【培训】绩效管理ppt课件

1、改善绩效管理的需求从战略与管理的层面了解绩效管理绩效管理的运转步骤绩效管理的支持根底电网公司在经济转型期面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力经济转型的要求面临更猛烈的竞争进一步的市场开放如：行业准入及厂网分别要求从业者有更强的运营技艺要求企业改善业绩，如：整体运营执行程度普遍较低员工职业化素质较低技术的要求从业者需求开发更好的运营系统，如：平安管理和业绩管理系统，来跟踪和管理总公司和分公司的业绩人力资源的素质提升猛烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺国企思想向市场思想的职业化转型,要求员工有更好的技艺和业绩客户的成熟客户对价钱、效力等要求越来越高从业者需求培育训练有素、积极自动的员工来

2、效力客户电网公司必需改善业绩，提高运营技艺并更好地管理人力资源改善绩效管理的需求从战略与管理的层面了解绩效管理绩效管理的运转步骤绩效管理的支持根底 中国企业长期以来: 概念模糊 目的不清 职责不明 设计错位绩效管理现状什么是绩效企业绩效任务业务流程、岗位阐明书企业绩效管理流程员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效企业战略目的什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理是经过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进展管理的一种过程.根底: 绩效规划绩效管理本身是一个循环系统,经过循环过程不断改良绩效,到达全面提升执行力,驱动组织开展的目的明确目的

3、采取行动 沟通协调 团队协作发明优绩 开发技艺 超越自我 迎接挑战目的战略评价战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划鼓励过程管理分析评价沟通教练各级管理者要与本人的下属员工进展绩效方案面谈,经过协商来共同制定评价期内的任务目的、评价规范和行动方案，这是整个绩效管理的根底环节重点处理“评价什么的问题管理者和员工要进展继续的绩效沟通，要采取有效管理方式对员工的任务行为进展监控并及时提供必要的任务指点，确保员工实现绩效目的重点处理“如何有效鼓励的问题要选择合理的评价方法和衡量技术，根据绩效规划制定的目的和规范，由不同的评价主体对员工的绩效进展分析和评价重点处理“谁来评价“用什么方法的问题各级管理者要与

4、本人的下属员工进展绩效反响，经过反响将评价结果通知本人的下属员工，共同分析绩效不佳的缘由，制定改良方案，并将评价结果运用到人力资源管理的各项职能中重点处理“如何改良绩效“评价结果如何运用的问题管理程序之间相互亲密联络公司战略战略规划运营资本方案业务系统完成公司运营预算制定关键业绩目的制定资本预算根据目的评价业绩运营方案绩效管理投资管理流程绩效管理是贯穿管理流程的中心设立年度业绩目的；签定业绩合同个人业绩目的与鼓励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩目的进展严厉客观的业绩评价战略规划程序运营方案/预算程序人力资源管理程序基于对行业业务深化了解根底上的战略看法部门经理与总经理之间签署

5、的对业绩担任的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评价信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有艰苦影响并且可行的鼓励机制资料来源: 麦肯锡分析绩效管理与公司的战略及组织的联络战略目的组织架构岗位定义绩效管理论述企业对客户的价值定位，生长目的和资源需求决议企业组织和运作的设计必需每年进展回想和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目的并随之进展调整定义企业运作所需的功能单位和任务关系决议岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资历以及业绩要求必需与战略目的和组织架构一致必需每年进展回想和更新确定业绩目的并将之与薪酬挂钩必需与战略目的和组织架构一致必需每年进展回

6、想，更新并达成共识绩效管理的构成要素要素构成基于战略的方案基于业绩改善的评价基于任务预期的管理绩效管理的责任归属公司指点人力资源部职能业务部门改善绩效管理的需求从战略与管理的层面了解绩效管理绩效管理的运转步骤绩效管理的支持根底绩效管理的目的和设计原那么应表达以业绩为驱动的运营和管理方式 描画建立价值发明为中心的企业理念经过业绩管理程序，结合股东报答与公司运营业绩明晰的业绩目的与挑战性目的坦率的、公平的业绩审核及反响系统的方案，审核流程和会议安排与其它管理程序严密相连，如战略规划、运营方案、预算方案及人力资源管理等明晰地将业绩表现与鼓励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提

