核算的，但需求平摊后勤部门行政部、人力资源部和财务部所产生的本钱。目前，公司共有人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层指

5、点4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量动摇较大。因此，在任务义务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会埋怨压力过大，各事业部经理也会埋怨合格人手太少，招聘来的人不能立刻顺应工程的任务需求，但在任务义务相对较少的时期，经理们又会埋怨本部门的人力本钱太高，导致利润率下降。1、 绘制该公司的组织构造图。2、 该公司在人员供需情况上遇到了什么问题？请为公司提供处理问题的建议。 何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司方案会议上讨论。人力资源部经理王生将此义务交付给何仁，并指出必需思索

6、和处置好以下的关键要素：1公司的现状。公司现有消费及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。2统计数字阐明，近五年来，消费工人的离任率高达8%，销售员离任率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只需1%，估计明年不会有大的改动。3按企业已定的消费开展规划，文职人员添加10%，销售员要添加15%，工程技术人员要添加6%，而消费及维修工人那么要添加5%，高层、中层和基层管理人员可以不添加。要求在上述要素的根底上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、能够离任的，以及必需增补的各类人员的

7、数目。假设他是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。按劳动效率定员 方案期内某车间每轮班消费某产品的产量义务为1000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率估计平均为125%，出勤率为90%，请计算出该工种每班的定员人数。按设备定员 某车间为完成消费义务需开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管2台，出勤率为96%，那么该工种定员人数为：按岗位定员 某车间有一套制氧量50/h的空气分别设备，现有3个岗位共同操作，经过任务日写实，甲岗位消费任务时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等要素，规定个人需求与休憩宽

8、放时间为60分工，请计算出岗位定员人数。 伦迪公司组织的开展与改革 伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决议成立一家分销处-伦迪公司。在头5年的运营里，主要采用原公司的管理方法和程序。 公司尽能够让下属参与管理，为详细表达民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出5人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的处理方法和执行战略。 当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量添加、规模扩展时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，添加了伦迪夫妇的任务量，也破费了他们大量的时间和精神。但公司的运转仍按照以前的一套方法实施，组织构造

9、没有变化，结果有些事情得不到很好的处理，有些大会经过的决议也没有得到仔细得执行，以致许多重要工程被延误。 请回答以下问题： 1伦迪公司现有的组构造存在哪些问题？这些问题是怎样产生的？ 2影响公司组织构造的要素还有哪些？ 3伦迪公司在组织构造方面该当如何进展变革？ 某跨国制药公司的组织构造图 某跨国制药公司是一个总部设在美国、消费销售各类药品的跨国企业，它经过“国际部和3个“地域分部对设立在36个国家和地域的分公司的国际业务进展管理。其管理机构设置和任务人员配置情况如下：设在美国外乡的国际部共有250名职员，设在巴西的拉丁美洲分部有30名职员，设在新加坡的亚洲分部有20名职员，这些分部担任对所属

10、地域的分公司进展控制和协调。在这家制药公司中，介于分公司和总公司之间的管理层2层，共450名职员。 请他画出该制药公司的组织构造图。 杰克韦尔奇的“管人之道 美国通用电器GE公司是多年被杂志评选出的全世界最受推崇的公司。前董事长兼首席执行官杰克韦尔奇自1981年上任以后，在20多年里，使GE股票升值40多倍，企业价值提升25倍，他本人也被称为“美国头号企业家。那么，杰克韦尔奇在“管人上有什么奇招妙法呢？他又是怎样调发动工的任务积极性的呢？韦尔奇说得非常简约-调发动工的积极性，就是让每个人对本人的作用、责任和奖励都一清二楚。 请他回答以下问题： 1怎样才干让每个人的作用、责任和奖励都一清二楚？ 2试阐明任务分析的主要程序6 -1594530202006年2007年11+1 52+2 105+15 20 4+6 1+2 1+182+92810+515高管中管直管普通125457 图一 某公司20062007年度管理人员接替模型序 管 理 现有 年末 定员 流出 退休 增补 后备 提升 外部 内部号 人数 人数 规范 人数 人员 方案 人才 受阻 招聘 升任高 管 7 0 0中 管 17 -1 -2直 管 35 -1 0一 般 130 -2 -2 合计 189 -4 -41请根据图表中的知数据，核算出2007年现有人数年末人数，并填补图1和表1中所短少的各层管理人员