打造超级执行力ppt课件

1、7/17/202211道可道顾问打造超级执行力道可道企业管理顾问海尔OEC与五项修炼一、OEC的实际根底二、OEC的根本内容三、OEC的管理体系四、OEC的运作程序五、OEC的控制效果六、OEC与五项修炼OEC与五项修炼速度和执行比正确决策更重要企业家应该具备两种素质： 首先，作为企业的指点者要有擅长把握大局的才干， 其次，作为企业的指点，要有一种对一件事一抓究竟的韧劲他能否觉得现实和理想之间差距越来越大？许多好的方法仅仅坚持了几天越来越多的想法和决策仅仅停留在书面、口头凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、缜密的谋划任务，对过程还要进展严密的监控。脱离过城去奢求结果无异于缘木求鱼德国：犯错误都要

2、十全十美挂横幅的故事拖地女工和擦桌子的故事BDCA战略方向正确速度和执行到位 100-1=0与99+1100行百里者半九十慎终如始，那么无败事最能表达海尔精神的两句话：*把他人视为绝对办不到的事办成；*把他人以为非常简单的事持之以恒地坚持下去DCAP85%的员工在干什么？85的工人没有在做任务5的人看不出来是在任务。25的人正在等待着什么。3O的人能够正在为添加库存而任务。由于没有对公司作出直接奉献，不能把这类任务视为任务。25的人正在按照低效的规范或方法任务。无事生非无事必生非不起好作用，那就一定起坏作用OEC:做对、做到位的根底和保证说了做了做了做对了做到位了今天做到位了明天做到位了永远做

3、对了什么叫做不简单？可以把简单的事情千万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常仔细地做好它，就是不容易。 OEC管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断提高的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。大学生求职者与海尔人力资源干部的对话OEC协助干部员工超越自我、改善心智方式，发掘本身潜能，修炼职业才干的最正确工具天下难事，必做于易； 天下大事，必做于细。老子 沈阳飞龙的姜伟两年与世隔绝，闭门思过，给本人归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细 ：无数条规章和纪律，规章制度曾经比较完好，但没有严密的详细细那么，没有落实到详细责任人，导致有规难依的局面。有一条刻

4、骨铭心的教训：法规的制定仅仅是第一步，其后必需添加两方面的内容，即法规实施细那么和实施检查细那么。依然没有认识到位 海尔的OEC管理，是与市场需求严密衔接的管理，是全方位毫不脱漏的管理，是与企业鼓励机制直接结合的管理，是部门、工序之间亲密协同的管理，是推进企业开展目的不断刷新提高的管理身边常见任务伦理与任务性格的问题人人都有惰性缺乏责任心和创新认识敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不仔细，不到位，每天任务欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。散漫/不守纪律；不善始善终/不了了之；明日复明日，拖沓；说话随意/不守信誉/说了不算；心情用事，感情用事OEC化繁为简、以简驭繁 OEC是将泰勒思想、戴名思想

5、、圣吉思想、哈默思想和中国古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实际相结合的管理创新。哈默思想流程再造：运营以市场为中心，管理以人为中心。戴名思想全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、高规范。泰勒思想科学管理：管理精细化，系统化、方式化、成为思索模型、培训模块。圣吉思想五项修炼：是协助员工超越自我、改善心智方式、与组织建立共同愿景而追求杰出的自主管理工详细系。中国古典管理思想易者一也。就是变易、不易、简易。 道学“道法自然，无为而治自主管理 儒学“反求诸己，以人为本人本管理人类管理学史上一次杰出的贡献OEC的内容OEC包含目的管理、全面质量管理、过程管理、员工职业生涯管理、员工观念行为管理、

