工厂改善ppt课件

1、青岛润成车辆配件工厂改善班组长应掌握的改善工程及方法课程大纲1.前言2.为何要改善3.现场存在的问题4.改善哪些工程5.如何改善6.各项改善方法7.规范化到 在 激 烈 的 企 业 兢 争 之 下 ， 企 业 要 生 存 无 非 从 开 源 与 节 流 方 向 为 企 业 造 就 生 路 ， 惟 在 产 品 成 本 、 质 量 与 服 务 各 方 面 皆 己 达 到 瓶 颈 之 阶 段 ， 节 流 就 成 了 此 刻 最 佳 竞 争 的 利 器 了 。 工 作 改 善 就 可 以 为 企 业 谋 求 更 顺 畅 的 生 产 、 更 节 省 的 成 本 、 更 快 速 的 供 应 ， 使 企 业

2、 竞 争 力 更 加 犀 利 。 一、为何要改善为了追求更有效率的消费、更高的质量。如何改善任务、简化任务，强化企业的竞争力将是任务改善的终极目的改改动善良善成为更 改 善 的 新 思 维 创 新 与 改 善 之 差 别 改 善 ： 改 为 更 良 善 之 意 提 升 现 有 之 水 平 ， 以 求 更 进 步 。 小 步 伐 、 阶 段 式 、 持 续 式 的 进 步 保 证 成 功 而 有 重 大 成 果 创 新 ： 创 造 新 事 物 之 意 擢 升 现 有 之 水 准 ， 求 取 进 步 大 跃 进 。 间 断 式 的 进 步 成 功 与 否 未 知 重 大 成 果 ， 重 大 失 败

3、 维持改善创新作业阶层90%10%0%管理阶层50%45%5%经营阶层20%40%40%人员阶层时间分配现况现况认识管 理 水 平高改 善如今问题认识时 间低未来问 题 解 决改善才干理想值基准差距改善哪些工程？班 组 长 于 生 产 车 间 要 改 善 哪 些 项 目 有 关 现 场 的 问 题 ： 1 制 造 上 的 问 题 2 安 全 的 问 题 3 品 质 的 问 题 4 浪 费 的 问 题 改 善 哪 些 项 目 ？ 班 组 长 于 生 产 车 间 要 改 善 哪 些 项 目 P ： 产 品 、 产 量 Q ： 品 质 C ： 成 本 D ： 交 期 M ： 士 气 S ： 安 全

4、1. 有 关 现 场 的 问 题 ： 1-1. 制 造 上 的 问 题 有 无 按 照 生 产 计 划 执 行 工 作 有 无 对 人 员 及 机 器 设 备 做 适 当 调 配 作 业 条 件 、 参 数 有 无 调 整 正 确 生 产 材 料 有 无 具 备 或 欠 料 有 无 适 当 的 生 产 用 工 装 夹 具 有 无 相 应 的 图 纸 及 作 业 指 导 书 有 无 订 定 个 人 每 日 生 产 目 标 有 无 写 个 人 及 车 间 生 产 日 报 表 1. 有 关 现 场 的 问 题 ： 1-2 .品 质 的 问 题 有 无 作 首 件 检 查 作 业 员 有 无 按 作

5、业 指 导 书 作 业 操 作 人 员 对 各 项 质 量 标 准 有 无 了 解 操 作 人 员 对 各 项 工 艺 有 无 熟 悉 操 作 人 员 有 无 做 专 业 技 能 培 训 并 考 核1. 有 关 现 场 的 问 题 ： 1-3 安 全 问 题 作 业 区 照 明 亮 度 有 无 足 够 操 作 上 有 无 安 全 考 虑 机 器 设 备 有 无 防 护 罩 或 零 件 松 脱 危 险 化 学 品 有 无 管 制 特 种 作 业 有 无 持 证 上 岗 1 有 关 现 场 的 问 题 ： 1-4 浪 费 的 问 题 材 料 的 浪 费 搬 运 的 浪 费 停 工 等 待 的 浪

