[人力资源]人力资源管理( 197页)(1)ppt课件

1、Human Resource Management人力资源管理什么是人力资源？ 人力资源是指推进经济开展和社会开展 的人的劳动才干。 人力资源的分类 智力劳动才干和膂力劳动才干； 现实劳动才干和潜在劳动才干。 人力资源的载体：劳动才干拥有者相关概念人口 人口是一个国家或地域在一定时期内一切人的总和。人口丧失劳动才干者暂不具备劳动才干者具备劳动才干者劳动力 劳动力是指人口中到达法定劳动年龄，具有现实的劳动才干，并且参与社会就业的那部分人。人才 人才是指在当地人力资源中层次较高的那部分人，指具有特定的知识技艺和专长的劳动力。人才是一个相对的概念在上海本科生也不一定算人才在内地中专生能够也算是人才人

2、口、人力资源、劳动力和人才的关系图人口丧失劳动才干者人力资源学生、失业者劳动力普通劳动者人才强调数量强调质量天才人力资源的特点 人力资源的自有性 人力资源的生物性 人力资源的再生性 人力资源的自动性 人力资源的发明性 人力资源的能动性 人力资源的延续性 人力资源的时效性 人力资源的高增值性人力资源管理的概念 是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进展合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常坚持最正确比例，同时对人的思想、心思和行为进展恰当的诱导、控制和协调，充分发扬人的客观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目的。宏观：政府对社会人力资源的开发和管理微观：企业内部对

3、人的开发和管理企业人力资源管理员工培训任务分析(任务描画、任务阐明书)鼓励与薪酬、福利企业人力资源战略与人力资源方案绩效评价员工职业生涯开展与组织开展沟通员工招聘与配置人力资源管理系统吸引录用坚持开展评价调整在现代企业中，人力资源管理又可分为以下六个环节：获取协调5P模型识人(Perception)选人(Pick)用人(Placement)育人(Professional)留人(Preservation)人力资源管理的目的最终目的：实现组织的目的详细目的：保证价值源泉中人力资源的数量和质量为价值发明营造良好的人力资源环境保证员工价值评价的准确有效实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的主体人力资

4、源管理者CEO、各级直线经理、人力资源经理人力资源被管理者组织资本一切者股东人力资本一切者普通员工人才资本一切者CEO各级经理人员科技创新人才组织外部利益相关者人力资源管理的客体/对象人力资源管理的主题以人力资源管理为根底以人才资源管理为中心人力资源管理的重点普通性管理开发性管理人力资源管理的内容个体人力资源的管理与开发群体人力资源的管理与开发组织资源的管理与开发人力资源管理的系统人力资源管理的决策与战略含规划、方案子系统人力资源管理的实施与执行子系统人力资源管理的鼓励、报酬、保证子系统人力资源管理的投资、本钱的核算与管理子系统人力资源管理的诊断、评价、控制子系统人力资源管理的法律、政策、制度

5、子系统人力资源管理的实际、方法子系统人力资源管理与传统人事管理的区别 传统的人事管理是以“事为中心，注重的是控制与管理人，属于行政事务式的管理方式，主要研讨“人的事，是对静态的“事的关注和管理人力资源管理以“人为中心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。而不是把人作为一种“工具，人力资源管理注重人的心思与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能获得最大化的效益，关注“人事，既关注事，更关注人传统的人事管理与现代人力资源管理的比较21世纪HR管理面临的挑战 全球化 要求HR专家把握六种关键技艺：管理竞争、顺应复杂性、把握变化、在干中学习、完善组织行为、以人为中心进展管理

6、。 多元文化的交融与冲突 管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、言语都不同的员工如何共同完成任务，以及管理制度与任务价值观迥然不同的组织如何沟通等问题。 信息技术的全面浸透 如何管理不需求到某一固定办公室来一致办公的“远程职工telestaff、相互不见面而只靠电脑和互联网联络的虚拟组织virtual organization等类型的组织和员工也是时代向人力资源管理提出的艰苦挑战。 知识工人短缺 人力资源成了知识经济时代的第一资源。全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。 组织战略 组织战略主要是指组织本人确定的长久开展目的和义务以及为实现这一目的与义务而制定的行动道路、方针政策和

7、方法。 组织战略分为总战略、事业战略和职能战略三个层次。组织战略的管理过程组织战略分析组织战略选择组织战略实施与控制人力资源战略 人力资源战略是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段。它是一种主旨在于充分合理地运用企业各种人力资源，使其发扬出最大优势，以实现组织目的的各种人力资源运用方式和活动的综合。人力资源战略的内容确定人力资源战略整体框架设计人力资源战略过程模型加强战略性人才管理理顺人力资源战略与组织、环境的相互关系人力资源战略的义务设计、构建人力资源管理系统，明确人力资源的重要政策领域树立新的人力资源管理理念确保组织的人力资源和人力资源管理与组织的总体开展战略相配合设计组织的人力资源管理

8、战略方案，确立人力资源管理目的和人力资源管理方案，供组织管理者决策协助组织管理者发明出人力资源管理的政策与体系，使组织的各级指点都可以按照需求，采用公平的原那么与规范，对成员进展管理与开发人力资源战略的管理过程战略环境的分析战略制定战略实施战略评价人力资源战略制定的方法目标分解法目标汇总法目的提供战略框架设计行动规划方法一般由高层流向基层一般由部门向上提交，由高层审议时间范围长期短期环境分析为组织战略而制定的环境评价的一部分或者是独立的工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题涉及范围全局到局部局部到全局完整的规划战略组织过程中的一部分，或者阐明与人有关问题单独人力资源规划对特殊问题或有关主体的分析、

