管理者的时间管理—让你一天拥有25个小时ppt课件

1、管理者的时间管理让他一天拥有25个小时谁动了时间认识时间谁动了我的时间时间的特性1、无法储存谁动了时间认识时间谁动了我的时间时间的特性2、无法取代谁动了时间认识时间谁动了我的时间时间的特性3、供应毫无弹性谁动了时间认识时间谁动了我的时间时间的特性4、无法失而复得谁动了时间认识时间谁动了我的时间他不能管理时间，便什么都不会管理。 彼德德鲁克谁动了时间认识时间谁动了我的时间假设一个人的寿命为60岁，那么他总共只需21900天。终身时间的用途分别为：睡20年7300天；吃饭6年2190天；穿衣和梳洗5年1825天；生病3年1095天；打1年365天；照镜子70天；抹鼻涕10天。最后只剩下3205天，

2、即8年又285天，用来做他真正想做的事。一组数据谁动了时间认识时间谁动了我的时间人们普通每8 分钟会收到1 次打扰，每小时大约7次，即每天5060次。平均每次打扰大约是5分钟，总共每天大约4小时，也就是50%。其中约3小时的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时 人被打扰后重拾原来的思绪至少需求3分钟，每天就是2.5小时。根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时任务制算，这占了任务时间的68.7%。 另一组数据谁动了时间认识时间谁动了我的时间被开会，长时间、暂时的会议比较多，做事情的时间少被打断，突发、暂时事务打断任务方案，任务时间被分割成很多片断，完好的

3、任务时间少，无法集中时间做一件事一致意见的过程很长，经常反复跨部门任务安排效率普遍偏低任务职责不明确，多头管理事情多且都重要，不好安排先后，来得及就一件一件做，来不及就几个人同时做应急时必需放下手中的任务指点派下来的事情似乎都很重要沟通不充分导致任务白费协作的部门总是说“请稍等搜集信息、找东西影响进程任务流程过于复杂时间管理就是做决策，决策哪些事情重要，哪些事情不重要。麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事练习1要求：A、看谁第一个做完B、时间为10分钟麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事思索：这个义务对他有何启示？麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事 时间+罗盘=时间管理效率

4、：以正确的方式做事，是一个速度问题。正确做事强调的是效率。效能：做正确的事，是一个方向问题。做正确的事强调的是效能，效能注重时间的最正确利用。在效率与效能无法兼得的情况下，首先着眼于效能，然后再设法提高效率。麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事 方法论：开场时就怀有终极目的，养成理性判别规那么和任务习惯,不只着眼于某一个详细事情上的思想习惯和任务方法。改动固有的不正确的行为方式和任务习惯。让现实说话。不论他最初的假设多么出色、深化、根本，他都必需做好预备接受现实，进展调整，回到现实上去。简单而高效的任务学会聚焦。最难改动麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事麦肯锡建议做要事麦肯锡的任

5、务方法做正确的事 方法论：搞清楚任务目的与要求，可防止反复任务，减少错误时机；懂得回绝他人，不让额外的要求扰乱本人的任务进度；自动提示上司下属排定优先，可大幅减轻任务负担；报告时要有本人的观念，只需少量的信息即可让沟通对象感到称心；有效地过滤邮件，让本人的留意力集中在重要的信息上；邮件内容尽量精简，节省写信的时间并添加对方呼应的时机；只需获得信任，不需求反复的沟通，同样可争取到他要的资源；专注任务本身，才干真正有好的表现。麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事 案例：?收割挖土豆储草喂鸡喂猪麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事处理方案：如何排序？能否可以合并同类项？能否可以暂时将某些

6、事情放一放？麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事做要事不要总是被事情牵着走；把重要事情摆在第一位；用最充沛的精神做最重要的事情。麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事不要总是被事情牵着走做事缺乏方案优柔寡断，唯唯诺诺杂乱无章不会利用零碎时间毫无效率地机械任务控制不住心情麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事把重要的事情放在第一位：紧急情况 迫切问题 限期完成 突发事件 ：预备任务 预防措施 方案 人际关系的建立 创新与再造 本身才干的提升 ：呵斥干扰的访问、 、信件、报告 某些会议 迫在眉睫的急事 符合他人期望的急事 ：忙碌琐碎的事 处置文件等函件 无效的 浪费性时间 逃避性活动

7、重要不重要不紧急 紧急：勤劳任务型-优先做：智慧开展型-稍候做：随波逐流型-授权做：得过且过型-休闲做麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事选择管理=时间管理区分事件和行动；时间管理是对事件背后的行动的选择。重未来而不重过去；注重时机而不是只看到困难；注艰苦局而不是时辰关注小节；目的要高、要有新意，而不能只求平安和方便。麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事练习2要求：A、根据资料中的任务事项，安排一个他以为适宜的任务顺序B、时间为10分钟麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事用最充沛的精神做最重要的事情掌握好个人专注力时间周期，一天中哪个时间段任务效率最高，恰当分配做事的时间，需