6、分配鼓励管理等多方面的内容OEC 与6管理法人人都有6工程，人人都在追求完美，人人都是SBUOEC与ISO9001运用了被普遍认可的PDCA循环等管理工具，同时抑制了其缺陷，运用于企业管理的各个方面。把大家看上去非常复杂的管理系统，用比较简单的方式运作。OEC是高度尊重人的人本管理张瑞敏17年来做了一件事 改动人的观念张瑞敏一切任务都围绕着一个中心 调动人的积极性我的义务就是发明一个适宜的环境，在此环境下，每个人都可创建本人的才智、提升本人的素质，发扬本人的才干，博得更高的生命价值。张瑞敏。三只眼睛： 一只眼睛盯着内部员工，一只眼睛盯着拥护、一只眼睛盯着政府。两个千方百计： 千方百计地满足内部

7、员工的需求，千方百计的满足外部顾客的需求。OEC管理法是普遍适宜中国企业的管理方法海尔的管理来源于与易道，国外译为易者，一也。三易变易、不易、简易市场时辰变化，是动态而非静止消费者对产品、效力、质量的高规范、求新不变处理方法化繁为简、以简驭繁从而发明市场。自我否认、自我淘汰，与时俱进“OEC是实际证明了的、具有中国特征的先进管理法。中国企业需求“OEC！OEC应走进每个企业!关于过马路的故事自创和移植OEC的方法1 OEC符合企业管理的根本原理，是可以自创和移植的。据有跨行业普遍性关键在一把手和指点班子。完全移植目前曾经有数十家海尔兼并企业完全移植海尔的企业文化和OEC管理方式，全部获得了胜利

8、。吃休克鱼红星电器的案例、兼并顺德海尔黄山电视机厂管理不在于知而在于行； 其验证不再于逻辑而在于效果。自创和移植OEC的方法2笼统自创： 青岛天泰集团，房地产行业全国第一家经过ISO9001认证和第一家注册房地产商标。方式/方式自创： 公交集团、上汽集团部分自创修正性 青钢集团反自创 海信集团向阅历自创认识我们必需在各种各样的情况环境下，向经验讨教，指点我们能从许多事例中引伸到隐含的规律。 达芬奇海尔超速开展的背后与TCL相比，96年相差3.7亿，2001年相差330亿 与长虹、容声相比2001年日本多家著名的跨国公司出现巨额亏损，松下4310亿日元，东芝2540亿日元，日立亏损4838亿日元

9、,富士通3825亿日元，NEC3120亿日元，三菱779亿日元Haier 继续高速开展的四大推进力量以洞察力为根底的开展战略设计思想以继续加强创新才干为中心的强势企业文化海尔之道以消费者价值特征为根底的品牌运营才干的不断提升以自主管理为根底的日清日高管理战略发明出的速度竞争中的比较优势表示图继续创新管理力品牌力文化力管理创新是海尔超速开展的根本动力管理虽不是企业胜利的充分条件，但却是必要条件决策是根底、运营是目的、管理是手段、控制是关键、自我控制是中心OEC速度是企业竞争最主要的元素，也是企业管理最主要的环节1995年“OEC管理方式获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖。 管理创新贯穿于战略

10、、组织、技术、产品、市场、每个环节中。也就是说,创新环节都是珍珠的话，管理创新就是把珍珠串成项链的那根线。企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前OECSST管理创新文化力 以消费者价值为中心的品牌力SBU继续创新的中心竞争力OEC的源头斜坡球体论OEC管理法发明的奇观：超出海尔企望的开展速度。2000年40亿元100亿元406亿元斜坡球体论动力系统A=F动-F阻/M 动力有三个：一是根底管理的止退力，二是优质产品、优质效力、科技开展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩展的推进力；企业文化的拉动力和OEC与文化相结合而产生的内在自动力阻力有两个：一是来自企业内部本身惰性的下