6、费 库 存 过 多 的 浪 费 移 动 的 浪 费 2.有 关 事 务 所 的 问 题 ： 2.1. 工 作 场 所 规 律 问 题 ： 2.1.1 事 务 程 序 未 完 全 明 了 。 2.1.2 邮 件 整 理 不 良 。 2.1.3 文 书 资 料 整 理 不 良 。 2.1.4 需 要 的 文 件 不 易 找 到 。 2.1.5 记 帐 错 误 多 。 2.1.6 办 公 桌 上 杂 乱 。 2.1.7 误 解 命 令 的 意 思 。 2.1.8 不 知 道 小 事 情 中 亦 有 重 要 成 份 。2.有 关 事 务 所 的 问 题 ： 2.2 品 质 问 题 ： 2.2.1 打

7、字 排 列 不 佳 。 2.2.2 抄 写 错 误、错 字、白 字 多 。 2.2.3 文 字 杂 乱 ，错 误 多 。 2.2.4 文 章 内 容 不 易 了 解 。 2.2.5 校 对 不 注 意 ，错 误 多 。 2.2.6 写 法 不 对 。 2.2.7 打 电 话 的 方 法 不 对，引 起 顾 客 的 抱 怨。 2.有 关 事 务 所 的 问 题 ： 2.3人 的 问 题 ：2.3.1 对 工 作 没 有 兴 趣 。 工 作 效 率 低 2.3.2 不 完 全 明 了 自 己 的 工 作 。 职 务 内 容 2.3.3 虽 有 经 验 ， 但 工 作 不 佳 。 没 有 建 立 标

8、 准 2.3.4 对 手 续 不 甚 明 了 。 2.3.5 没 有 代 理 人 。 2.3.6 不 明 了 工 作 的 重 要 性 。 2.3.7 工 作 粗 心 ， 杂 乱 无 章 。 2.3.8 不 爱 惜 物 品 。 2.3.9 设 备 或 器 具 之 操 作 方 法 不 好 。 2.3.10 不 遵 守 规 那么 。 2.3.11 工 作 慢 。 2.3.12 计 算 机 使 用 方 法 不 熟 练 。如 何 进 行 改 善？现 场 改 善 活 动 的 基 本 理 念 凡 事 均 有 可 改 善 的 空 间 每 人 均 有 改 善 的 能 力 改 善 企 业 的 体 质 ， 帮 助

9、企 业 发 展 尊 重 人 性 ， 创 造 一 个 有 意 义 、 明 朗 的 工 作 场 所 发 挥 人 的 能 力 ， 引 发 出 无 限 的 潜 能 改 善 最 大 的 阻 碍 不 在 于 技 术 面 ， 而 在 于 人 际 面 一 一 人 的 想 法 一 一 观 念 如 果 不 能 突 破 传 统 过 去 的 习 惯 、 经 验 的 束 缚 ， 就 无 法 发 现 另 外 一 个 广 阔 的 天 地 可 供 改 善 。 改善先从改动开场欲 改 变 成 果 ， 必 须 改 变 行 动 欲 改 变 行 动 ， 必 须 改 变 目 标 欲 改 变 目 标 ， 必 须 改 变 观 念 欲 改

10、变 观 念 ， 必 须 改 变 习 惯 欲 改 变 习 惯 ， 必 须 改 变 过 去 欲 改 变 过 去 ， 必 须 改 变 知 识 欲 改 变 知 识 ， 必 须 改 变 欲 望 欲 改 变 欲 望 ， 必 须 改 变 成 果 改善的新思想 他人较聪明吗？改善为何比他人差？看不出问题点例如传统观念的人新技术的人库存有了库存就可以安心了库存这么多一定有问题是观念不同，而不是聪明度不同结论 现 场 改 善 活 动 的 要 领 提 升 发 现 问 题 的 意 识 自 动 自 发 自 我 启 发 全 员 参 加 全 员 发 言 相 互 启 发 以 改 善 自 己 的 工 作 现 场 ， 为 着 眼