9、预测和规划评估者人力资源管理部门职能部门操作者较差较强员工认同感较弱较强战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本战略 持续的资本投资严密监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规则强调具有技术上的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪资，用绩效评估作为控制机制差异化战略 营销能力强重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘团队为基础的训练强调以个人为基础的薪资，用绩效评估作为员工发展

10、的工具集中化结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标结合了上述两种人力资源战略组织根本战略及其相应的人力资源战略 组织开展战略及其相应的人力资源战略 发展战略人力资源战略重点集中战略注重维持组织中已存在的现有技能，具有规范的职能型组织结构和运作机制以及高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门及各人员都有严格的分工内部成长战略解决独特的员工配备问题，“成长”的需要要求组织必须持续不断地招聘、调动和提升员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会改变未来的员工所必须具备的技能合并和兼并战略组织应注重对解决冲突的技能培训和进行跨文化方面的培训，注意不同经营单位所面临的人力资源管理环境以及

11、不同组织在何种程度上实现一体化和标准化的人力资源管理制度，施行跨文化的人力资源战略人力资源方案的定义 人力资源方案是根据组织的战略目的，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供应与需求情况，制定必要的人力资源获取、利用、坚持和开发战略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长久利益。HRPlan的主要类型人事方案VS人力资源方案主要涉及员工的招聘与解雇传统全面思索企业的需求：引、选、用、育、留、战略HRPlan VS 战术HRPlan三年以上、宏观、为了到达战略目的三年以内、微观、主要为了到达近期目的人力资源规划的内容人力资源的总体规划是根据组织战略确定人力资源管理的总目的

12、、总战略、总措施及总预算的安排，是衔接人力资源战略和人力资源详细行动的桥梁人力资源业务方案调配方案补充方案提升方案培训开发方案薪酬鼓励方案职业生涯方案人力资源方案的主要内容(续)(续)人力资源规划的制定原那么与战略目的相顺应的原那么与内、外部环境相顺应的原那么确保人力资源需求的原那么坚持适度流动性的原那么人力资源方案员工招聘测试与选拔培训与开发职业方案报酬系统员工问题及其处置企业目的任务分析绩效评价HRPlan的内容模型人力资源方案的程序确认现阶段组织运营战略，调查分析组织的人力资源管理环境清点组织现有人力资源现状，建立组织人力资源信息系统对组织的人力资源供求进展预测，并分析比较确定招聘需求方

13、案设计人力资源规划的详细工程，并予以完善成型人力资源规划制定的影响要素组织管理者的管理理念组织目的的变化组织方式的变化组织员工素质的变化劳动人事政策的变化劳动力市场的变化人力资源规划的控制根据内外部环境的变化，定期检查规划的根据和根底对规划实施的进展和结果与预期值进展定期评价及时采取行动和措施，处理规划实施过程中出现的各种问题人力资源规划的评价评价规划总体的创新性评价规划细节的操作性人力资源规划的实施谋划方案的分解建立方案体系人力资源规划实施的组织人力资源规划的修订对规划的谋划方案进展修订对规划实施的方案方案进展修订人力资源供求预测人力资源需求预测人力资源供应预测人力资源需求预测定性预测方法客

14、观判别法微观集成法任务研讨法德尔菲法定量预测方法回归分析法趋势预测法比率预测法散点分析法人力资源供应预测法马尔柯夫预测法档案资料分析法管理者继任模型马尔科夫法Markov 马尔科夫法是经过预测组织内部人员转移来预测内部人员供应的方法，它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规那么，假设根据历史数据可以掌握各类人员之间转移比率的概率称为挪动率，那么可根据马尔科夫模型推断未来的人员分布。 对一家零售公司假设的马尔科夫分析20032002大区总经理大区总经理助理地区经理片区经理销售员退出大区总经理（n=1

15、2）90% 1110%1大区总经理助理（n=36）11%483%306%2地区经理（n=96）11%1166%638%815%14片区经理（n=288）10%2972%2072%616%46销售员（n=1440）6%8674%106620%288预测的供给1541923011072351图例调动的百分比%员工的实际数量关键问题人力资源供求预测企业开展目的企业运营方案企业员工位置空缺人力资源需求员工培训员工内部流动现有人力资源存量人力资源供应人力资源方案平衡外部影响要素内部影响要素人力资源供应缺口过剩解雇提早退休诱导自愿辞职降级重新培训短缺雇用提升培训外聘任务分析的来源与开展苏格拉底在提出人类理

16、想社会应该真实成认个体差别的根底上，让人们从事最适宜的任务，其思想为后来的任务分析的开展奠定了根底狄德罗编制的过程就是一次任务分析的过程泰勒的时间动作研讨被以为是任务分析的起始美军在一战时期运用任务分析任务分析的后继开展对任务分析的相关术语进展了定义“人员配置表的研讨运用与的编制任务分析作为一种根底的人力资源管理工具在企业界得到了广泛的运用任务分析成为人力资源管理现代化的标致之一任务分析的根本概念与术语任务分析是对组织中某个特定任务职务的目的、义务或职责、权益、隶属关系、任务条件、任职资历等相关信息进展搜集与分析，以便对该职务的任务作出明确的规定，并确定完成该任务的所需求的行为、条件、人员的过