11、滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；日事日毕处理根底管理的问题，使F止动F阻；日清日高处理速度的问题，使F动2+F动3F阻2。 斜坡球体论一OEC是止动力日日清企业在市场上所处的位置，就好像斜坡上的一个球体，它遭到来自市场竞争和内部员工惰性而构成的压力，假设没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡市场上的位置坚持不下滑，就需求强化内部根底管理这一止动力 居危思进而非居安思危斜坡球体论二OEC是拉动力日日高对任务中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%，70天任务程度就可以提高一倍，员工自觉构成了超越认识。因此，从“日日清到“日日高，我们不难看出，这是一个不断否认自我的过程，在这

12、个过程中，海尔集团大到企业，小到车间、班组和每位员工，天天都在寻觅差距，日日都在减少差距。木桶实际海尔要永远追求哲学上否认之否认的境界和高度，在市场竞争中，与其让他人来打倒他的产品，不如先打倒本人的产品，只需不断地本人打倒本人，才干在市场上永远不被打倒。张瑞敏这才是海尔方式的精华，才是海尔不断发明奇观，不断博得第一的真正奥妙!目的每天提高1%，每个人天天都在提高，是SBU的早期实际OEC让每个员工成为CEO！OEC在管理上的深层含义管理是企业胜利的必要条件。有了管理不能保证一定胜利；但没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不能够胜利。抓管理要持之以恒。管理任务是一项非常艰苦而又细致的任务。管理程

13、度易反复，也就是说止挡本人也会松动下滑，需求不断地加固。管理是一项笨工夫，没有一种一劳永逸的方法，只需深化细致地反复抓，抓反复，才干不滑坡，上档次；注重点，抓提高，才干不断提高，追求杰出。管理无定式，目的无尽头。管理是动态的，永无尽头的。企业向前开展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需求根据企业目的的调整，根据内外部条件的变化进展动态优化，而不能构成教条。练为战，不为看一切服从于效果。8020法那么关键的少数制约着次要的多数；终端的问题就是指点的问题；下级出了问题，上级要负80%的责任，下级只负20%的责任；看不出问题就是最大的问题；反复出现的问题是作风上的问题；部下素质低不是他的责任，但是不能

14、提高部下的素质是他的责任。OEC的来源与开展1 海尔从1989年开场搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。消费制造过程中四处是“金，消费的投入产出比不合理，呵斥严重的浪费。为处理这一问题，海尔提出搞日清，即每天对各种耗费和质量进展清理，找出缘由和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形日事日毕 日日清管理法、无序到有序张瑞敏发现这是一种非常适用而有效的方法，很快就在职能管理中和消费现场中推行运用， 91年开场采用ISO9001全面质量管理体系，把优化管理的思想， PDCA循环以及TQC全员参与、全过程控制原那么、目的管理方法等有机

15、地结合起来，成为控制各项任务方针目的实施过程的有效手段和方法，并与员工的任务成果考评、工资报酬分配、职务升降等联络起来，构成为一种有效的鼓励机制。 在经过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，根本构成了OEC管理法体系。有序到高度OEC的来源与开展2在实践运作过程中，他们还不断引入预防控制、规范化、程序化管理的思想和方法，这才逐渐开展为贯穿于企业运营管理全过程、全要素的一套完好的管理体系 ，并在企业中广泛运用。94年根本完成体系到高度95年后，先后自创各种最新的管理实际，整合了五项修炼、6管理以及流程再造的管理思想，成为如今的OEC管理法，目前依然不断进展完善。高度到延伸OEC管理

16、法的含义“OEC管理法英文Overall Every Control and Clear的缩写。日事日毕日清日高 即：每天的任务每天完成，每天任务要清理并要每天有所提高。OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，处理在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。“OEC 即全方位地对每天、每人、每件事进展清理、控制。详细地说就是企业每天一切的事都有人管，做到控制不漏项;一切的人均有管理、控制的内容，并根据任务规范对各自控制的事项按预定的方案执行，每日把实施结果与方案目的对照、总结、纠偏，到达对事物开展过程的时事控制，确保事物的开展向预定目的前进。这是一种