11、 点 是最重要的？其背景如何？)加以区别，找出问题所在？)清查缘由，调查其因果关系)以“降低不良的方式表示处理)善用统计的方法，搜集数据指定对策)与改善前比较)彻底防止再发生的对策)改善步骤问题的改善尽快处理方案普通处理方案圆满处理方案改 善 步 骤1、三观主义到现场看现物查现实分析、确认现实化详细化必要的情报何事何时何处由谁给谁何故怎么做做什么“赶到现场，透过现物，察看现实再来思索2、五五法意义：给出分析问题、改善问题的流程范围：对于任何人或物的任何问题重点：对于消费的五大要素用五大步骤加以研讨讨论，提出改善对策方法：借着质问技巧来开掘出改善之想象消费五大要素：人工人和管理人员、机设备、工具

12、、料原资料、 法规范规范、环境五大步骤：时间地点 问题缘由担任人+行动3、五问法对一个问题延续用五问法反复问，找出问题缘由，可直接下对策五问法： 三个层面： 1、为什么会发生？从制造角度思索。 2、为什么没有发现？从“检验角度思索。 3、为什么没有从系统上预防发生？从“规范角度思索。 每一个层面延续5次或多次讯问，得出最终结论例如：问题1：为什么机器停了？ 答案1：由于机器轴承坏了 问题2：为什么轴承会坏？ 答案2：由于光滑缺乏 问题3：为什么光滑缺乏？ 答案3：由于光滑泵坏了。 问题4：为什么光滑泵坏了？答案4：由于杂质跑里面了 问题5：为什么杂质跑里面：答案5：由于防护不到位备注：五问法指

13、的是延续发问，不一定都是五个问题，只需发现问题根源即可。4.方案流程类型流程说明对策主题做什么要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么做为什么这项任务是必须的？说明原因位置在何处做在哪做这项工作？必须在哪做改变顺序或组合顺序何时做最佳时间？必要吗？人员谁来做谁来负责?别人可以吗？说明原因方法怎么做如何做？是最佳方案吗？与其他方案对比简化任务成本花费多少现在花费多少？改进后花费多少选择最佳方案改善对策 对 策 拟 定 / 决 策 分 析 对 策 拟 定 主 要 利 用 如 脑 力 激 荡 法 来 产 生 可 能 的 解 决 方 案 思 考 的 目 的 在 于 尽 量 追 求 方

14、 案 的 数 量 决 策 分 析 决 策 分 析 是 要 从 目 标 点 出 发 ， 找 出 最 能 完 成 此 一 事 项 的 选 择 方 案 最 后 针 对 选 定 的 决 策 ， 评 估 是 否 有 负 面 影 响 做 成 风 险 评 估 。 宁 可 选 择 不 十 分 理 想 ， 但 风 险 小 的 方 案 ， 避 免 去 选 择 接 近 理 想 ， 却 具 有 危 机 的 方 案 实时追踪/效果确认/再发防止 决策的执行进度可运用甘特图，列出行动方案表以“谁做、时间安排的原那么进展追踪 效果确认 可采用检查表推移图柏拉图的程序来搜集数据，确认行动方案的有效性及比较 改善前和改善后的结

15、果，进展检讨再发防止思索未来能够发生的情况，寻觅弱点能够不利影响能够缘由及防止方法预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低问题点：目标设定:行动计划周期： 年 月 日 到 年 月 日决策事项 月份1234567891011121314151617181920负责人成本甘特图行动方案表决策事项应再细分至可执行的任务工程改善手法质量管理采购管理消费管理质量管理采购管理工程管理常用工具：特征要因图、检查表、柏拉图、分布图、 层别发、直方图、控制图工程：商品被制造的过程工程分析：一连串的工程调查与分析追求：准确、更好、更省钱、可行的、更容易、更快价值分析，对采购物品进展价值、效率、质量分析分析法1、

16、可不可以删除不要了？2、可不可以将其合并？3、顺序可不可以更改？4、可不可以简单化？删除：许多操作能够是不用要的，只是在循规蹈矩的操作，删除是最好的方式合并：将两种以上的动作结合在一同，二个操作合并在一同，可以省掉其中很 多工序。重组：改动顺序、地点及人员的能够性，这些改动能够引出删除和合并的灵感简化：在删除、合并及重组等操作完成方案后，应该讨论如何使各项操作简化， 提高效率及易用性问题改善分析1、提案改善活动2、脑力激荡术3、愚巧法4、6S管理活动5、质量管理6、减少不用要的浪费提 案 改 善 活 动 全 公 司 员 工 在 自 己 工 作 现 场 日 常 所 发 现 的 问 题 ， 研 究

