07第七章_薪酬管理w90ppt课件

1、第七章 薪酬管理人力资源管理Human Resource Management了解薪酬和薪酬管理的概念；了解根本薪酬设计的程序；掌握任务评价的方法；掌握鼓励薪酬和间接薪酬的相关内容。本 章 学 习 目 标本章主要内容第一节 薪酬管理概述第二节 根本薪酬的设计第三节 鼓励薪酬第四节 员工福利第五节 任务评价第一节 薪酬管理概述第一节 薪酬管理概述一、薪酬的概念思索：薪酬和报酬是一个概念吗？图7.1 报酬系统模型一、薪酬的概念(续)第一节 薪酬管理概述薪酬的范围第一节 薪酬管理概述薪酬那么是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它相当于报酬体系中的财务报酬部分。在企业中，员工

2、的薪酬普通是由三个部分组成的：一是根本薪酬，工资；二是鼓励性薪酬，奖金；三是间接性薪酬，福利。一、薪酬的概念续一个关于金钱的故事 有一位喜欢安静的老人单独生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的降临突破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。 老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人就想出一个方法。他走出家门对那些孩子们说：“假设他们每天都到这儿来玩，我就给他们每人五块钱那天一切的孩子都得到了五块钱。 在这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然一切的孩子都没有得到钱，第二天老人

3、还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说“既然他不再给我们钱，我们以后再也不到他这儿来玩了，并且通知我们的朋友都不到他这儿来玩了。老人和孩子都胜利地笑了。第一节 薪酬管理概述一薪酬对组织的功能1增值功能 2鼓励功能3配置功能4协调功能二薪酬对员工的功能1保证功能2价值实现功能3满足保证功能二、薪酬的功能第一节 薪酬管理概述三、薪酬管理的概念薪酬管理就是指企业在开展战略和运营规划的指点下，综合思索企业内外部各种要素的影响，确定本身的薪酬程度、薪酬构造和薪酬方式，并进展薪酬调整和薪酬控制的整个过。第一节 薪酬管理概述一公平性 内部公平、外部公平、个人公平二竞争性 三鼓励性四经济性 五

4、合法性四、薪酬管理的原那么第一节 薪酬管理概述一外在要素1.人力资源市场的供需关系2.地域及行业的特点与惯例3.当地生活程度4.国家的有关法律和法规二内在要素 1.本单位的业务性质和内容 2.公司的运营情况与财政实力 3.公司的管理哲学和企业文化五、薪酬管理的影响要素第二节 根本薪酬的设计第二节 根本薪酬的设计根本薪酬设计的普通程序如图7.2所示。 第二节 根本薪酬的设计一、制定组织的薪酬原那么与战略二、任务分析与评价三、薪酬构造设计薪酬构造是指一个企业的组织机构中各项任务的相对价值及其对应的实付薪酬之间坚持着什么样的关系。根据任务评价得到了各岗位之间的相对价值，将其转换成详细的薪酬数额，明确

5、各岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系三、薪酬构造设计续薪酬构造线 实际上，薪酬构造线可以呈现任何一种曲线方式，但实践上它们多呈直线或假设干支线段构成的一种折线方式。薪酬构造线设计的另外用途就是调整现有薪酬程度，即利用定性或定量分析的方法将任务评价分数与实付薪酬间的散点图转化为一条直线，然后根据需求调整那些偏离此线的薪酬点，普通多采用保管构造线以上点薪酬程度而调整构造线以下点薪酬程度的做法。图7.4 薪酬调整表示图三、薪酬构造设计续主要目的是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付程度确定企业薪酬程度的市场定位，重在处理薪酬的对外公平性问题。 薪酬调查的普通程序四、薪酬调查阅读：我国行业工资