7、供市场薪酬程度 设计原那么以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和鼓励为导向目的：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的运营和管理以任务定义为中心的绩效循环价值链目的战略评价战略沟通/教练/绩效规划提高行动分析评价 任务基于战略的人力资源管理系统处理方案组织管理体系企业战略目的人力资源管理绩效管理人才规划培训开发薪酬管理素质管理职能构造职类职种职位分析职位评价组织构造合理的组织构造与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目的的根底。经过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升，从而博得客户的称心与市场。依据根底企业文化和价值理念素质模型职位评价绩效管理运转根底之一:任务定义任务定义是在公司开展战略

8、的框架下,以任务流程为中心进展组织设计, 明晰确定部门职能和岗位职责.任务定义不仅是人力资源管理的根底,同时也是企业管理的根底.任务定义的表现方式为和 绩效管理运转根底之二:胜任素质模型究竟什么东西可以把平庸的员工和优秀的员工区分开来？假设我们可以知道这个答案，那我们就可以经过丈量这些东西来协助企业雇佣更好的员工、测评与评价现有的员工，并且协助这些员工提高他们的绩效程度。这些可以区分人的绩效优劣的东西我们就叫它为“胜任素质。到目前为止，关于这个术语最简捷、最适用的定义就是：决议一个人任务绩效的耐久的特质或特征。人的意向与任务结果的因果关系 个人特征行为任务绩效成就动机目的设定/个人责任/运用反

9、响革新计算决策风险继续的改善意向表现结果动机/特质自我概念知识技艺阅历“做得更好与优秀的规范竞争独一无二的胜利胜任素质模型知识社会角色自我认知动机素质特质技艺70年代初由著名的组织行为研讨者David McClelland提出，是指在特定任务岗位、组织环境和文化气氛中有优良绩效者所具备的任何可以客观衡量的个人特质胜任素质模型 知识、技艺才干职业素养行为胜任素质层次 中心素质(例如，团队精神，效力客户，诚信耿直等)专业素质A部门(HR部门)例如: 面试技艺 薪酬设计 职业开展专业素质B部门(财务部)例如: 财务管理 财务分析 税务管理专业素质C部门(业务职能部门)例如: 市场开辟 产品开展 调查

10、研讨通用综合素质(主要同层级相关，如指点、影响力)胜任素质模型例子 成就导向成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。个人希望出色地完成任务，愿意从事具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。成就导向表现出以下的倾向或行为级：安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；级：努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。（完成）级：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。（完美）级：在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了获得更大的成功，敢于冒险。（超越）基于胜任素质的绩效管理体

11、系构建业绩与胜任素质 中心价值观考核应关注员工什么典范绩效管理流程有5个主要步骤任务输出岗位职责阐明关键业绩目的KPI才干目的挑战性目的可行性分析业绩合同任务方案评价最终报告薪酬构造薪酬程度2. 建立业绩目的3. 设定业绩目的4. 进展业绩审核5. 确定业绩评价并与薪酬挂钩1. 进展诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大志向和价值驱动要素制定岗位职责阐明建立设计原那么起草公布并逐级落实衡量规范明确远大志向评价差距和可行性设定目的并签署业绩合同 对任务方案获得共识进展透明的评价与评级将鼓励与业绩相挂钩确定鼓励/薪酬程度召开反响会议了解当前的业绩管理体系根据最正确典范作法确定差距业绩报告任务方案预备

12、业绩报告每季度审核业绩，讨论差距处理方法制定修正任务方案第一步: 进展诊断任务输出2. 建立业绩目的3. 设定业绩目的4. 进展业绩审核5. 确定业绩评价并与薪酬挂钩1. 进展诊断宏观差距分析确定主要问题1.A 了解当前的业绩管理体系1.B 根据最正确典范作法确定差距运用 “业绩理念调查诊断现行业绩管理体系五项根本要素可供选择的管控与鼓励“杠杆“业绩理念的表达+人力资源方案/流程财务管控与方案/流程营运管控与方案/流程协调与管控杠杆鼓励机制时机价值观与信心鼓励杠杆使命/志向目的组织构造绩效反响绩效奖惩管理主要的协调杠杆：财务控制和方案/流程最高管理层将60%的时间用于制定财务和战略方案将对财务