17、程。任务分析的特征任务分析是一个过程任务相关的信息主要围绕两个方面进展：任务本身与任职资历任务分析的最终产出为任务阐明书任务分析的八个要素 who：谁从事该职位，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技艺、阅历以及职业素质等资历要求。what:做什么，即该职位的任务内容是什么，需求承当哪些责任，要完成怎样的膂力劳动和脑力劳动。whom:为谁做，即客户是谁。这里的客户包括外部客户和内部客户。内部客户指组织与从事该任务的人有直接关系的人员上级、下属、同事、客户等。why:为什么做，即从事该职位的目的是什么。任务分析的八个要素 when:该职位的时间要求。where:该职位的地点、环境要求等

18、。how:如何从事该职位，也就是任务的程序、规范以及为需求的权益和支持等方面的内容。how much:为该职位所需支付的费用、报酬等，即薪资等级述。任务VS岗位VS职位 任务就是详细的职责，如“每天清洗床单，“每天及时将信函发放到各部门等岗位是提延续的任务所构成的空缺，即每个岗位就构成了一个空缺；职位是将类似、相近的岗位进展归纳。因此，一个职位能够由一个或几个甚至无数个岗位所组成，如“机加工职位，能够由“车工、铣工、磨工、镗工等组成；一个岗位那么由无数份任务所组成，如“文员的任务就包括“打字、接听、收发文件、整理资料等许多份任务组成。职位分类 所谓职位分类，是指将一切的职位，按其业务性质分为假

19、设干职组、职系从横向讲；然后按责任大小、任务难易、所受教育程度及技术高低分为假设干职等、职级从纵向讲，对每一个职位给予准确的定义和描画，制成职位阐明书，以此作为对聘任人员管理的根据 。职位分类 职系：任务性质一样，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职务系列。职组：任务性质一样的假设干职系综合而成为职组，也叫职群。职级：指将任务内容、难易程度、责任大小、所需资历皆很类似的职位划分为同一职级，实行同样的管理运用和报酬。职等：任务性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、任务所需资历都很类似的职级可归纳称为职等。 任务分析的两大组成部分任务描画详细阐明了某一任务职位的物质特点和环境

20、特点。任务规范又称职位要求，要求阐明从事某项任务职位的人员必需具备的生理要求和心思要求。任务描画任务称号任务活动和任务程序物理环境社会环境聘用条件任务描画普通要求生理要求心思要求任务分析的作用任务分析是人力资源方案的根底基于义务的任务设计因岗设人基于才干的任务设计因人设岗基于团队的任务设计人岗合一任务分析有助于选拔和任用合格人员任务分析有助于设计积极的员工开发方案任务分析可以为绩效评价提供规范和根据任务分析有助于实现公平薪酬任务分析有助于整合人力资源管理的各项功能任务分析是人力资源管理的实际根底，首要职能薪酬是人力资源管理的实际根底任务分析的原那么目的明确原那么分工协作原那么规范一致原那么流程

21、合理原那么责权清楚原那么任务分析的流程前期预备阶段确定任务分析的目的确定并培训任务分析参与者选择任务分析的方法和工具与组织中有关成员进展沟通调查搜集阶段分析汇总阶段分析任务信息编写任务阐明书控制运用阶段任务分析信息搜集的方法 任务日志法 访谈法 察看法 问卷法 任务实际法 关键事件法任务日志法任务日志法，指的是是由从事某一任务的员工按照时间顺序详细记下在一定期间内所从事的各项任务活动或者义务以及耗费的时间，有时还包括本人的任务感受，然后在此根底上进展综合分析，以实现任务分析的一种方法。 任务日志表机构称号：办公室任务：办公室主任3人：主任1人、打字员1人、办事员1人访谈法优点：运用面广、可以搜

22、集到较深层次的信息、可以更好地和员工沟通，缓解员工压力。缺陷：耗时、耗力、访谈人员须受过专门的训练、搜集的信息易被扭曲。访谈法职位分析的程序 你所做的是一种什么样的工作?你所在职位的主要工作是什么? 你又是如何做的呢?你的工作环境与别人的有什么不同?做这项工作需具备什么样的教育、工作经历和技能? 它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与了什么活动?这种工作的职责和任务是什么? 你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？你真正参与的活动都包括哪些？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的?工作对安全和健康的影响如何

23、?在工作中你的身体可能会受到伤害吗? 你在工作时会处于非正常的工作条件之下吗?访谈的典型提问方式察看法 优点：较准确；少客观影响；易核对。缺陷：有的任务难以察看到；时间破费较多；不易觉察紧急而又偶尔的任务。本卷须知要留意任务行为样本的代表性察看时尽量不要影响到被察看者察看前要有详细的察看提纲和行为规范对所反映的任务内容要有较强的分析提炼才干被察看者姓名：察看者姓名：任务类型： 察看内容：1什么时候开场正式任务？2上午任务多少小时？3上午休憩几次？4第一次休憩时间从_到_5第二次休憩时间从_到_6上午完成产品_件7平均多少时间完成一件产品？8与同事交谈几次？日期： 察看时间： 任务部门：9每次交