6、收入差距不断扩展工资收入差距不断扩展，主要表如今4个方面：行业、企业间工资差距扩展。2021年，全国城镇单位就业人员平均工资36539元；全国城镇私营单位就业人员平均工资20759元。平均工资最高的行业是金融业，70146元；最低的农林牧渔业，16717元。最高与最低之比为4.21。上世纪80年代，我国行业间工资收入差距根本坚持在 1.61.8倍左右。世界上多数国家行业间差距在1.52倍左右。企业间工资差距更大。2021年调查上海某银行员工工资及奖金人均为29.66万 元，员工的其他福利人均6.08万元，合计35.75万元，是当年城镇单位企业在岗职工平均工资的10倍。我国行业工资收入差距不断扩

7、展续城乡收入差距扩展。2021年，城镇居民家庭人均可支配收入为19109元；乡村居民家庭人均可支配收入5919元，二者之比达3.231。1990年，这一比例为2.21。世界上多数国家这一比例在1.6以下。地域收入差距扩展。2021年，平均工资最高的上海市为66115元，最低的黑龙江省27735元，最高最低之比为2.381。1990年我国地域间最高工资与最低工资比为1.841。企业高管薪酬与普通职工收入差距扩展。据统计，上市公司高管年薪平均值2021年为66.8万元，是当年全国平均工资的18倍多。而部分私营企 业、简单劳动者的工资偏低。2021年，城镇私营单位中的住宿餐饮业、农林牧渔业、公共管理

8、社会组织三个行业中就业人员月均工资收入在1461元以下，不 到城镇单位企业在岗职工的一半。五、薪酬定位1薪酬战略和薪酬理念 2人力资源规划 3战略规划 1目的劳动力市场人才竞争的猛烈程度 2产品市场的差别化程度 3相关的法律法规比如竞业制止 一薪酬定位的影响要素1内部要素2外部要素二薪酬定位的根本方式市场领先型战略：支付比行业竞争者更具有竞争力的工资。市场滞后型战略：支付比同行业平均程度更低的工资。混合型战略：根据详细情况，分别制定不同的薪酬程度战略。市场跟随型战略：支付与同行业平均程度相当的工资。五、薪酬定位续六、薪酬分级和定薪薪酬分级的数量不能过多，也不能过少级数过多会添加任务的复杂程度；

9、级数太少，那么使相对价值相差很大的岗位处于同一薪酬等级既无区别，又起不到鼓励作用。实际中，有的企业薪酬等级系列中只需45级，也有的级数为此几倍。普通情况下薪酬等级为1015级比较适宜。图7.6 薪酬分级表示图 第二节 根本薪酬的设计六、薪酬分级和定薪续在图7.6中，每一薪酬等级只需单一的薪酬值；但在实际中，那么是给每一等级都规定一个薪酬变化范围，或称为薪幅，其下限为等级起薪点、上限为顶薪点。图7.7薪酬分级和薪幅表示图 第二节 根本薪酬的设计在薪酬制度确定之后，还该当进展以下相应的配套任务才可以保证其得以执行。一是建立任务规范与薪酬的计算公式。 二是建立员工绩效管理体系，对全员进展任务业绩的动

10、态考评。 三是经过有效的鼓励机制和福利方案，对表现突出的优秀员工进展必要的表扬和物质鼓励，以鞭策员工对组织作出更多更大的奉献。 薪酬的调整主要包括以下几种情况。 1奖励性调整 2生活指数调整 3效益调整 4工龄调整 5特殊调整 七、薪酬制度的执行、控制和调整第三节 鼓励薪酬第三节 鼓励薪酬鼓励薪酬是指以员工、团队或者企业的绩效为根据而支付给员工个人的薪酬，即这种薪酬直接与员工的任务成果挂钩，随其实践任务绩效的变化而上下浮动，变动性强，同时与绩效严密联络在一同，对员工的鼓励性也更强，因此为宽广企业所采用。第三节 鼓励薪酬激励薪酬个人层面激励薪酬群体层面激励薪酬 计件制 工时制 绩效工资 利润分享