17、 对 公 司 有 利 的 改 善 对 策 ， 向 公 司 经 营 目 的 ， 所 实 施 的 制 度 。 提 案 制 度 的 目 的 鼓 励 员 工 对 工 作 多 加 思 考 ， 提 高 创 新 与 改 善 的 精 神 。 激 励 员 工 提 出 建 设 性 意 见 ， 以 利 公 司 营 运 。 发 掘 员 工 的 潜 在 能 力 并 予 提 升 ， 使 公 司 有 更 大 的 贡 献 。 改 善 员 工 士 气 ， 消 解 员 工 间 之 不 平 与 不 满 。 增 进 管 理 者 与 员 工 间 意 见 的 交 流 ， 使 上 意 可 以 下 达 ， 下 情 可 以 上 达 。 推 进

18、 参 与 经 营 政 策 ， 使 员 工 觉 得 自 己 受 到 公 司 的 重 视 。 使 员 工 的 提 案 能 有 系 统 的 管 道 处 理 。 提案改善目的一提高员工士气二促使质量更向上三促使本钱更降低四促使效率更提高五促使平安更向上六促使环境更改善何 以 要 推 动 提 案 改 善 根 据 心 理 学 家 马 斯 洛 的 分 析 ， 人 有 五 种 层 次 的 需 求 。 一 生 理 的 需 求 二 安 全 的 需 求 三 社 会 的 需 求 四 自 尊 的 需 求 五 自 我 实 现 的 需 求 企 业 应 针 对 从 业 人 员 各 层 次 的 需 求 采 取 有 效 的 管

19、理 措 施 ， 以 提 高 员 工 的 工 作 满 足 度 ， 继 而 使 其 安 于 工 作 ， 乐 于 工 作 ， 自 动 自 发 的 奉 献 其 心 力 ， 为 企 业 创 造 出 更 有 效 率 的 经 营 成 果 ， 的 提 案 改 善 是 最 有 效 率 的 措 施 之 一 脑 力 激 荡 术 脑 力 激 荡 术 是 奥 斯 朋 博 士 所 提 出 的 一 种 会 议 方 法 。 这 种 会 议 是 将 几 个 人 集 合 在 一 起 ， 对 某 一 项 问 题 提 出 好 的 构 想 ,活 用 团 体 来 激 起 各 种 构 想 的 连 锁 反 应 ， 在 自 由 开 放 的 气

20、 氛 中 ， 收 集 构 想 ， 这 是 脑 力 激 荡 术 的 目 的 。 这 种 会 议 方 法 与 传 统 会 议 方 法 主 要 不 同 的 地 方 是 ， 不 管 构 想 是 好 是 坏 ， 绝 不 加 批 评 ， 可 见 脑 力 激 荡 术 的 最 大 法 那么 是 在 不 加 批 评 的 自在开 放 气 氛 下 ， 尽 量 让 大 家 提 出 构 想 ， 同 时 利 用 灵 感 的 互 相 诱 导 ， 由 别 人 的 构 想 ， 自 己 连 想 到 其 他 的 构 想 。 脑 力 激 荡 会 议 的 四 大 原 那么 拒 绝 批 评 ： 对 任 何 观 念 持 有 反 对 意 见

21、 时 必 须 保 留 到 以 后 确 定 阶段 ， 会 议 中 不 管 别 人 构 想 是 好 是 坏 ， 绝 不 加 批 评 。 鼓 励 自 由 奔 放 、天 马 行 空 ， 欢 迎 异 想 天 开 的 意 见 ， 广 泛 地 想 ， 必 须 毫 无 拘 束 ，观 念 越 奇 特 越 能激 发 灵 感 的 出 现。构 想 越 多 越 好 ， 不 要 挂 虑 构 想 内 容 的 好 坏 。 根 据 别 人 的 构 想 联 想 另 一 个 构 想 ， 即 利 用 一 个 灵 感 激 发 另 外 一 个 灵 感 ， 或 那么 是 把 别 人 的 构 想 加 以 修 正 转 变 成 更 好 的 构