24、谈约_分钟10室内温度_度11抽了几支香烟？12喝了几次水？13什么时候开场午休？14出了多少次品？15搬了多少原资料？16噪音分贝是多少？任务分析察看提纲部分问卷法 优点：费用低、搜集信息迅速、面较广方法较容易掌握，可数量化，可在休憩时间完成，不影响日常任务。 缺陷：理想问卷设计不易；亦受客观影响、有偏向。任务实际法 优点：第一手资料。 缺陷：不适于某些有危险性的任务。任务分析的量化方法职位分析问卷法PAQ职能任务分析法FJA关键事件法CIT关键事件法 由弗拉纳根在1954年开展起来，其主要原那么是认定员工与任务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。对每一关键事件的描画内容

25、包括：1、导致事件发生的缘由和背景2、员工的特别有效或多余的行为3、关键行为的后果4、员工本人能否支配或控制上述后果任务设计的根本步骤组织设计部分调查研讨阶段制定设计规范阶段组织设计阶段任务设计部分任务设计预备阶段任务设计实施阶段任务设计的根本方法鼓励型任务设计方法生物型任务设计方法知觉运动型任务设计方法员工招聘的概念概念是指组织有战略、有政策、有预测、有方案、有规范、有选择地面向组织内外以最低本钱吸引、吸收、留住适宜需求的足量的合格人员和颇具潜力的人才，安排到待定的任务岗位上任职，以建立人才库来满足组织未来需求的活动过程。要点招聘活动的目的是为了吸引人员招聘活动要吸引的人员该当是组织需求的人

26、员招聘活动吸引人员的数量应适当招聘的目的满足现实需求满足未来需求满足效率需求员工招聘的意义员工招聘可以确保组织开展所需的人力资源招聘高层管理者和中心技术人员，可以为组织的开展增添新的活力，建立企业的竞争力胜利的员工招聘，可以使组织更多地了解员工到本组织任务的目的和动机员工招聘使组织的知名度得到扩展员工招聘有利于劳动力的合理流动木桶原理在HRM中的运用员工招聘的要素招聘者招聘根据招聘对象招聘目的招聘环境招聘方法招聘活动招聘活动的特点适需性选择性反响性根底性效率性多样性功能性内部招聘的主要方式提升调用轮岗内部公开招聘选聘降级运用外部招聘的主要方式熟人引见职业引见所人才市场劳动力市场校园招聘猎头公司

27、 可提高被提升者的士气 对员工才干可更准确的判别 在有些方面可节省破费 可调发动工的任务积极性 可促成延续的提升 普通只需雇用从最低级别的 员工种选拔 “近亲繁衍企业的视 野会逐渐狭窄 未被提升的人或许士气低 落“政治的勾心斗角 必需制定管理与培育方案内部和外部招聘的优缺陷优点缺陷内部招聘 “新颖血液有助于拓宽企业的视野 比培训专业人员要廉价和快速 在企业内没有业已构成的 政治支持者小集团 能够引来企业窥察者 能够未选到“顺应该职 务或企业需求的人 能够会影响内部未被选拔 的候选人的士气 新员工需求较长的“调整 期或熟习时间内部和外部招聘的优缺陷优点缺陷外部招聘接上页员工招聘的程序招聘选拔录用

28、评价人力净需求任务分析招聘决策招聘方案发布招聘音讯应聘者恳求安顿体检、资料核实甄选笔试面试预审、发考试通知试用正式录用评价搜集、分析应聘信息招聘决策的原那么有效选拔原那么选拔测试原那么才干原那么竞争原那么适需原那么员工选拔的方法书面资料阅读法笔试面试心思测试管理评价中心技术书面资料审读法分析简历构造。 重点看客观内容。 判别应聘者能否符合职位技术和阅历要求。审查简历中的逻辑性。 对简历的整体印象。判别应聘者的态度：态度不仔细者不予思索。 关注与职业相关的问题 :有无矛盾之处；跳槽率等注明可疑之处。招聘测试心思测试 智力测试 个性测试 特殊才干测试知识技艺测试 综合知识测试 专业知识测试 辅助技

29、艺测试情景模拟 公文处置 角色扮演 活动设计心思测试 纸笔测试 投射法 心思实验室法 仪器丈量法常用的个性测试主题统觉检验the matic apperception test吉尔福德气质检验Guilford zimmerman temperament survey明尼苏达多相人格检验Minnesota multiphase personality inventory卡特尔16PF检验MBTI等 “大五模型 外倾性extraversion随和性agreeableness责任心consciousness心情稳定性emotional stability阅历的开放性openness to exper

30、ience心思测试中的技术目的信度。效度。管理评价中心 管理评价中心是一套人员测评程序，而不是一种详细的工具，更不是某个地方的称号。用管理评价中心进展人员测评通常需求两三天的时间，在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进展包括心思检验、面试、多项情景模拟检验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价人员系统察看的根底上综合得到的。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟检验。 管理评价中心 由于评价中心技术综合运用了纸笔检验、面试、心思测试以及包括无指点小组讨论、角色扮演、公文筐、管理游戏在内的模拟类测试，使测评效果比原来更加可靠和有效。有研讨阐明，用评价中心

31、选拔出来的经理，任务出色的人数比用普通规范选拔出来的经理多50%。在评价中心获得较高评价的人比获得较低评价的人更容易得到提升。1管理技艺：包括方案、组织、指挥和协调才干、授权才干等；2人际技艺：包括口头沟通才干、人际敏感性、了解他人的才干、冲突处理、协作认识等；3认知才干：包括问题判别、对人的认识、思想灵敏性、逻辑推理、分析判别才干等；4任务与职业动机：包括成就倾向、任务兴趣等；5个性特征：包括自自信心、心情稳定性、责任心、独立性等；6指点才干：包括指点风格、影响力、个人权威等；7绩效特征：包括义务绩效与情景绩效、对绩效的关注等。管理评价中心所测的要素 培训的定义及特点所谓员工培训，是指企业为