11、计划 收益分享计划股票所有权计划鼓励薪酬的组成部分如下表所示：第三节 鼓励薪酬1简单计件制应得工资=完成件数每件工资率2梅里克计件制ENRL完成的任务量在规范的83%以下ENRM完成的任务量在规范的83%100%之间，RM1.1RLENRH完成的任务量在规范的100%以上，RH1.2RL3泰勒计件制ENRL完成的任务量在规范的100%以下ENRH完成的任务量在规范的100%以上一、个人层面的鼓励薪酬一计件制第三节 鼓励薪酬1规范工时制即首先确定完成某项任务的规范时间，当员工在规范时间内完成任务义务时，依然按照规范任务时间来支付薪酬；由于员工的任务时间缩短了，这就相当于工资率提高了如每天任务8小

12、时，每小时2元工资，那么只需是在8小时内完成的，收入都为16元一、个人层面的鼓励薪酬续二工时制二工时制续2哈尔西50-50奖金制ETRPSTRE是收入，T是实践任务时间，S是规范任务时间，R是规范工资率，P是分成率通常为50%例如，规范任务时间T为8小时，一个工人实践完成任务的时间为5小时，规范工资率R为每小时2元，那么按照哈尔西的奖金制，该工人的收入E=8*2+0.5*8-5*2=13元。 3罗恩制 奖金程度不固定，根据节约时间占规范任务时间的百分比而定第三节 鼓励薪酬1绩效调薪指根据员工的绩效考核成果对其根本薪酬进展调整，调薪的周期普通按年来进展，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也该当

13、有所区别，绩效考核成果越好，调薪的比例相应地就要越高。 2绩效奖金也称为一次性奖金，是指根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励。 一、个人层面的鼓励薪酬续三绩效工资第三节 鼓励薪酬3月/季度浮动薪酬即根据月或者季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的方式对员工的业绩加以认可。4特殊绩效认可方案在个人或部门远远超出任务要求，表现出特别的努力而且实现了优秀的绩效或作出了艰苦奉献的情况下，组织额外给予的一种奖励与认可。 一、个人层面的鼓励薪酬续三绩效工资第三节 鼓励薪酬群体层面鼓励薪酬是指以团队或企业的绩效为根据来支付薪酬。益处：它可以使员工更加关注团队和企业的整体绩效，增进团队的协作，从而更

14、有利于整体绩效的实现。在新经济条件下，由于团队任务日益重要，因此群体层面鼓励薪酬也越来越遭到注重。缺陷：容易产生“搭便车的行为，因此还要辅以对个人绩效的考核。 二、群体层面鼓励薪酬第三节 鼓励薪酬1.现股方案2.期股方案3.期权方案 二、群体层面鼓励薪酬续一利润分享方案1.现金现付制2.递延滚存制 3.混合制 二收益分享方案三股票一切权方案1.斯坎伦方案2.拉克方案 第四节 员 工 福 利第四节 员 工 福 利1.法定的社会保险2.公休假日和法定假日3.带薪休假4.地方政府规定的其他福利工程一、福利的内容一是国家法定的福利1.交通津贴2.节日津贴3.住房津贴 4.其他津贴 二是企业自主的福利第

15、四节 员 工 福 利1吸引优秀员工 2添加员工称心感，提高企业的业绩 3降低员工流动率 4加强企业凝聚力 二、福利的重要性第四节 员 工 福 利三福利设置的影响要素第四节 员 工 福 利从20世纪90年代开场，弹性福利方式逐渐兴起，成为福利管理开展的一个趋势。从目前的时间来看，兴隆国家企业实行的弹性福利主要有以下五种类型：1附加型弹性福利 2中心加选择型弹性福利 3弹性支用账户 4福利“套餐 5选择型弹性福利 四、福利管理的开展趋势第五节 工 作 评 价第五节 工 作 评 价评价对象是职位，而不是任职者 反映的只是职位的相对价值，而不是绝对价值评价的结果将直接运用在薪酬体系中，是划分薪酬等级的

