第五章流程设计与流程重组ppt课件

1、第五章 流程设计与流程重组河南科技大学管理学院学习要点及目的了解并掌握运作流程的构成、绘制方法和类型；了解影响消费流程选择的主要要素；掌握流程评价及选择的方法；了解消费运作过程的构成和组织要求；了解消费运作过程的零件挪动方式；了解业务流程重组的内涵、本质及原那么，以及过程、实施要点和方法；了解业务流程重组的成果。运作流程概念流程是一种有组织的延续性活动；企业为满足客户需求，经过输入、加工和输出而完成的有组织的延续性的价值增值活动。可转换性：投入与产出之间的转换活动可控制性：确保转换活动产出的稳定性可反复性：流程具有周而复始的特性流程特点：运作流程内涵运作流程的根本构成：作业加工检验搬运停滞运作

2、流程绘制工序，也叫加工，表示一道工序或操作搬运，也叫运输，表示物料的挪动检验，包括计数、称量、丈量、实验延误，也叫耽搁，表示物料不用要的等待表示物料的必要存放流程图常用的概念及符号：运作流程绘制1.面条置于储物架 2.将面条拿到厨房 3.煮熟 4.放到大碗里 5.送到水池边 6.过水 7.送到操作台 8.分装入盘 9.加肉末和番茄酱 10.盘子送到加热器11.保温 12.送到出卖台 需求搬运重物6个反复动作6个反复动作6个反复动作需求搬运重物运作流程选择与评价消费流程的分类：按产品进展的消费流程；按加工道路进展的消费流程；按工程进展的消费流程；运作流程选择与评价产品-消费流程矩阵：海斯与惠尔莱

3、特提出：消费工艺发明价值，但这些产品只需经过市场进入流通渠道才干实现其价值，因此，消费工艺的组织必需与其产出的产品和效力的市场需求相顺应，什么样的市场需求特征，就应该配置什么样的消费工艺构造。产量要求就是市场需求的详细表现。根据产品构造性质，沿对角线选择和配置消费流程，可以到达最好的技术经济性运作流程选择与评价运作流程选择与评价影响消费流程选择的主要要素：产品/效力需求性质自制-外购决策消费柔性产品/效力质量程度接触顾客的程度运作流程选择与评价对象专业化方式大量消费对象专业化方式批量消费成组消费单元工艺专业化方式批量种类种类-产量变化与消费单位方式的关系运作流程选择与评价对象产品式费用产量10

4、00002500005000011100002250000不同消费过程的费用变化消费运作过程构成根本消费过程辅助消费过程消费技术预备过程消费效力过程消费运作过程组织要求延续性平行性比例性节拍性平衡性顺应性合理组织消费过程的根本要求，是使消费过程能经常坚持较高的：消费运作过程组织要求延续性：指产品消费过程的各个阶段、各个工序的活动是衔接的，物料处于不停的运动中，且流程尽能够短。时间上的延续：各个环节的运动处于延续形状，很少或没有不用要的等待。空间上的延续：各个环节在空间布置上合理紧凑，使物料流程尽能够短。平行性：指消费过程的各个阶段、各个工序平行交叉进展。平行作业：一样零件同时在数台一样的机床上

5、加工。交叉作业：一批零件在上道工序还未加工完时，将已完成的部分零件转到下道工序加工。消费过程的平行性是对延续性的进一步提升，坚持消费过程的平行性可以大大缩短产品消费周期。消费运作过程组织要求比例性：指消费过程各环节的消费才干要坚持适宜产品制造的比例关系，比例关系遭到破坏将使消费过程出现“瓶颈，使延续性遭到破坏。消费运作过程组织要求节拍性：指产品从投料到完工能按方案平衡地进展，可以在相等的时间间隔内完成大体相等的任务量即消费的产品产量大致相等，坚持负荷均匀。坚持消费过程的平衡性有利于建立正常的消费次序，有利于提高产质量量，可使设备、人力负荷平衡，有利于加速流动资金的周转，降低产品本钱。消费运作过

6、程组织要求消费过程的顺应性，是指企业的消费过程对产品变动应具有较强的应变才干。当产品发生变动时，可以以最少的投资，最快的速度，实现产品之间的转换。消费运作过程组织要求消费运作过程零件挪动方式零件在加工过程中的挪动方式包括：顺序挪动方式平行挪动方式平行-顺序挪动方式消费运作过程零件挪动方式例：一批制品，批量为4件，须经四道工序加工，各工序时间分别为：t1=10, t2=5, t3=15, t4=10。采用顺序挪动方式、平行挪动方式、平行顺序挪动方式的表示图如下：T0顺序挪动方式M1M2M3M4消费运作过程零件挪动方式顺序挪动方式：指一批零件在上一道工序全部加工完，在整批地送到下一道工序加工。优点

7、：运输次数少、设备加工过程延续；缺陷：零件等待时间长、消费过程在制品占用多，加工周期长。适用条件：批量不大，单件加工时间较短、消费单位按工艺专业化组成，间隔较远的情况下。消费运作过程零件挪动方式消费运作过程零件挪动方式平行挪动方式：一批制品的每一件在上道工序完工后，立刻运往下道工序接着加工(逐件转移)。TM1M2M3M40平行挪动方式工序消费运作过程零件挪动方式适用条件：大批量消费、对象专业化消费、义务紧急、加工量大、产品较重的优点：加工周期短，在制品占用量少；缺陷：运输次数多，当前后工序时间不相等时，存在设备中断和制品等待的情况。消费运作过程零件挪动方式消费运作过程零件挪动方式TM1M2M3