13、结果的极度关注作为最高管理层推进业绩的主要手段每个运营单位都设有严密的预算目的，设定从下而上及从上而下的目的，由高级管理人员进展审核一切的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进展同级单位之间的审核和互评主要的鼓励杠杆：价值观和信心高层管理者将投入大量的时间和精神来发明和宣传价值观。最高管理层身膂力行，表达公司的价值观， 强调对人质量要求以及赏罚清楚高层管理者把价值观作为一个使公司上下一致的工具把能否遵守价值观作为个人评价的重要组成部分随着现实世界的改动，对中心价值观进展调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍，最近强调“亲情文化。)业绩反响高

14、级经理根据财务目的的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织方式职能形的组织构造，按业务划分事业单位，仍有待一步改善目的详细运营单位目的(包括市场份额、赢利目的等)的制定都要同总目的相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好这样的藉口使命/志向使命是：“追求技术及创新才干，领先市场、品牌、渠道“ - CEO业绩效果管理年终考评时表扬部门之星 按透明业绩考核、公平淘汰采行罚款、开除等措施五个必要条件业绩理念调查构造举例联想电脑+杰出良好普通奖励机制时机价值观和信心协调和控制杠杆鼓励杠杆运营控制和方案/流程以人为中心的管理流程财务控制和方案/流程业绩奖惩管理业绩理念五个要素两大杠杆使命

15、/志向目的组织构造业绩反响人员管控财务管控薪酬鼓励价值观时机运营管控现状及缘由改良急迫性改良举措职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完好未将KPI由业务单元推进到员工个体KPI设定中存在一刀切，没有充分进展详细情况详细设计KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进展业绩反响业绩反响过程不透明，沟通和交流不够业绩反响不畅使得奖惩管理根据缺乏，鼓励机制造用不够业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开大多数管理层注重营运和财务管控，对人力资源管理注重不够人才素质有待进一步提高人才选拔机制不健全，不明确短少一套合理、公正地 发明和分配开展时机的机制主营业务开展较慢，提供的时机有所减少新兴业务发明的时机由于公开

16、和交流不畅，很难让员工及时了解进一步完善KPI系统完善与KPI配套的业绩评价流程在公司建立一套信息和管理的交流和 公开机制进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系在公司各管理层大力加强者才选拔和 开展认识设计公正合理的人才考核和选拔机制设计公正合理的人才考核和选拔机制急迫性最高急迫性中等急迫性最低调查显示需着重改善的领域根据业绩理念调查的结果，确定绩效管理的主要问题第二步: 建立业绩目的任务输出岗位职责阐明关键业绩目的KPI才干目的2. 建立业绩目的3. 设定业绩目的4. 进展业绩审核5. 确定业绩评价并与薪酬挂钩1. 进展诊断2A. 明确远大志向和 价值驱动要素2B. 制定岗位职责阐明2C. 建立设

17、计原那么2D. 起草公布并逐级落实衡量规范建立业绩目的包括以下几个步骤任务详细阐明2B : 建立岗位定义为关键岗位做任务定义营业利润股东权益营业收入本钱-ROE2C : 定义设计原那么2D : 起草, 讨论, 逐级下达业绩目的KPI目的FinancialStrategyOperation原那么定义业绩目的的设计原那么确定业绩目的的主要框架制定关键业绩目的制定才干目的目的逐级下到达每一个岗位2A : 明确远景目的及价值驱动明确公司使命及战略目的建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动设计原那么2) 时间跨度3) 业绩可衡量性4) 权重5) 目的1) 目的类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等

18、对待区别对待可到达的挑战性的定量定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司胜利的目的建立衡量个人胜利的目的建立衡量业绩的主要工程建立包括定量和定性相平衡的目的体系在为公司制定业绩目的时应采用以下的设计原那么设计原那么2)时间跨度3)业绩可衡量性引荐方案确保高新在注重短期成果的同时，注重长期增长目的不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的奉献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4)权重在目的中运用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的目的

19、上面5)目的朝着更高的挑战性目的努力，以进一步驱动组织构造内部的业绩改善1)目的类型对有形的结果和无形的质量都进展衡量，以全面评价总体业绩可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可到达的挑战性的定量定性岗位的业绩目的要包括定量和定性的评价目的KPI目的什么是定量目的?什么是定性目的?反映在一特定职位所需的“软性技艺或才干如，指点才干或沟通才干需求采用详细的业绩分段描画来减少打分时的客观性才干目的+能被量化为“硬数字或目的的业绩目的反映关键价值驱动力， 如财务价值发明 (如，股本报答率)运营效率或有效性 (如，销售、职员)战略目的 (如，市场占有率)可衡量性艰苦影响可操作性平衡性性质能否