32、实现本身和员工个人的开展目的，有方案地对全体员工提供学习时机和进展训练，使之提高与任务相关的知识、技艺、才干以及态度等素质，以顺应并胜任职位任务的战略性人力资本投资活动。特点：目的性、战略性、方案性、系统性、多样性培训VS开发培训时间较短，开发时间较长；培训阶段性较明晰，开发阶段性较模糊；培训的内涵较小，开发的内涵较大。培训针对目前，开发着眼未来。培训与开发的作用员工培训是开发企业现有人力资源的根本手段 员工培训促进企业员工的知识和技艺与职位任务要求同步开展员工培训有利于提高员工的整体任务效益，强化其对企业的认同 员工培训有助于实现员工的自我开展目的 员工培训的分类按培训对象 决策人员培训管理

33、人员培训技术人员培训业务人员培训操作人员培训按培训内容任务技艺培训创新才干培训团队精神培训笼统与心思培训按培训性质新员工入职顺应性培训老员工提高性培训转岗性培训员工培训流程培训需求分析培训方案的制定培训方案组织与实施培训效果的反响与评价我们目前在哪里？我们要到达哪里？我们如何到哪里？我们终究到那里没有？培训需求分析培训需求分析是指了解员工需求参与何种培训的过程，这里的需求包括企业的需求和员工本人的需求，普通以前者为主，但也要引发后者才干使培训有效。 组织层面培训需求分析组织分析人力资源需求分析效率分析文化分析 组织分析的信息来源组织目的和公司方案人事统计退离会见向高层经理咨询产量、质量和业绩数

34、据部门规划变化财政预算任务义务层面分析目的决议培训内容应该是什么，对义务分析的最终结果应该是有关任务活动的详细描画，包括员工执行义务和完成义务所需求的知识、技术和才干的描画。与任务分析不同确认任务目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的任务业绩必需学什么的过程。可采用的方法调查表、群体讨论、现场调查、任务日志法个人层面培训需求分析目的了解培训能否能处理员工绩效不佳的问题，并决议组织中谁需求培训。可采用的方法绩效评价个人面谈、小组面谈问卷操作测试评价中心察看法关键事件任务分析义务分析等不同培训对象的不同培训内容 培训对象培训内容要求新员工侧重于企业的价值观、行为规范、企业精神、有关工作岗位所需要

35、的基本技能老员工与工作直接相关的职能，如新技术、新工艺管理人员管理知识及技能、人际关系协调、工作协调能力、决策能力、领导组织能力等员工培训内容框架制定培训方案 确立培训目的：阐明培训方案完成后，受训人员应有的收效。 设计培训方案的大纲及期限：为受训人员提供详细的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数，日数及时数。 设计学习方式：为受训人完成整个学习方案提供有效的途径，在不同窗习阶段采用察看、实习、开会、报告、作业、检验等不同的学习方式。 制定控制措施 决议评价方法培训目的的制定培训课程欲改善学员的何种知识技艺？此知识技艺必需到达的绩效水准为何？学员必需在何种情境下表现出这些知识技艺？此知识

36、技艺的迁移目的？培训工程的实施遵照适宜的学习原那么选择适宜的培训方法选择适宜的迁移原那么评价培训工程反响学习行为后果职业生涯的相关概念职业生涯就是表示这样一个动态过程，它指一个人终身在职业岗位上所度过的、与任务活动相关的延续阅历，并不包含在职业上胜利与失败或提高快与慢的含义，也就是说，不论职位高低，不论胜利与否，每个任务着的人都有本人的职业生涯。表示一个人职业生涯的客观内在特征的是价值观念、态度、需求、动机、气质、才干、性格等表示一个人职业生涯的客观外在特征的是职业活动中的各种任务行为。 职业生涯规划的特点个人性完好性 相关性 条件性称心性金斯伯格职业开展周期实际 梦想期：11岁前，儿童想象他

37、们未来成为什么样的人。 尝试期：1117岁，由少年向青年过渡的时期，生理和心思各方面都在迅速变化。 现实期：17岁以后，处于这个年龄段的青年，即将步入社会。他们曾经把本人的客观愿望、客观条件与社会现实协调起来。萨帕的职业开展周期实际 1生长阶段出生14岁由3个时期组成：梦想期410岁 儿童从外界获得各种关于职业的知识，在梦想中扮演本人喜欢的职业角色；兴趣期1112岁 儿童以兴趣为中心，对本人所了解的职业进展选择与评价；才干期1314岁 这一时期孩子们开场更多地思索本身条件，并有意进展才干培育。2探求阶段1524岁由3个时期组成：实验期1517岁 人们对本身的兴趣、才干以及对职业的社会价值、就业