17、促使企业及每个员工、每项任务都能走上自我约束、自我开展、良性循环轨道的精细化管理方法。 “OEC内容和思绪OOverall全方位EEvery每人 Everyday 每天 Everythin g 每件事CControl控制 Clear清理 OEC的思绪和精华： 盯住市场，提高目的，事事日清，不断纠偏。OEC的阐释总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核问题要纠偏结果要兑现 事事都创新人人都运营经过管人来管事经过抓实来抓人OEC的详细含义一二三、三六九一个中心：根据永远在变的市场，不断提高目的每天提高1%市场永远 不变的法那么就是永远在变二个根本方法：职能管理日清任务法、区域管理日清任务

18、法。三个根本原那么：闭环的原那么、比较分析的原那么、不断优化的原那么。三个体系构成：目的体系、日清控制体系、有效鼓励体系。六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、运营决策管 理、全员鼓励管理九个要素：亦即5W3H1S Why目的发生问题的缘由 What规范何项任务发生了何问题 Where地点问题发生在何地 Who责任人问题的责任者 When进度问题发生在何时 How方法如何处理 How much数量同类问题有多少 How much cost本钱呵斥多大损失 Safety平安有无平安本卷须知 时间计划实施地点检查总结是谁什么产量质量设备工艺物耗文明安全为何怎样计划实施成本检查总结

19、多少海尔OEC管理七大项九要素进展PDCA循环控制OEC管理任务方法模型物耗本钱消费方案文明消费设备工艺质量劳动纪律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖究竟目的就是凝聚力方案就是管理DPCAOEC的二个根本方法职能管理日清任务法 是各职能部门对本部门的职责执行情况进展的日清。它含两部分：一是消费作业现场，按“5W3H1S九个要素进展控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏。 “5W3H1S是： Why目的发生问题的缘由 What规范何项任务发生了何问题 Where地点问题发生在何地

20、Who责任人问题的责任者 When进度问题发生在何时 How方法如何处理 How much数量同类问题有多少 How much cost本钱呵斥多大损失 Safety平安有无平安本卷须知二是各职能部门的任务人员，按本人分工区域、分管职能的受控情况、问题缘由的查找及整改措施的制定情况进展分类清理，填入个人的“日清任务记录表。职能日清所要处理的主要问题是：找出问题的缘由及改良措施；分析责任；变例外要素为例行要素；测算职能人员的工资类别。OEC的二个根本方法区域管理日清任务法区域日清所要处理的主要问题是： 各消费作业现场七项内容的受控情况； 发生问题的缘由及责任分析；员工当天工资收入测算。区域日清主

21、要包括七项内容：质量日清：主要对当天的质量目的完成情况、消费中出现的不良品及缘由分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进展清理。工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件产品目的参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进展清理。设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好情况和利用率及责任人等情况进展清理。物耗日清：主要对资料超耗部分按质量、设备、原资料、能源、人员素质等方面的缘由与责任进展分类清理。消费方案日清：主要对消费进度及影响缘由、实践产量、欠产数量、处理措施与结果、责任等情况进展清理。文明消费日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、平安及责任进展清理。劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进

22、展清理。上述七项日清内容，是在各职能人员控制的根底上，由区域上的员工进展清理，并把清理情况及结果填入“3E卡。OEC管理法的三个根本原那么1比较分析的原那么 立体三维的比较分析：横向与国际先进程度比较，纵向与历史最好程度比较，径向与方案目的比较。 即对所做的事情与目的或方案相比较，分析现状与目的或方案的偏向既能够是负偏向，也能够是正偏向；前者阐明现状达不到目的，后者阐明现状超越了目的。对于任何一个有着进取心的员工而言，只需分析了偏向，才干进一步采取有针对性的措施。出现负偏向时，必需分析缘由，并进一步采取处理方案；出现正偏向时，必需分析超出目的的缘由，这样才干获得更高的成就。OEC管理法的三个根