16、根据 一、任务评价的含义任务评价是经过一定的方法来确定企业内部任务与任务之间的相对价值。详细来说，任务评价就是在任务阐明书的根底上，运用科学的实际和方法，按照一定的客观规范，从任务岗位的任务环境、劳动强度、承当责任、所需资历条件等要素出发，对任务岗位进展系统的衡量、评价的过程。第五节 工 作 评 价任务评价的规范大体都基于以下几个假设 ：一个职位所承当的责任和风险越大，对组织的整体目的的奉献和影响越大，被评价职位的等级应该越高，应得到的薪酬也应该越高；一个职位所需求的知识和技艺越高、越深，被评价的等级应该越高，应得到的薪酬也应该越高；一个职位的任务难度越大，任务复杂程度越高，任务压力和紧张程度

17、越高，需求任职者付出越多的人力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高；一个职位的任务环境越复杂和艰苦，被评价的等级应该越高，所得的薪酬也应该越高。二、任务评价的内容第五节 工 作 评 价一任务评价的中心是“事不是“人二任务评价是对企业各类岗位的相对价值进展衡量的过程三任务评价是对性质一样岗位的评价四任务评价需求运用多种学科的实际和方法三、任务评价的特点第五节 工 作 评 价1职位排序法的详细方式1直接排序法 2交替排序法 3配对比较排序法 四、任务评价的方法一职位排序法职位排序法就是根据一些特定的规范，例如任务的复杂程度、对组织的奉献大小等对各个职位的相对价值进展整体比较，进而将职位按

18、照相对价值的高低陈列出一个次序。第五节 工 作 评 价2职位排序法的操作步骤1成立任务评价小组 2获取岗位信息 3进展岗位分类 4一致评价规范 5对岗位进展排序 6确定最终的排序结果 四、任务评价的方法续一职位排序法第五节 工 作 评 价3职位排序法的优缺陷 优点是简单、容易操作、省时省力 缺陷：带有较大的客观性，评价者根据本人对职位的客观觉得进展排序；间接对职位进展排序无法准确地得知职位之间的相对价值关系；能够只适用于较小规模的组织，由于这样的组织职位数量比较少，而对于大型组织不是很适宜 四、任务评价的方法续一职位排序法第五节 工 作 评 价四、任务评价的方法续二职位分类法职位分类法又称职位

19、归级法，是对职位排序法的改良。它是在任务分析的根底上，采用一定的科学方法，按岗位的任务性质、特征、难易程度、任务责任大小和人员必备的资历条件，对企业全部或规定范围岗位所进展的多层次划分，即先确定等级构造，然后再根据任务内容对任务岗位进展分类。1职位分类法的任务步骤1搜集职位资料 2进展职位分类 3确定职位规范 4划分职位等级 第五节 工 作 评 价2职位分类法的优缺陷优点：操作简单，适用于大型组织对大量的岗位进展评价；同时这种方法的灵敏性较强，在组织中职位发生变化的情况下，可以迅速地将组织中新出现的岗位归类到相应的类别中去。缺陷：对职位级别的划分和界定存在一定的难度，有一定的客观性。另外，这种

20、方法对职位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个职位归在哪个等级中，究竟职位之间的价值量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。同时职位分类法适用性有点局限，即适宜职位性质大致类似、可以进展明确的分组，并且任务内容不大改动的职位。四、任务评价的方法续二职位分类法第五节 工 作 评 价四、任务评价的方法续三要素计点法要素计点法是目前国内外最广泛运用的一种定量化任务评价方法。要素计点法首先选择薪酬要素，并为这些薪酬要素建立起一个构造化的量表。专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进展评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数；再根据总点数所处岗位级别点数区间，确定岗位的级别。1要素计点法实施的步骤1进展任务分析并成立任务评价委员会；2选择薪酬要素，并为这些薪酬要素建立起一个构造化量表；3根据这个评价量表对职位在各个要素上的表现进展评价，得出职位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数所处的职位级别点数区间，确定职位的级别； 第五节 工 作 评 价2