38、时机都已有思索，开场以各种方式进展择业尝试；过渡期1821岁 青年开场进入劳动力市场，或开场进展专门的职业培训；尝试期2224岁 青年在这阶段差不多项选择定了本人的任务领域，开场从事某种职业。萨帕的职业开展周期实际 3建立阶段2544岁有两个从属期：尝试期2530岁 劳动者对以前选定的职业并不称心，在找到终身职业以前，变换12次任务；稳定期3144岁 职业方式曾经确定，开场努力于稳定任务。4维持阶段4564岁：在这一阶段，劳动者在任务中曾经获得了一定的成就，获得了一定的位置，劳动者已不再思索重新变换职业，只想维持本人的任务成就，提高本人的社会位置。5衰退阶段60岁以上：在这一阶段，人的安康情况

39、和任务才干都在逐渐衰退，职业生涯接近尾声。劳动者将退出任务领域，成为职业活动的旁观者。 格林豪斯的职业开展阶段实际1职业预备：典型年龄段：0-18岁主要义务：开展职业想像力，评价不同的职业，选择第一份任务，接受必需的教育。2进入组织：典型年龄段：18-25岁主要义务：在一个理想的组织中获得一份任务。在得到足够的信息以后，选择一份适宜的任务。格林豪斯的职业开展阶段实际3职业生涯初期：典型年龄段：25-40岁主要义务：学习职业技术，提高任务才干，学习组织规范，逐渐顺应职业与组织，期望未来职业胜利。4职业生涯中期：典型年龄：40-55岁主要义务：对早期职业生涯重新评价，强化或转变职业理想，对中年生活

40、作适中选择，在任务中再接再励。5职业生涯后期：典型年龄段：55岁退休主要义务：继续坚持职业成就，维持自尊，预备光彩引退。任务预备阶段任务预备阶段包含自出生至大约25岁的年龄段。这一阶段主要义务有三项：首先是确定最初的职业取向；其次是接受一套系统的教育以利贯彻职业取向；最后，也是最重要的是，在阅历少年期、青春期和成年期的早期之后，构成适宜本人的开展职业观念。 进入组织阶段18岁至大约25岁的年龄段，即青少年期。是洞察、了解职业的初期。人们在这一阶段接触初步的职业信息，构成初步的职业观念和职业评价规范，产生初步的未来择业意向。与家长与社会的影响相关关键：接触职业信息、构成职业观念和职业评价规范，产

41、生初步的未来择业意向。职业锚实际职业锚实际是由美国著名职业指点专家埃德加H施恩，在对麻省理工大学斯隆管理学院44名毕业生，长达10年的职业生涯开展跟踪研讨后提出来的 职业锚是指新员工在早期任务中逐渐对自我加以认识，开展出的更加明晰全面的职业自我观。自我观主要包含三部分内容，共同组成“职业锚。自省的才干和才干自省的动机和需求自省的态度和价值观 职业锚的五种类型斯隆管理学院的E.H.施恩教授总结出五种类型的“职业锚技术/职能才干型“职业锚；管理才干型“职业锚；平安/稳定型“职业锚；创外型职业锚；自主/独立型职业锚。 霍兰德：六种个性类型中心：职业的称心度、稳定性和实践成就取决于人的个性与环境的匹配

42、程度。 现实型：对外界和技术有兴趣 研讨型：对知识和科学有兴趣 艺术型：发明性、善表达，对文学、音乐及其他领域有兴趣 社交型：对做人的任务有兴趣 创业型：喜欢压服和指点他人 传统型：喜欢细节，有方案的行动 研讨型(I)艺术型(A)霍兰德个性类型社会型(S)企业家型(E)传统型(C)现实型(R)人格类型人格特点职业兴趣代表性职业实际型真诚坦率，重视现实，讲求实际，有坚持性、实践性、稳定性手工技巧、机械的、农业的、电子的技术体力员工、机器操作者、飞行员、农民、卡车司机、木工、工程技术人员等研究型分析性、批判性、好奇心、理想的、内向的、有推理能力的科学、数学物理学家、人类学家、化学家、数学家、生物学

43、家、各类研究人员等艺术型感情丰富的、理想主义的、富有想像力的、易冲动的、有主见的、直觉的、情绪性的语言、艺术音乐、戏剧书法诗人、艺术家、小说家、音乐家、雕刻家、剧作家、作曲家、导演、画家等社会型富有合作精神的、友好的、肯帮助人的、和善的、爱社交和易了解的与人有关的事、人际关系的技巧、教育工作临床心理学家、咨询者、传教士、教师、社交联络员等企业型喜欢冒险的、有雄心壮志的、精神饱满的、乐观的、自信的、健谈的领导、人际关系的技巧经理、汽车推销员、政治家、律师、采购员、各级行政领导者等传统型谨慎的、有效的、无灵活性的、服从的、守秩序的、能自我控制的办公室工作、营业系统的工作出纳员、统计员、图书管理员、

44、行政管理助理、邮局职员等帕森斯的人与职业相匹配的实际 美国波士顿大学教授帕森斯1909年在其著作中论述了这一经典实际他以为，每个人都有本人独特的人格方式，每种人格方式的个人都有其相顺应的职业类型，人人都有职业选择的时机，而职业选择的焦点就是人与职业相匹配，即寻觅与本人特性相一致的职业由此，他提出了职业选择的三大要素第一，了解本人的才干倾向、兴趣喜好、气质性格特点、身体情况等个人特征。第二，分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。第三，上述两个要素的平衡，确定职业去向想干什么任职人条件分析能干什么职业开展时机的预测让干什么职业内容选择干什么好职业开展道路设计与比较如何干的方案职业开展目的的