22、想 。 愚 巧 法防 呆 法 目 的 ： 防 止 人 为 的 疏 忽 、注 意 力 不 集 中要求： 即 使 是 愚 钝 的 人 ， 在 操 作 上 、 作 业 中 ， 虽 然 稍 微不 符 合 规 范 ， 也 不 致 发 生 错 误 ， 而 能 有 效 的 把 事 情 做 得 很 完 美 ， 而 达 到 一 定 工 作 效 率 的 周 全 设 计 办 法 ，是 一 种 让 再 笨 的 人 也 不 会 弄 错 的 方 法 。 而 防 呆 法 的 主 要 是 ： 防 止 加 工 不 良 组 装 误 失 ， 加 工 误 失 防 止 不 同 类 品 的 混 入 防 止 遗 漏 加 工 作 业 采 用

23、 防 呆 法 的 用 意 如 下 ： 1. 事 在 人 为 ： 防 止 疏 忽 ，提 升 工 作 意 愿 。 2 .人 力 的 极 限 ： 无 规 矩 无 以 成 方 圆 3 .无 穷 的 脑 力 资 源 ： 以 创 造 力 取 代 有 限 的 体 力 。 防 呆 法 的 方 法 ： 1. 颜 色 的 防 呆 法 。 2 .标 线 的 防 呆 法 。 3 .看 板 的 防 呆 法 。 4 .警 示 声 音 的 防 呆 法 。 5 .警 示 灯 号 的 防 呆 法 。 6 .贯 彻 再 发 防 止 ， 落 实 标 准 化 。 防 呆 法 提 出 步 骤 1. 结 合 日 常 管 理 ， 发 掘

24、问 题 项 目 。 2 .分 析 问 题 项 目 所 具 备 之 机 能 。 3 .找 出 现 状 缺 点 。 4 .问 题 点 的 要 因 分 析 。 5 .提 出 改 善 问 题 点 的 防 止 疏 忽 法 构 想 。 6 .防 呆 法 的 开 发 、 试 行 、 修 正 。 7 .防 呆 法 的 试 用 与 教 育 。 8 .防 呆 法 的 安 定 与 标 准 化 。 1. 愚 巧 法 要 点 用 形 状 、 味 道 、 颜 色 、 声 音 等 官 能 直 觉 辅 助 工 具 、 限 度 样 本 作 业 顺 序 排 列 2 .举 例 说 明 1 电 器 的 保 险 丝 、 自 动 加 温

25、 开 关 、 液 面 控 制 器 2 瓦 斯 的 臭 气 3 高 速 公 路 、 铁 路 平 交 道 之 凹 凸 路 面 4 警 示 牌5 报 表 纸 卷 底 部 加 红 线 6 火 灾 警 报 器品管圈-质量管理的团体 品 管 圈 是 在 同 一 工 作 地 点 ， 以 自 主 的 力 量 ， 推 行 质 量 管 理 活 动 的 小 团 体 。 这 个 团 体 将 不 断 地 为 全 公 司 质 量 管 理 活 动 的 一 环 实 行 自 我 启 发 和 相 互 启 发 活 用 品 管 技 巧 推 行 工 作 场 所 的 管 理 改 善 。 减 少 浪 费浪费的种类：1、消费过多的浪费：呵斥库存多、有变成滞留在库的风险、降低应对方案变化才干2、库存的浪费：额外的搬运、空间浪费、资金占用、废料多、掩盖问题呵斥假象3、等待的浪费：方案不合理、设备维护不到位、物料供应不及时、消费才干不平衡4、搬运的浪费：空间、时间、人力和工具的浪费5、加工本身的浪费：加工余量大、设备精度低、不用要的加工、辅料损失6、返修的浪费：设备精度低、人员技艺差、搬运不仔细7、动作的浪费：未掌握作业技巧、反复不用要的动作、步行多、弯腰多、动作幅度大 浪费的缘由总结： 1、不充分的培训 2、维修不及时