20、可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？目的能否具有规范可衡量？定义和计算方法能否明确、一致？量化的易于衡量明确定义并易了解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能阐明问题关键业绩目的能否经过平衡，防止了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩目的能否会误导经理人员追求短期成果，而非对生长的投资？关键业绩目的能否表达了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩目的能否与各个职能和业务单元的目的一致？目的丈量的是短期价值发明还是长期价值发明并与经济价值的发明相连？关键业绩目的能否反映了业务的最重要的价值驱动要素？关键业绩目的能否鼓励了所期望的行为？所担

21、任的详细单位或个人的努力能否会影响关键业绩目的？关键业绩目的能否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩能否可以随便地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点精心设计并建立客户数据库最大限制地留住客户到达最高的客户称心程度稳定目前的运营情况提高客户质量才干提高获利才干不断提高效力才干建立中心才干平安管理风险管理电网坚强坚持效力程度，稳住目前已有的客户留住顶尖人才，使业务运作坚持稳定积极争取新客户树立品牌提高利润率严厉控制运营本钱不断改良客户效力任务提供增值效力，满足客户需求跨省电网建立农网建立覆盖电网可靠性和平安指数建立系统化的风险管理构造与流程最高管理层和战略业务单元之间的讨论议程战略业

22、务单元和部门经理之间的讨论议程短期效果中心技艺长久效果从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域关键业绩目的应该以明确的管理重点作为根底关键业绩目的的挑选关键业绩目的的原那么是评审该职位主要义务的重要目的易于衡量受该职位的控制一切能够的关键业绩目的5-10个适宜于该职位的关键业绩目的第三步: 设定业绩目的任务输出2. 建立业绩目的3. 设定业绩目的4. 进展业绩审核5. 确定业绩评价并与薪酬挂钩1. 进展诊断挑战性目的可行性分析业绩合同任务方案3A. 明确远大志向3B. 评价差距和 可行性3C. 设定目的 并签署业绩合同 3D. 对任务方案获得共识设定关键业绩目的目的值中有几个子流程业

23、绩合同+可行性分析理由总经理的远景目的KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动阐明把总经理的远景目 标分解到每个个人进展管理“延伸根据目前业绩的差距进展可行 性分析衡量市场时机, 获取市场基准基于质询讨论，达成对目的的一致意见把目的转化为业绩合同签定业绩合同制定恰当的行动方案以实现目的3D. 一致赞同行动方案行动方案3A. 设立初始目的3B.分析差距及可行性 3C.设定目的值并获得共识SBUKPI 1KPI 2.年度目的实施方案 活动赞同的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.签名业务部指点总经理用从上往下的方法建立“延伸目的利用从下往上, 以现实为根据定立目的

24、签定业绩合同, 以保证担任建立适当的行动方案以保证到达目的%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI (example)Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee Contr

25、actor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per customer10%RMB million设定业绩目的是一个从上到下，再从下到上的流程目的基于公司总部总经理的期望订立初始目的发现与目的存在的差距，确定目的的可行性确定可以完成的挑战性目的制定完成目的的行动方案总经理分管指点传达公司对目的的期望确定业绩目的值最终确定行动方案可行性分析与目的达成分析部门指点10月下旬12月初12月

26、底个人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目的是什么？我们能否可以完成期望？我们可以就怎样的目的达成共识？我们为完成目的该怎样做？总经理的远景目的应分解为各分管指点和个人的关键业绩目的主任总经理分公司/分管指点经理将远景目的逐级落实职员分公司 160%公司100%分公司 240%部门40%部门20%20%20%沟通方式总经理“我想要20%的利润增长, 他的业务部今年应完成XXX分管指点财务总监“我明白了. 我去找到实现的方法, 并传达给各小组“总经理的20%利润增长意味着他们部的KPI1应为XXX角色总经理分管指点财务总监向各业务部主管传达展望目的, 并保证业务部主管了解本人的