23、本原那么2闭环原那么慎终如始，那么无败事PDCA三不放过没有缘由，责任人，没有整改措施，三不替代 即日清必需求找出缘由并拿出详细的处理方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，假设不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的能够了。比如不良品率，对于某一阶段的目的不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位要素的反响率，再反响给相关部门拿出针对性的处理方案，并规定期限。下降固然可喜，但终究是哪些缺点的反响率下降了，其必然要素又是什么，找到必然要素之后方能为以后的任务起好的推进作用，不然怎能确保在其后的任务中不忽略这一个必然要素呢？或能否

24、存在某些子反响率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反响率？或者这仅是一种偶尔景象呢？OEC管理法的三个根本原那么3不断优化原那么 每天提高1%。 即对每天或下一步的目的提出更多的要求。假设不断考评为A，那么阐明措施得力；假设是B，阐明措施还需强化和改良；假设是C ，阐明距目的要求相差太大。当然，以上三种情况，如继续较长时间，管理者就要研讨：是目的过低？过高？是人员才干太强？太差？那么，再采取相应的措施。不犯反复的错误，不断提高。每日三省吾身与阿凡提的驴子OEC管理法的三个根本框架目的体系、日清控制体系有效鼓励体系 OEC是海尔生存的根底，是海尔的基因；并成为海尔企业集团对外扩张、

25、推行一致管理 的根本方式，也是海尔走向世界的最好开展资本。 OEC管理法的构成目的体系1目的就是凝聚力目的制定分解的原那么互认性、科学性、动态性目的要有竞争性：目的表达了企业开展的方向和要到达的目的。目的提出的高度必需根据市场竞争的需求，低于竞争对手就毫无意义。下级目的要可以支撑上级目的：目的的实施首先是将总目的运用目的管理的方法，分解为各部门的子目的，再由子目的分解为每个员工的详细目的值，从而使全公司总目的落实到详细的责任人身上。目的详细，可以度量：海尔把冰箱消费156个工序的545项责任进展价值量化并汇编成质量价值手册，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。 目的分解时坚持责任到人的原那么。

26、各项任务都按规范进展分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、任务程序、见证资料、任务频次，从而做到企业内的每件事都有专人担任，使目的考核有据可循。 做到管理不漏项。企业中的每件物品都规定详细的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连资料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均有责任人。 保证企业内一切任务、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制形状。企业内的一切人员，上至总经理下到普通任务人员，都非常清楚本人每天应该干什么、干多少、按什么规范干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项任务的目的性和有效性，减少了浪费与损失。 OEC管理法的构

27、成目的体系2目的的执行与控制目的的动态管理目的的协调一致目的效果的评价OEC管理法的构成日清控制体系1日清系统是目的系统得以实现的支持系统。海尔在实际中建立起一个每人、每天对本人所从事的每件事进展清理、检查的“日日清控制系统。它包括两个方面： 一是“日事日毕。当天的任务当天完成并对当天发生的各种问题异常景象，在当天弄清缘由，分清责任，及时采取措施进展处置，防止问题积累，保证目的得以实现 二是“日清日高。即对任务中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%，70天任务程度就可以提高一倍。 OEC管理法的构成日清控制体系2日清的意义一切员工每天的任务义务心中有数，到达自主管理任务效率

28、高，强调当天的事情必需当天完成 每天都有提高，确保企业的生长 日清的要点日清工程要紧紧围绕既定目的展开经过与目的的差距分析缘由，并找出优、劣典型，“抓点带面，经过典型的分析找到问题发生的普遍性意义“发现不了问题是最大的问题发现问题后，要坚持“三不放过的原那么OEC管理法的构成日清控制体系3日清的程序： 自下而上的报审：组织体系的“日清控制，可以分为消费作业现场车间和职能管理部门的“日清两条主线。两者结合就构成了一纵、一横交错的“日日清控制网络体系。 自上而下的复审：日清体系的最关键环节是复审。没有复审，任务只布置不检查，便不能够构成闭环，也不能够到达预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复