45、锁定如何干的方案行动方案的制定如何干的措施评价与反响实践干得如何，规划效果好职业生涯规划流程图 影响职业生涯规划的要素需求与职业的匹配性格与职业的匹配兴趣与职业的匹配才干与职业的匹配社会环境与职业的匹配绩效的定义员工任务绩效是指员工在任务岗位上的任务行为表现与任务结果，它表达了员工对组织的奉献大小、价值大小。绩效VS努力努力指的是耗费的能量绩效是努力的结果 任务绩效具有：多因性多维性动态性绩效管理的定义及特点绩效管理是指管理者确保员工的任务活动以及任务产出可以与组织目的坚持一致的过程绩效管理的特点：系统性目的性强调沟通和指点绩效管理系统绩效管理是一个系统管理，它是人员绩效和组织绩效相交融的系统

46、管理在这个系统中包含两个不同层面的绩效管理组织层面绩效方案、改良和检查员工层面绩效方案、绩效评价、绩效反响绩效管理的作用和位置绩效管理作为一个整合组织绩效和个人绩效的管理系统，是人力资源的中心内容之一，具有战略位置绩效管理的作用：推进改革理念的不断创新提升组织方案管理的有效性促使管理者提高管理技艺有助于开发员工才干绩效评价的普经过程绩效方案绩效促进绩效评价绩效评价结果运用绩效管理评价与监视绩效评价的方法 陈列法 对比法 强迫分类法 量表评价 记分法 书面报告法优秀人物先进事迹 关键事件法KPI设计 1、排 列 法 用于人数不多，工种较单一的员工 先列出评价要素 在每一评价项下，列入最优与 最差

47、、次优与次差直至排 完。2、对比法* 将每一评价要素项下的每一位评价 者与他人一一对比，好于记为“+ ，不好记为“-。* 用于人数不多的场所3、强 制 分 类 法 强迫分类法是将员工绩效分成假设干个 等级。每一等级强迫规定一个百分比， 视员工的总体任务绩效将他们分别归 类 强迫分类法可用于评价对象较多的评 估任务4、量 表 评 估 法 量表评价法是根据设计的等级评价量 表来对被评价者进展评价的方法 无论被评价者的人数是多还是少，这 种方法都适用 这种方法评价的定性定量考核全面， 故多为各类企业单位所选用5记分法考核目的：关键绩效目的为什么要选择关键绩效目的？关键业绩目的KPI是经过对任务绩效特

48、征的分析，提炼出的最能代表绩效的假设干关键目的体系采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理便于被考核者抓住任务重点提高了考核的灵敏性。“缺啥考啥关键绩效目的有效吗？绩效考核的有效性的高低在于能否正确选择了KPI符合 80/20 法那么被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用关键绩效目的KPI确实定与管理KPI 确实定运用价值发明树Value creation tree工具针对目的职位的业务，运用价值发明树Value creation tree进展仔细分析，找到影响该职位对组织奉献大小的关键要素；再根据这些要素找出该职位的关键业绩目的，并确定各个

49、目的的权重和评分规范；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩目的的可行性及可操作性，直至确定。预备KPI管理工具制定运用关键业绩目的进展目的管理的流程和组织制度，如年初制定各目的的详细方法，各考核期末获得目的数据的方法，调整目的数值的方法等；制造关键业绩目的评分规范表，日常汇报表，年终考核表等工具。 一些常用的考核目的样本数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重

50、复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数使目的详细化的要素-数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处置的工程报告、表格数量每月、每季度处置的诸如咨询、赞扬的事件每月、每年顾客赞扬的数量在详细工程中员工参与的百分比每月、每季度由于旷工而耗费的劳动时间360 资质评价 (1)经理总经理同事本人下

51、属下属内部客户同事内部客户目的管理法这是以任务成果为根据来对员工的绩效进展评价的方法，是目的管理原理在绩效评价中的详细运用。在目的管理系统中，要求确定详细的、有一定难度的、客观的目的，摒弃的目的是由上级和下级一同来确定的。在整个评价期间，管理者经过反响的方式来监控雇员到达目的的过程。目的管理法的实施步骤绩效促进确定组织目的确定部门目的讨论部门目的对预定成果的界定任务绩效评价提供反响平衡计分卡平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的一种建立在客户根底上的方案和程序提升系统，旨在推进组织的变革。它的中心思想就是经过财务Finance、客户Customers、内部运营过程Internal B

52、usiness Progress、学习与生长Learning and Growth四个方面目的之间相互驱动的因果关系cause-and-effect-links展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改良以及战略实施战略修正的目的。它是确认使命、构成战略和执行程序的完好结合，强调将战略转化为一系列财务和非财务目的。 平衡计分卡的实施步骤将战略转化为可操作的定义不是列举效标，而是描画战略将组织与战略联络起来。支持：财务、市场和技术将战略作为每个人的任务，从而鼓励组织的动力。组织中的每一人都必需知道什么是平衡记分卡。有四个成分：教育与沟通、不断地进展教育、设定目的、鼓励和奖励将战略看成是继续的过程来学

53、习和运用。平衡记分卡可以将预算与战略相联络；经过会议来讨论战略；创建反响系统的作用那么是从活动中获取原始数据，得以支持决策经过指点来促进变革。战略意味着变革。指点才干，发明远景和责任是变革文化的根底。薪酬的概念薪酬是指员工由于被雇用而获得的各种方式的收入包括根本工资、奖金、津贴、加班加点工资、各种福利工程、长期与短期鼓励等外在薪酬内在薪酬经济性薪酬直接报酬：基本工、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利无非经济性薪酬私人秘书宽大的办公室诱人的头衔参与决策挑战性工作感兴趣的工作或工作任务上级、同事的认可与内部地位学习与进步的