8、求高度专注的事务放在专注力高的时间段，反之那么放在专注力低的时间段。麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事关注大画面发现关键驱动要素不要想把整个海洋煮沸不要去重新发明轮子每天制造一张图表帕累托定律电梯法那么找到本人的师傅运用头脑风暴流程优化麦肯锡建议麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事什么使我们远离大画面？问本人几个问题：这件事真的很关键吗？它对处理问题终究有何作用？如今是不是在做最重要的事？关注大画面明确任务，双视野着眼全局、防止反复作业麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事发现关键驱动要素时间和资源有限的情况下不可以穷尽每一个问题，而要直接钻向问题中心；在任务中重要的不是要尽

9、能够性多地获取信息，而是：尽快地获取最重要的信息！麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事不要想把整个海洋煮沸个人的知识和才干是有限的，依托和利用团队完成任务是明智的选择。要在有限的时间内保质保量完成任务，一定要有所选择，找出他做事的优先次序，做得足够时就需求停下来，否那么会收效甚微，就像为得到一把盐而去煮沸整个大海一样。麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事不要去重新发明轮子学会借力发扬，站在前人的肩膀上，总是会看得更远。就问题本身而言，彼此间的相像要多于差别，这意味着，用较少数量的处理问题的技巧，可以回答范围较大的问题。麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事每天制造一张图表利用E

10、XCEL、OA、ERP、智能手机等软件系统建立本人的任务时间表麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事每天制造一张图表知道他的时间是如何花掉的充分利用时间碎片平衡好任务和家庭麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事帕累托定律20%的任务占整个任务80%的价值集中80%的精神做好20%的任务投入20%的精神做另外80%的任务常见误区 面面俱到都想做好 完全主义都想做完 平均分配时间和精神20%80%麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事电梯法那么抓住关键时间和地点进展快速有力的沟通麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询终了的时候，麦肯锡的工程担任人在

11、电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的工程担任人：“他能不能说一下如今的结果呢？由于该工程担任人没有预备，而且即使有预备，也无法在电梯从30层到1层的300秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡以为，普通情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯实际或称“电梯演讲。麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事电梯法那么一要一“语惊人“观世音菩萨二要短小精悍“三角原那么三要提炼观念“正清和麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法

12、做正确的事电梯法那么一要一“语惊人“观世音菩萨“观乃多多察看生活“世乃需求明白世故人情“音乃讲究音韵“菩萨那么是要有利他之心麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事电梯法那么二要短小精悍“三角原那么超越三条很难记忆超越三条归纳到三条三条最有节拍感麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事电梯法那么三要提炼观念“正清和的短文中全文仅三个字“正清和 ，注解却有三十个字：“孔子尚正气，老子尚清气，释迦尚和气。东方大道其在贯穿并弘扬斯三气也。麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事练习3要求：A、根据资料中的内容进展小组讨论，完成电梯演讲的内容并进展演示B、时间为10分钟麦肯锡建议做要事麦肯锡的任

13、务方法做正确的事找到本人的师傅在热带丛林里，有一个导游是很有协助的。找一个资历与才干方面比本人强的指路人，时常听取他的建议。但是别老到这口井里取水。麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事运用头脑风暴头脑风暴是进展战略分析的必要条件，好的头脑风暴得益于一定程度的矛盾，矛盾有助于激发他的思想。预先预备是必需的。进展胜利的头脑风暴的几条准那么：1、没有坏主意2、没有不值得回答的问题3、预备好扼杀本人的提议4、知道什么时候说什么话5、好记性不如烂笔头麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事流程优化崔西定律，指出：任务的困难度 = 其执行步骤的数目2 正比关系例如：完成一件任务有3个执行步骤，那么

14、此任务的困难度是9；而完成另一任务有5个步骤，由此任务的困难度是25。 华为的“精减原那么：无论对于1部门的任务流量，还是7部门的任务流量，华为要求员工们做到“能省就省，并编制“分析任务流程的网络图，每一次去掉一个多余的环节，就少了一个任务延误的能够，这意味着大量时间被节省了。 麦肯锡建议做要事麦肯锡的任务方法做正确的事练习4要求：A、请问案例中的销售部经理的时间管理做得如何？分析他做得好的地方。他有没有做得不好的地方，假设有，应该如何改良？B、时间为10分钟猴子的智慧猴子磁场别让猴子跳到背上时间分配占用本人的时间人尽其才自我管理与自我指点猴子的智慧猴子磁场别让猴子跳到背上时间分配我们的时间指