27、责任支持总经理和业务部指点把展望目的分解为关键业绩目的了解总经理的展望目的和如何细分到业务部在展望讨论会上, 总经理应和各分管指点传达展望目的, 并细分到各部门输出分管指点基于展望目的的KPI目的KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXX分管指点要基于综合分析进展可行性研讨业绩分析资产报答利润本钱构造现金流增长战略分析主要事项分析分析和基于现实的目的设立市场分析对竞争对手的分析比较分析贷款规模报答营业利润本钱利润率现金流公司分析行业分析需求供应客户分析市场细分的增长需求讨价讨价的才干外部要素政府政策技术经济在分析差距和可行性之后，分管指点应该根据数据现实根据实事求是地制定可行的目

28、的交流方式分管指点他的分析中的 XXX 等假设能够稍低了一些，他是怎样做出这样的假设的？他真的以为这个根据是合理的吗？为什么？部门指点财务部门指点当我进展这个分析时，我思索到XXX等估计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，由于“他这份可行性研讨的最大问题是什么？他的问题是可以处理的，只需角色分管指点部门指点财务部指点和员工根据可行性分析报告讨论分析目的根据分析预备业务单元的目的 在目的订立会上阐明所定的目的协助业务单元指点进展可行性研讨检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研讨向业务单元指点阐明KPI的内容及其缘由 为初步KPI目的准备现用根据输出Gap理由可行的目的KPI 1

29、 X X X业务部KPI 1.KPI n基于远大志向的目的可行的目的差距XXX.XXXXXX.XXXXXX.XXX可行性分析差距主要决策者应该在目的制定会议上讨论并最终完成目的的定稿角色总经理分管指点财务部指点推进业务单元并与之协商定立挑战性目的赞同完成挑战性目的所需的支持提出问题并 对业务单元的假设前提提出质疑向总经了解释挑战性目的的的影响根据本人的理由向总 经理 提出质疑并和其协商 恳求实现挑战性目的所需支持输出KPI 1.KPI nNon KPI.目的权重理由计算方法X X X.X X XX X X.10%.20%15%.签字分管指点业绩合同总经理分管指点交流方式总经理我了解他存在的问题

30、和他的理由，我以为他以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI, 我以为仍旧“分管财务部指点赞赏您对我们问题表示了解，对于第2条KPI,我有了其它完成目的的方法我们思索过这项 KPI 目的，我以为假设我们是会完成义务的。“沟通方式总经理“他以为这足以使他到达关键业绩目的1的目的值? 我以为他应该做更多些，比如.分管指点“我赞同，但为了做到这些，我需求XX部门的支持 “请留意，他赞同的行动方案将用于他的考评，以及财务总监分管指点应建立行动方案以实现目的最终成果战略业务部KPI 1.年度方案实施安排 活动赞同支持X X XX X X.2.33.103.155.20.签字分管指点总经理行动方案角

31、色总经理分管指点财务总监了解并测试业务单元的行动方案能否足以实现目的如有必要，那么调整方案赞同行动方案并签字搜集最终的行动方案年度方案对每个目的预备以详细行动为根底的行动方案调整行动方案赞同行动方案并签字 行动方案应包括任务及相应的支持和资源时间表主要活动赞同的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务 业务单元:有效期:签署日期：业绩 财务 运营 公司本钱与收入之比公司股权报答率人员优秀人才保管率KPI (举例)签署: 合同签署人2005年1月1日至10月31日行动方案 (2005年) 分管指点分管指点无战略管理的总资产吸引的资金客户客户人均托管资产额目的15%20%2000100295%在业

32、绩目的制定会后，应该签署业绩合同业绩合同 (2005年) 分管指点受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人姓名职位 签名发约人姓名职位签名业绩目的类型关键业绩目的KPI权重单位预算目的挑战性目的实践完成考核分数财务目的运营目的组织目的总公司投资资本报答率总公司销售收入总公司利润总公司自在现金流战略的明确性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层指点团队的建立与培育2010101515101055万元万元万元第四步: 进展业绩审核任务输出2. 建立业绩目的3. 设定业绩目的4. 进展业绩审核5. 确定业绩评价并与薪酬挂钩1. 进展诊断业绩报告

