4_高绩效教练技术（45页)ppt课件

1、高绩效教练技术深圳航空绩效管理办公室培训安排他觉得什么是“教练?我，做为经理我是个什么样的经理呢?教练，有什么含义?中心教练技巧-发问GROW-教练工具G-Goal setting目的设定R-Reality Check现状检视O-Options备选方案W-What, when, who and Will行动方案角色扮演 他是教练Lets 让我们一同头脑风暴：请写下他以为什么是“教练？教练式经理组织要素教练关系教练受训者教练活动我是个什么样的经理?身膂力行者 尽量本人动手做比起人，更注重任务义务人力开发者 把任务授权委托出去比起任务义务，更注重人做身膂力行者的理由(1)传统的经理观念大多数经理做

2、了原属于执行人员的事情理由如下:传统的管理概念管理 = 发号施令管理 = 控制管理 = 本人处理问题做身膂力行者的理由(2)内部 / 个人缘由信任风险控制 称心做身膂力行者的理由(3)时间和技巧为什么要当身膂力行者，有如下2个主要缘由:时间 技巧能否值得去努力转变成一个人力开发者呢?假设他投资更多的时间在“员工开发，那将可以在如下方面获得明显收益：个人绩效?团队绩效?他做为经理的绩效?组织绩效?他在组织内的职业开展?他们可以充分发扬其潜能吗？他能否赞同如下说法呢?“我所管理的人员的实践绩效与他们的潜能相比，有很大的差距 请选择 Yes No教练能起什么作用?教练是项重要的管理工具:协助他成为更

3、好的人力教练减少他下属的潜能与绩效的差别教练的最重要目的是： 提升绩效！教练的定义教练就是协助人们发扬最大潜能获得高绩效的技术为什么教练?有什么意义?协助有些人改动并坚持行为习惯。由于教练协助这些人建立起依赖本身已有的知识和才干任务的习惯。对学习者有所回应，使之更称心、生长更快、学得更好，等等。随着规范不断提高，管理如何提升绩效逐渐成为公司盈利、及在日益加剧竞争的环境中如何到达运营目的的关键。Lets 中心教练技术发问?请写下，他什么时间会发问、为什么会发问？为什么会提问?不是提问者真的需求回答中的信息而是提高被问者的洞察力 Awareness促使被问者关注到重点 Focus激发被问者的责任感

4、 Responsibility协助被问者本人寻觅到答案让被问者成为任务过程的主导者教练: 提问的艺术自发的，自然的提高受训者的洞察力开放式问题他什么时候可以教练，教练什么？他根本上可以在任何情境下教练他也可以自训，和/或教练下属教练的一些时机制定方案或决议时处理问题时会见下属时有个很好的方法来判别有没有必要教练： 每次有人过来问题他一个问题: 他要自问: “我是不是必需求回答，还是他们本人能回答呢? 但要留意有时员工需求他的迅速协助和信息，过分地只问不帮也不行。记得哦!等一会儿，我们会一同做角色扮演，以后在任务要不断想着，某个同事在角色扮演中，实践教练出现的真实问题GROW 模型GROW-问什

5、么问题什么时候问,为什么问G- 目的设定 (中、长期)R- 现状检视 明确当前情况O- 备选方案: 研讨并决议选择 / 方法 / 达成目的的行动W- 什么? 何时? 谁? 将出现何种情况/意向? 应该完成什么? 由谁在何时按既定意向执行?GROW- 正确发问的一些提示 (1)以下提示可协助他获得胜利是协助，而不是说教是让它自行出来，而不是强迫灌输是解锁人的潜能是协助人超越本人，获取最优绩效是退入后台，为了开展受训者而将职责交给他是将问题转化为受引导的学习体验不要把他的处理方案强加给受训者顺沿着受训者的思想推演留意回答提问必需是自发和自然的显示出对受训者问题的真正受兴趣了解，概括，做笔记不要企图

6、在一次会面中处理一切的问题GROW- 正确发问的一些提示(2)GROW-目的?目的的类型: 长期，中期长期目的 / 愿景式目的特点: 非常远大、雄壮 比如:成为市场指点 (公司层面)成为首席代表 (个人层面)赢取金牌特点: 外部要素能够很重要: 需求在不可控的外部影响要素环境下期望达成，比如:竞争对手绩效 (公司层面)为获得首席代表职位与竞争者建立互助关系 (个人层面)长期目的应该是人们非常想达成的 有个长期目的就是很能鼓励人心的，是我们制定中期目的或绩效相关目的的一种动力目的类型?目的类型: 长期，中期中期目的 / 绩效目的特点: 中期目的较小，较易于达成，比如：在半年内产品的质量检测经过率

7、到达95%在下个月前团队销售出一千万包X号药品在明年二月前我要在3分钟内跑完1000米特点: 目的要可以被我们所影响/控制，要可衡量且我们能协助期达成，比如:提升质量控制圈添加市场活动 / 雇佣更多销售人员培训中期 / 绩效关联目的非常必要设定目的?如何设定目的? 要符合SMART原那么!SMART 代表: Specific 详细的Measurable 可衡量的Achievable 可达成的Realistic 现实可行的Time-bound 明确时限的SMART 型提问协助受训者设定目的假设在下一步骤里，现状检视阐明目的不可行或问题不可处理，那就必需调整或改动有些目的!谨记: 教练是协助受训者