29、审。复审中发现问题，随时纠偏。 上智者悔前；中智者悔后；下智者无悔。悔者思也。 老子OEC管理法的构成有效鼓励体系1鼓励机制是日清控制系统正常运转的保证条件，将分配鼓励特别是针对人多种需求的多种方式的鼓励方法与各项任务效果严密结合起来，是海尔管理得以落实到位，持之以恒的关键所在。海尔在鼓励政策上坚持的原那么：公开、公平、公正：经过“3E卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心思上感到相对公平，三工并存、动态转换。 要有合理的计算根据：如 “计点工资工资从12个方面，半年时间测评，根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资的100%与奖金捆在一同，按点数分配，与效果挂钩。更多地采用

30、及时鼓励的方式：质量价值券手册中整理汇编了一切问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励。OEC管理法的构成有效鼓励体系2鼓励的意义推进帆船前进的不是帆，而是看不见的风。目的激发行动，而鼓励与约束维持行动 鼓励与约束机制是目的不断提升不要奖金要表扬的故事OEC管理法的方式“三本帐公司管理任务总帐 即公司年度方针目的展开实施对策表，它按任务的目的值、先进目的、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、任务规范、见证资料和审核方法的一致格式，将全公司的产量、质量、经济效益、消费率管理、

31、市场产品和开展作为重点进展详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的规范和审核周期进展考核奖惩 分厂、职能处室的管理任务分类帐 即各部门、分厂年度方针目的展开实施对策表。它采用与公司一样的格式，按任务分工和总帐中确定的主要责任进展分析和分解，由部门担任人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点任务并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进展分解和控制。对分厂那么按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、平安和管理等七个方面进展分解和控制。 员工个人的管理任务明细帐 即任务控制日清台帐，其格式为工程、规范和目的分先进程度、上期程度、本期目的价值比率、责

32、任人、每天的完成情况、见证性资料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进展动态控制，每天将控制的情况填入，以到达有效控制和纠偏的目的。 OEC管理法的方式“三个表 日清栏日清栏由两部分组成：一部分是在每个消费作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、资料物耗、消费方案、文明消费和劳动纪律等方面的实践情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进展巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进展汇总和评价，存档备查。3E卡3E卡，指“3E日清任务记录卡。“3E为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天

33、任务的七个要素产量、质量、物耗、工艺操作、平安、文明消费、劳动纪律量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数点值产量+各种奖罚。这使每个人每天的任务有了一个明确定量的结果，表达了数听说话的公正性和权威性，保证了各项任务的有序运作。管理员日清表，由各级管理人员在班后进展清理时填写，主要对例行管理的受控情况进展清理和分析，找出存在问题的缘由、整改措施和责任人，不断提高受控率。 现场管理日清表 OEC的运转程序1第一段包含三个步骤：召开班前会，明确当天的目的及要求。按目的和规范任务。 消费系统按七项日清要求

34、进展消费，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S的要求，从事瞬间控制。填写日清栏。 由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处置意见。 “OEC的运转分三段九步OEC的运转程序2第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进展纵向清理。自清。 一切岗位的员工对当天的任务按日清的要求逐项清理，消费岗位填写“3E卡交班组长，管理岗位填写日清任务记录交科处长。考核。 由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进展考核确认，然后报车间主任。审核。 由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E卡，确认后前往班组。本人填写“日清任务记录报分厂厂长。分厂厂长审核各车间的“日清任务记录，登