15、点占用组织占用外部占用本人占用猴子的智慧猴子磁场时间分配我们的时间指点占用组织占用外部占用本人占用暂时会议暂时说话暂时任务必需服从别让猴子跳到背上猴子的智慧猴子磁场时间分配我们的时间指点占用组织占用外部占用本人占用跨部门协作部门沟通协调全组织活动别让猴子跳到背上猴子的智慧猴子磁场时间分配我们的时间指点占用组织占用外部占用本人占用客户占用供应商占用外部对接机构别让猴子跳到背上猴子的智慧猴子磁场时间分配我们的时间指点占用组织占用外部占用本人占用部属占用本人的时间别让猴子跳到背上如此难得的时间，假设再管理失误，决策失误，那么我们任务的有效产出将大大降低。猴子的智慧猴子磁场时间分配别让猴子跳到背上何谓

16、猴子？猴子是处理问题、进展工程方案或是投入时机的下一个步骤、下一个措施。简言之：一个个待做的义务；对每只猴子而言，都有两方的参与者介入，也就是处理者与监视者。猴子的智慧猴子磁场时间分配别让猴子跳到背上猴子在谁的背上？情境一：让我再想一下假设如今是某天早上十点钟，他正要去做一件本人义务。迎面而来他的下属小强。他对他说：“早上好!经理。对了，我们这里有些问题。这句话立刻让他停下脚步，他就听着小强当面将问题的来龙去脉向他说了一遍。这件事他很了解，以致于能很快进入情况，但未必能在当下做出他人所等待的决议。他一看手表才发现，唉呀，曾经过了20分钟。所以他对他说：“等一下，小强。如今曾经过了20分钟，我正

17、要到别的地方去，我曾经迟到了。这个问题很重要，不过如今我无法处置。我们一定得做出决议，但还需求做进一步的思索。所以，我会通知他，我们该怎样做。我会重新想一遍，再通知他我要怎样做。猴子的智慧猴子磁场时间分配别让猴子跳到背上猴子在谁的背上？让我们检查整个事件的过程，了解一下终究发生了什么事情：首先，他和小强相遇之前，谁的背上有猴子?显然，猴子是在小强的背上。接着，20分钟之后，他对他说：“我会重新想一遍，再通知他要怎样做。他回答说：“那样也好。如今，当他分开小强时，猴子在谁的背上？他。猴子的智慧猴子磁场时间分配别让猴子跳到背上猴子在谁的背上？情境二：给我一份会议记录任务会议终了的时候，他给小强的临

18、别赠言是：请给我一份会议纪要。猴子的智慧猴子磁场时间分配别让猴子跳到背上猴子在谁的背上？情境三：让我知道可以帮上什么忙如今我和下属小强开会，我答应我会对他拟定的那份谋划提案尽能够给到所需的援助。我对他讲：“我可以帮上什么忙？猴子的智慧猴子磁场时间分配别让猴子跳到背上源源不断的猴子他抓的：他无时不刻经过、电脑网络等各种方式，在各种场所抓猴子，在走廊上、在楼梯间、电梯里、停车场老板丢给的：两类猴子处置排序老板或下属？选择“延迟、“不服从？猴子成群、凡事拖延、甚至背上“不服从罪名。喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人问本人三个问题 问题是什么？ 谁有问题？ 问题属于谁？喂养猴子授权回到

19、主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人卸下背上的猴子业余管理者专业“训猴师物归原主训练他的下属喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人子贱为官孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不论政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，由于他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他讨教子贱：“为什么他能治理得这么好？子贱回答说：“他只靠本人的力量去进展，所以非常辛劳；而我却是借助他人的力量来完成义务。管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。 喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人授权=

20、猴子+自在1、培育下属如何拟定与推销想法和建议的技巧；2、主管与下属双方对于下次会面的时间、地点、议题要达成共识。 下属尤其要牢记商定时间，以确定猴子不至于饿死(成为延迟的受害者)。授权留意：1、挑选适宜的人；2、让被授权的人有明确的指示，期望结果以及完成时间；3、及时查询对方的任务进度。喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人不是谁都可以授权员工生长的四个阶段第一阶段为“没自信心、没才干的阶段，“告之式第二阶段为“有自信心、没才干的阶段，“辅导式第三阶段为“没自信心、有才干的阶段，“参与式第四阶段为“有自信心、有才干的阶段，“授权式喂养猴子授权回到主人背上别让猴子跳到背上猴子的主人不是谁都可以授权序号工具用途目的1工作内容报告禁止第一层级明确未被授权所必