8、自行处理问题。他们才应该处理问题，而不是他，也不要把他的处理方案强加给受训者。目标这次研讨会的目的是什么？你想要达成什么目标(长期，中期)？制定出来的目标本身是不是能帮助你达成？什么时候你必须已经完成目标？是不是正面积极陈述？引起挑战兴趣？现实可行？易于衡量结果？你觉得哪个问题最难?是不是个符合SMART原则的目标?GROW: 现状检视为什么要有这一步骤?A:“我有个长时间没处理的问题B:“那到如今为止他曾经做了些什么?提示洞察认识普通来说，教练式提问主要包括如什么？什么时候？谁？哪里？多少？举例如下: 谨记: 教练是协助受训者自行处理问题。他们才应该处理问题，而不是他，也不要把他的处理方案强

9、加给受训者。协助受训者检视现状REALITY到现在为止，针对这个问题，你已经做了些什么工作?结果怎么样?现在有什么变化?这问题跟哪些人有关?内部外部都发生了什么样的变化?你继续推进工作遇到了什么阻碍?你觉得执行计划哪些地方有困难?GROW: 备选方案 为什么需求这一步骤，有什么重要性?目的是: 尽能够多地找出处理方案和可行的备用方案. 要鼓励受训者说出“不能够处理方案 (由于不能够方案能够就是好的处理方案的原型)突破消极负面的态度他是不是有个好建议给受训者?别藏着掖着。假设他有好东西奉献一下，就提供应受训者。但一现实上要留意他提供的方式方法较好的方法是: “我能够想到了些其他的备选方案，他是不

10、是要听一听? 受训者会情愿听听的.要确认他的备选方案不是一道指令，也不用是最好的方案.不要把想法讲得太细 留意不是他来处理问题要确认他的想法只是备选方案的一个点，而不是全部GROW: 备选方案如何处置一切的备选方案?步骤1: 让受训者把一切备选方案写成一张方案清单.步骤2: 选择最好的方案:把清单上的方案再过一遍.检视每一个方案.挑出最能够的 (能够是多个的组合)平衡一下各方案，好的，不好的，各个优缺陷，比如:能够太费时间能够不适宜受训者执行者的个性能够缺乏执行需求的有难度的技艺，等等.步骤3: 将备选方案与目的比较GROW: 备选方案协助受训者找出尽能够多备选方案的提问不要藏着掖着建议: 可

11、以说: 我有个建议. 不要在发问过程中暗导受训者接受他的建议。谨记: 教练是协助受训者自行处理问题。他们才应该处理问题，而不是他，也不要把他的处理方案强加给受训者。OPTION你有些什么方案?你还能做什么?再深入想想，其他还有哪些可能方案?如果 会怎么样?你想不想听一下其他的建议?所有这些方案都有哪些优点，缺点?GROW: What, When, Who? 为什么要这个步骤?目的是: 经过发问来引出一个明晰的方案，什么时间做什么经过受训者回答一连串的问题引出方案. 主要的问题有：他会选哪个方案?必需知会哪些人?他计划什么时候开场，什么时候完成?他需求什么样的支持?GROW : Will?他的角

12、色是什么 得到承诺什么是含承诺的回答? 问题是: 他必需确认受训者严密跟进执行方案.方法: 他最终的问题将是: 他能不能确保真正采用、执行这个方案，到达目的? 假设受训者还不确认, 那就应该鼓励他/她删除方案中的一些内容或者他/她能够要本人再多点时间思索一下其他重要的义务:要严厉把握时间承诺。让受训者明确说出开场时间和完成时间.Who? Will? 协助受训者明确其方案的问题谨记: 教练是协助受训者自行处理问题。他们才应该处理问题，而不是他，也不要把他的处理方案强加给受训者。What?When?Who?Will?你打算怎么做? 你会选哪个方案?你什么时候做, 你什么时候开始执行?照这个方案你能

13、不能完成目标?执行中你可能会遇到哪些阻碍?你打算怎么克服困难，排除阻碍?应该让哪些人了解?你需要什么帮助?你从哪里，怎么样得到帮助呢?用1-10来说一说你在哪个环节会重点跟进Questions for each stepGOALWhat is the aim of this discussion?What do you want to reach (long-time, mid-term)?Is this a long- or a mid-term goal might help you to reach it?When do you want to have achieved this?Is

14、 it positively stated, challenging, realistic, measurable?Which problem is the most difficult for you?Is it a smart goal?REALITYWhat did you do in this matter until now?What were the result?What happens now?Whom does it concern?What happens internally and externally?What hinders you from making prog

15、ress?Do you feel uneasy about something in this project / plan?OPTIONWhat options do you have?What else can you do?What else, any further options?What would be if ?Do you want to hear another suggestion?What are the advantages and disadvantages of all these options?What?When?Who?Will?What will you d

16、o? Which options will you chose?When will you do it, when will you begin?Will you achieve your aim with this options?Which obstacles may you meet on your way?How will you overcome these obstacles?Who should know about it?What help do you need?Where and how will you get this support?Please rate on a

17、scale from 1-10 if you will stick to it.REMEMBER: Coaching is done to help the coachee help him/herself to solve a problem. THEY should solve the problem, not YOU. Do not impose your solution on the coachee.经理的义务员工在终了一次教练式谈判之后走出办公室，比起接受一个任务指令，会更有被鼓励的觉得。 此时他应该做如下任务，继续深化协助他们开展:教练式谈判后立刻:建议在第4步骤终了后，教练为受训者提供一份刚刚书面记录，内容就是谈判中受训者的问题答案承诺. 任务回想圈(以Kolb的学习圈为例)开展某项任务这次阅历通知我 能否有固定方式或是联络？做了些什么?哪些很有协助?有哪些妨碍?下次处置应该做哪些不同的事? Lets 让我们一同头脑风暴：请写下 一个好教练需求哪些技艺?一同来!我们分成四人组，一同来体验一下规那么:教练时间: 10 分钟反响时间: 20 分钟互换角色, 让每个人都扮演一次教练角色Person “1教