35、记分厂日清台帐，并将每天分厂的运转情况汇总报公司经理助理。 同时各职能部门担任人审核所属人员“日清任务记录，并将当天职能分管任务出现的问题，处理的措施，遗留的问题，拟采取的方法汇总报公司副总经理。公司副总经理复审后签署意见和建议，反响各管理者，并汇总报总经理。 OEC的运转程序3第三段为整改制，即：由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清中反映出的问题进展分类分析，在提出处理措施的根底上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目的程度，并作为下一循环的根据。 OEC的问题管理法的思绪有事就找人 ；没有不对的事，只需不对的人 数事人观念树立正确的观念文化管理 复审“人才，是企业竞争的根本优势。

36、人可以认识物、发明物，只需为他发明了条件，提供资源他就能顺应变化，坚持提高，成为取之不尽、用之不竭的源泉。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才干获得优胜。海尔管理方式胜利的要点分析一切来源于做得到位OEC最根底的做法管理是严肃的爱！员工积极参与，修炼自主管理才干，提升职业开展空间。第一 目的“明 每个员工都明确知道本人的目的。第二 规那么“细 没有精彩的细部，就没有壮观的全局。第三 责任“清 没有内耗，只需竞争第四 培训“透 人力资源开发的中心第五 文化“劲 从人的价值观、心智方式着手第六 控制“严 保证公平的关键字第七 指点“先 身教就是最正确管理方式第八 创新“强 管理任务是一种

37、继续的推进方式第九 精神“恒 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高。建立有效的鼓励驱动机制目的的驱动与目的的差距变为动力道路的驱动缩减差距的道路日清的驱动鼓励的驱动目的考核自我价值实现的驱动14种工资鼓励方式，结合目的体系进展考核报酬与市场终极目的挂钩的分配导向鼓励即时鼓励机制过程导向的鼓励物质鼓励是根底价值实现是根本精神鼓励创思想升迁鼓励定方向知识鼓励创价值OEC培训方式变教师/指点为教练将索赔单变为培训单利用各种培训方式研讨会/成果发布会/小组会现 场案 例即 时 互 动任务现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以任务中出现的案例到现场即时培训现场培训，培育员工务虚精神即时培训，

38、培育员工处理问题的紧迫性和时效性案例培训，培育实战型人才互动培训，碰撞出闪光的火花 处理问题的思绪紧急措施：将出现的问题暂时紧急处置，防止事态扩展或恶化，紧急措施必需果断有效。过渡措施：在对问题产生的缘由充分了解的前提下，采取措施尽能够挽回呵斥的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出详细可操作的措施，可以从体系上使问题得以根治，消除管理任务中发生问题的外部环境。处理问题三步法海尔处理问题的思绪海尔月度例会思绪处理问题,提升业绩的思绪先有数: 数_ 从市场中来,是市场效果的表达.后有事: 事_是数据差别的表达,反映引出差别的问题.再找人: 人_从事件的背后找出责任人.再教育:

39、 教_分析缘由,把数据转换成教育数.以事业部称心度的分析为例:先有数:数_本月度事业部整体称心率为99.5%,99.5%就是来自于市场的数,是市场效果的表达.后有事:事_即市场效果的差别.0.5%的不称心来自于什么地方?这就是事.引起问题的差别所在.再找人:人_呵斥不称心的事的责任人是谁?有分析问题的缘由到分析问题的的人,培育SBU.再教育:教_用反面的错误的事及其所呵斥损失作为案例教育他人不再反复犯错误.管理任务就是要见数又见人,数反映差别,抓人带作风,经过鼓励机制的改善,任务作风的提升和气氛的营造,使人不断提高,团队效率不断提升.三公三心三公公平、公正、公开发明透明的人际关系公平在机制下人

40、人平等，按制度严厉实施公正搭建一个机制平台，按制度严厉实施公开将处理问题的结果公开公示，置于群 众监视之下三心换一心热心、诚心、知心 换员工的铁心处理疾苦要热心批判错误要诚心做思想任务要知心用三心换来员工对企业的铁心职工的画与话实施OEC管理的效果实现了根底管理的 精细化 和 规范化实现了根底管理的 科学化 和 规范化实现了根底管理的 目的化 和 推进化实现了根底管理的 效益化 和 经济化实现了复杂程序的 简单化 和 效率化员工自主管理、自主运营的“无为而治OEC是员工提升职业素质和才干的修炼工具 大大提升了干部员工超越自我、改善心智方式、与团队建立共同愿景、在实际中互动学习、系统思索、追求杰