33、任务方案4A. 预备业绩报告4B. 每季度审核业绩， 讨论差距处理方法4C. 制定修正任务方案 对业绩表现的总体评价是根据定量的关键业绩目的和定性的才干 目的的完成情况进展的评价定量目的的完成情况 “完成了哪些目的定性目的的完成情况 “怎样完成的 评价定性目的战略指点实施才干专业才干沟通技艺人员培育价值观评价目的明确需求提高的才干与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩KPIs：1.2.3.4.5.定量目的财务运营战略客户人员评价影响明确需求完成的业务目的与奖金相挂钩=总体业绩评价即是定量与定性业绩目的的综合评价+才干目的：领域 优秀 良好 普通 较差1.2.3.4.5.年度目的年度完成情况评价进展

34、业绩审议的子步骤4A. 业绩报告 业绩审议会议4B. 进展业绩审议4C. 赞同新的行动方案业绩报告业绩审议行动方案建立监视系统搜集与目的相关的数据预备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本缘由制定初步处理方案质询部门经理完成不好的业绩目的针对业绩差的领域确定差距及根本缘由经过讨论，制定最终的处理方案制定处理的行动方案赞同行动方案并执行KPI 1驱动力根本缘由及时生成报表, 指出问题以协助业绩监视保证足够的管理人员留意力以处理问题在全年都能迅速采取行动矫正问题公司应每季度进展各部门业绩审核会，以提示运营中潜在的问题，找出处理问题的方法会议目的：对前一季度公司及各部门的运营及财务方案目的完成情况进展考

35、核，及时发现和处理问题，确保方案的实现，或必要时修订方案，以顺应外部市场的变化以现实为根底进展审核而不是对个人的指摘参与人员：总经理，财务总监和部门主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时年度考核：一月，两天会议议程：议题财务总监引见上季度公司总体目的完成情况及主要差距，以及主要差距的来源各部门逐一汇报上季度的业绩目的完成情况，能够举措与下一季行动方案调整建议总经理与其他参与人员逐一对各部门的业绩进展质询，以提示深层次问题，并责成处理财务总监总结会议达成的需处理的问题，明确改良目的总经理总结，宣布闭会时间(小时)0.51.5X43-51

36、0.512-14小时会议规那么：考核会不仅是为了提示问题，解释阐明理由，而更旨在共同处理问题各部门对差距的认识及处理方法预备充分，并预备相关图表按照关键业绩目的的达标情况可以撰写业绩报告关键业绩目的报告 部门 季度年度目的本季完成年度累计达成率评价股权报答率本钱与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保管率_部门_季度总体的业绩完成情况为 (选择下面之一)令人称心到达要求需求改善急待改善_部门本季度的几个业绩目的表现良好 (列举表扬目的：_部门本季度需求留意的几个业绩目的为 (列举需留意目的)；其中有些目的(列举)曾经继续_个月未到达预定目的，需急迫关注(对每一个需留意的关键目

37、的)与原定目的的差距大小，及对总目的的影响呵斥差距的能够缘由业绩总结 部门 季度1520200010029512251700802.2100801258580110105第五步: 确定业绩评价并与薪酬挂钩任务输出评价最终报告薪酬构造薪酬程度2. 建立业绩目的3. 设定业绩目的4. 进展业绩审核5. 确定业绩评价并与薪酬挂钩1. 进展诊断5A. 进展透明的评价与 评级5B. 将鼓励与业绩相挂钩5C. 确定鼓励/薪酬程度5D. 召开反响会议业绩评价与薪酬相挂钩的几个子流程5C. 进展评价与评级 5A. 将业绩与薪酬相挂钩5D. 进展反响进展关键业绩目的和才干评价用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被

38、评价人反响评价和薪酬结果对需求开展的领域和提高的时机进展建议签署最终评价结果KPI1234 才干12345B. 设订薪酬与鼓励程度KPIs奖金 才干 年度提薪制定设计原那么明确需求运用的鼓励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立根本薪金提高和奖金与业绩成就关系表在业绩审核会议上讨论个人评价和鼓励问题支付薪金与奖金根据岗位, 调理关键业绩目的和才干评价的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场程度提供改良反响, 以便来年改良任务可以设计业绩鼓励表格，使目的和报答之间的关系透明化奖金表格占根本工资才干12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度 才干10%注重奖励KPI和才干的分数到达4的“明星业绩不好得不到或得到很少奖励注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20