8、M40工序平行顺序挪动方式：综合平行挪动和顺序挪动两者的优点，使零件挪动次数尽能够减少、周期尽能够缩短、设备空闲时间尽能够少。消费运作过程零件挪动方式要求每道工序延续进展加工，但又要求各道工序尽能够平行加工。当前道工序的单间作业时间小于或等于后道工序的单间作业时间时，那么前道工序上完工的每一个零件应立刻转移到后道工序去加工，即按平行挪动方式单件运输。 当前道工序的单间作业时间大于后道工序的单间作业时间时，那么前道工序上完工的零件，并不立刻转移到后道工序去加工，而是等待到足以保证后道工序能延续加工的那一刻，才将完工的零件全部转移到后道工序去。优点：消费周期短、设备不出现停顿缺陷：组织消费复杂、运

9、输次数较多消费运作过程零件挪动方式消费运作过程零件挪动方式企业流程重组背景在过去两个多世纪的工业经济时代，企业根据“劳动分工原理建立了“科层制管理方式，构成金字塔状的集权管理方式。“科层制管理的优点：集中专家力量，获得分工效益易引入专门领域最新思想专业化开展，易促进专门领域最正确运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择企业流程重组背景按职能分工管理，易导致“客户的不称心层次过多引起沟通本钱剧增“横向流程没有一致控制，缺乏协调易产生利益本位主义官僚型机构，效率低下“科层制管理的缺陷销售经理制造部经理财务部经理用户需求订单落实总经理图16-1 传统企业典型的“金字塔型组织构造企业流程重组背景企

10、业流程重组背景CompetitionCustomerChange时代开展对“科层制管理提出挑战市场“竞争变得愈来愈残酷产品导向转变为“客户导向环境、技术与市场“变化不断加速企业流程重组背景面向新经济时代：客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销售分销客户新经济时代的特点：客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是企业运营的最大风险快速呼应才干留住客户对传统管理的挑战是什么?销售经理制造部经理财务部经理用户需求订单落实总经理传统企业采用计算机管理后的“金字塔型组织构造采用了计算机管理的部门企业流程重组背景企业流程重组背景管理变革与IT技术的结合 一个转变工业经济时代-知识经济时代IT运用 管理变革

11、两种途径IT黑洞 变革的反弹两种阻力一个结合企业流程重组背景流程 管理变革目的业务流程改良自动化传统的IT 方法传统的顾问方法基于优化目的流程的实施继续的改良以管理为导向的方法企业流程重组定义 企业流程重组就是对企业的业务流程Process)进展根本性Fundamental)再思索和彻底性Radical再设计，从而获得在本钱、质量、效力和速度等方面业绩的戏剧性Dramatic改善。企业流程重组中心内容流程Process根本性Fundamental彻底性Radical戏剧性Dramatic驱动力企业战略流程远景顾客需求目的绩效产生戏剧性改善改造对象流程主要义务根本反省 系统设计 实施改良IT技术

12、组织管理企业流程重组中心内容企业流程重组流程切入 优良的流程运营需求有优良的流程管理 企业的胜利来自于优良的流程运营； 给顾客发明价值的是企业的流程； 企业的使命是为顾客发明价值；企业流程重组特征面向流程特征运营绩效的显著改善加强信息技术的运用效果集成性和系统性顾客导向性战略性和长期性企业流程重组过程3、评价使能要素2、流程识别1、个案陈说过程6、实施重组过程5、流程创新设计4、分析现有流程企业流程重组实施要点合理运用信息技术面向企业流程面向顾客企业流程重组实施原那么要有一幅BPR工程的战略远景高层主管指点的有力支持与参与不拘泥于传统的组织原那么以顾客为中心简化流程，取消不增值的活动对BPR工

13、程担任人充分授权企业流程重组实施步骤设定流程重组目的管理层的一致组建流程重组工程组宣传流程重组流程描画流程分析发现流程的病症识别企业的信息技术环境中心企业流程分析和设备流程的选择选择进展企业流程重组的工程企业流程重组实施步骤流程重构大胆提出方案设计新的流程设计人力资源构造选择信息技术平台实施流程重组评价流程重组企业流程重组实施方式全新设计法：从根本上重新思索产品或效力的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。系统化改造法：分析了解现有流程，在现有流程根底上进展改良并建立新流程。企业流程重组改造结果任务的变化任务内容由单纯性转变为综合化新流程减少了控制与检查新流程可以超越组织界限来完成任务组织的变化任务单位由职能部门变为流程任务小组组织构造由垂直型趋向扁平化人员的变化经理人员由监视者变为教练员工角色从被动执行到自动参与员工价值观由“上司变为“顾客员工考评规范由“活动转变为“结果员工提升规范由“表现转变为“才干企业战略决策层人力资源流程1流程2流程n职能1职能m信 息 技 术BPR的企业组织构造表示图企业流程重组组织构造企业流程重组认识误区流程重新设计后直接组织全面实施忽视了员工的关怀点和利益得失带来的问题只说不做或在不清楚的情况下盲动完全由自已组织BPR工程，流程重新设计缺乏创新重组任务没有得