54、机会多元化活动就业的保障性影响员工薪酬的要素外在环境要素政府的法律和法规劳动力市场情况地域的影响人力资源供求情况组织内在要素一个单位所在的行业、开展的阶段、组织的文化和运营情况等个体本身要素任务技艺、任务量、岗位及职务差别薪酬的原那么公平性原那么 竞争性原那么 鼓励性原那么 经济性原那么合法性原那么 岗位薪酬制度岗位薪酬制也称岗位工资制、职位薪酬制是以员工所处的岗位为根底进展薪酬给予的薪酬制度它代表了薪酬制度开展的主流，为越来越多的企业所运用岗位薪酬最大的特点就是薪酬的给予“对岗不对人，薪酬程度的差别来源于员工的岗位的不同，在一样的岗位上任务的员工，获得一样的薪酬，而很少思索员工的年龄、资历、

55、技艺等个人要素。技艺薪酬制度是一种以技术、才干为根底的薪酬制度按照所到达的技术等级规范来确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级来支付工资这种薪酬制度在给组织带来技术提高、消费率提高等益处的同时，也会使薪酬费用日益添加与采用岗位薪酬制度的组织相比，采用技艺薪酬的组织就面临较高的运营本钱，处于竞争的相对优势岗位技艺薪酬制度这种薪酬制度就是将岗位和技艺两者亲密联络起来，按照岗位规定的薪酬规范，不同的岗位有不同的薪酬规范，在同一岗位内根据技艺又划分假设干等级，每个员工都在本人岗位固定的范畴评定薪酬这种薪酬制度既思索到了岗位的不同，也思索到了技艺的不同，可以更好地贯彻按劳分配、同工同酬的原那么，有益于调发动

56、工的任务积极性绩效薪酬制度绩效薪酬制度从本意上来说是根据员工的任务业绩支付薪酬的制度，支付的独一根据或主要根据是任务成果和劳动效率但是在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制佣金制外，更多的是根据员工绩效而进展的根本工资调整以及增发的奖励性工资 绩效薪酬制度1计件工资制计件工资制是根据员工消费的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。由于计件工资的计算规范是在劳动之后确定的，较为客观、准确地反映了员工实践付出的劳动量和不同员工之间的劳动差别，所以，现代消费性的企业或部门大都采用计件工资。2佣金制佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。

57、它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资方式。 不完全绩效薪酬制度不完去绩效薪酬制度包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，在组织薪酬系统中，由于两者组成部分所占比例不同，所以会构成不同特点的薪酬模型主要方式有：高弹性薪酬模型高稳定性薪酬模型调和性薪酬模型薪酬设计的程序确定组织薪酬原那么和战略 进展任务分析 进展任务评价 市场薪酬调查确立薪酬制度构造薪酬制度的实施与修正 员工福利的定义 广义的员工福利包含三个方面：第一，是指企业员任务为国家的合法公民，享用政府的公共福利和公共效力；第二，企业员任务为企业成员，享用企业的集体福利；第三，除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物

58、和效力方式的福利。狭义的员工福利，是指企业为满足劳动者的生活需求，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项效力等。狭义的员工福利又被称为劳动福利或者职业福利。员工福利福利是为了吸引员工到企业任务或维持企业骨干人员的稳定而支付的一种补偿性薪酬，包括法定的社会保险、带薪休假、优惠住房、免费或折价任务餐、生活用品的发放等。它往往不是采有目前可破费的现金方式支付，多数是实物支付和延期支付，延期支付最典型的例子就是养老金。 员工福利的特点与作用员工福利的特点补偿性均等性集体性员工福利的作用福利具有维持劳动力再消费的作用福利是鼓励员工的重要手段福利的类型强迫性福利社

59、会保险养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险休假制度休假和节假日薪资病假工资 社会保险 社会保险就是指以国家为主体，保证劳动者在遭遇年老、失业、疾病、伤残、生育以及死亡等风险和事故，暂时或永久丧失劳动才干，或者有劳动才干无劳动时机进而丧失生活来源的情况下，经过国家立法手段，运用社会力量，保证劳动者可以享用国家或社会给予的物质协助，维持其根本的生活程度的一种制度。从社会保险的定义我们就不难看出，社会保险主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险几大类。养老保险 养老保险是国家为劳动者建立的老年收入保证机制，是员工在到达退休年龄、退出劳动领域或者丧失劳动才干等情况下应该享有的权益，

60、包括经济、医疗以及社会效力等方面的措施。我国现阶段采取的是社会统筹和个人账户相结合的养老保险制度，劳动者在退休以后按月领取一定数额的养老保险金。 失业保险 失业保险是指员工在非自愿性失业即由非本人缘由引起的失业的情况下，在失业后的一段时间内可以获得一定数额的津帖或者补助。国际劳工组织第44号公约规定，无论是津贴还是补助，支付期应为每年至少156个任务日，在任何情况下也不能少于78个任务日。失业保险福利是一种经济性补偿，用以弥补非自愿性失业的员工在失业期间所损失的部分收入，目的是使非自愿性的暂时失去任务的劳动者，经过根本生活保证，为其尽快重新就业发明条件。其根本待遇是失业保险金及失业医疗救助金等