41、出的智商和情商、逆境商。海尔OEC方式的管理风格：严、细、实、恒严，即严厉要求，“日日清任务法要求一切的体系，一切的员工必需严厉按规定的 内容、时间、规范逐日进展清理，对任务中的成果与缺陷严厉奖惩。细和实，即分工巧、责任实。“日日清任务法在对一切的物作事进展分解中，强调三个“一，即分解量化到每一个人、每一天、每一项任务，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监视人，有详细的任务内容及考核规范，构成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。恒，即持之以恒。海尔以为企业和每个员工可以做好一天的任务，而每天都做得好，就是一件难事 关于五项修炼第一项修炼: 自我超越第二项修炼: 改善心智方式第

42、三项修炼: 建立共同愿景第四项修炼: 团队学习第五项修炼： 系统思索自我超越“坚持每天提高1%： 员工自觉构成了自我超越认识，问题管理法： 每天都在寻觅差距，发现问题，不断超越。观念创新是根本观念决议思想思想决议行动行动决议习惯习惯决议品德品德决议命运改善心智方式在他人否认本人之前本人先否认本人不断自我否认，勇于承当责任，敢于创新，不断创新构成海尔独特的创新人格特征建立共同愿景目的就是凝聚力国际化的企业需求国际化的员工优秀的产品是优秀的人干出来的！目的体系，目的分解到位，将企业目的构成每个人的详细的目的和责任，将个人职业生涯开展与企业开展目的相结合，构成共同愿景。学习型组织任务学习化岗位必存求

43、进岗位自存求进每一名员工都感遭到学习的压力和动力，从而不断学习，不断求进，不断创新团队学习学习型组织系统思索总帐不漏项事事有人管人人都管事将各项复杂的企业管理结合企业实践情况，整合各种先进的管理实际发明出0EC管理法化繁为简、以简驭繁。总目的OEC控制体系表研讨部门或岗位：检验处 责任者： 年 月 序号内容项目职能管理A1备注职责吸附合格率总目标值先进99%上年99.10%本年99.20%实际完成结果存在问题应提高或采取的措施子目标项目一二三内容合格率100%责任者要求时间1-12月实际完成时间见证性资料编号记录表台帐备注填写职责时，按职能管理、经济责任、内部管理、创新性工作四方面填写，每一职

44、责对应一总目标、每一总目标又包含整个保障目标。编制 同意 时间： 年 月 日OEC作业方案表研讨主要内容 年 月份重点工作项目及薄弱项目计划表NO.WhereWhyWhatWhenWhoHowHow muchHow much costSafety考评部门见证性材料序号薄弱环节问题指标要求或预期效果期限责任部门该进提高措施实施范围投资费用安全方面1生产统计2编制 审核 同意姓名： 岗位： 编号： 考核人： 审核人 ：产量型号272829303112345678计划实际完成计酬质量废品价值其它工艺纪律管理手段3E卡制三E日清任务记录卡1状态维护其它物耗超耗文明生产定置管理安全卫生劳动纪律自计日薪班长考核其它奖罚实得日薪管理手段3E卡制三E日清任务记录卡2OEC考核台帐(A卡)姓名： 职工编号： 车间： 班组： 可上岗位：填写阐明OEC考核台帐分A卡和B卡两课本份，A卡为年，月底考核表，每个员工每年一张；B卡为计酬、日考核表，每个员工每月更换一张，月底交厂计财科。OEC考核台帐填写人为班长或班长指定本班组一个，人个必须签字认可。职工编号为银行工资代发系统的