第七章业务流程重组ppt课件

1、第七章 供应链业务流程重组7.1 业务流程重组概述7.2 供应链业务流程重构的实施7.3 供应链业务流程重构的方法第一节 业务流程重组概述一、流程的概念二、业务流程重组的概念三、BPR与其他相关实际一、流程的概念至今未构成一致的定义Oxford English Dictionary一个或一系列延续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现对输入的处置能够是转变、转换或仅仅是原样输出为特定顾客或市场提供特定产品或效力而实施的一系列精心设计的活动Allan MScherrDavenport和Short流程强调任务义务如何在组织中得以完成两个重要特征一是面向顾客，包括组织外部的

2、和组织内部的顾客二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边境 案例：美容美发店的流程再造客户接待进门需求无有分配技师美发买单送客出门客户接待进门需求选择无有分配技师美发买单送客出门客服中心售后效力客户咨询客户跟踪洗发按摩二、流程的特点和功能 流程的特点1.目的性：有明确的输出目的或义务2.整体性：至少两个活动组成3.动态性：由一个活动到另一个活动4.构造性：串联、并联、反响流程的功能：1.展现活动间的关系2.实现分工的一体化3.标明义务完成的时间与阶段4.界定活动的执行者和接受者及其相互关系三、业务流程重组的概念1、BPR的提出2、其他定义3、BPR的本质1、BPR的提出美国麻省理工学院哈默H

3、ammer1990年在提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)从根本上思索和彻底地设计企业的流程使其在本钱、质量、效力和速度等关键目的上获得显著的提高1. 1990年，管理巨匠Davenpon和Short将BPR描画成为组织内和组织外分析和设计的任务流和过程。2. 1993年，Michael Hammer和James Champy对BPR做了如下定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进展根本性再思索和彻底性再设计，从而在本钱、质量、效力和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限制地顺应以顾客、竞争和变化3C为特征的现代企业运营环境。 下一页

4、返 回世界管理巨匠对业务流程重组的定义2、其他定义企业流程创新，BPIBusiness Process Innovation企业流程再设计，BPRBusiness Process Redesign中心流程再设计，CPRCore Process Redesign组织再造，OROrganization Reengineering企业流程变化管理，BPCMBusiness Process Change Management一种革命的新方法，这种方法经过运用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进展创新，可以极大地提高企业的本钱、质量等目的经过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，到达降低本钱、提高

5、质量和增大柔性的目的对对企业运营进展根本性再思索，对其任务流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进展再设计以以组织中心竞争力为重点，对业务流程和组织构造进展根本性的再思索和再设计，以到达组织业绩的宏大提高一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，经过改动管理、信息、技术、组织构造和员工之间的关系，使企业在质量、呼应速度、本钱、柔性、顾客称心度、股票价值以及其他重要流程业绩方面获得优势BPR提供了价值链流程优化的可行手段，它具有如下特点：1、以流程为导向2、目的远大3、突破常规4、发明性地运用信息技术：信息技术是企业实施BPR的推进力。 返 回上一页3、BPR的特点4、BPR

6、的本质BPR的中心面向顾客称心度的业务流程BPR面向顾客和信息技术BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优BPR是围绕顾客的志愿开展的在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用5、了解BPR为在反映企业绩效的关键要素方面获得艰苦进展，而对企业整个活动过程所进展的根本性重新设计伴随管理信息系统在企业中的运用而产生的一个新思想本钱质量效力交货速度是企业实现高效益、高质量、高柔性、低本钱的战略措施中心思想要突破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程实现从职能管理到面向业务流程管理R&DSM客户Team1Team3Team2客

7、户6、业务流程重组及其中心思想BPR的中心思想在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性和业务流程成为倍受关注的四个中心内容。1、根本性2、彻底性3、戏剧性 4、业务流程下一页上一页返 回四、BPR的中心内容BPR提供了价值链流程优化的可行手段，它具有如下特点：1、以流程为导向2、目的远大3、突破常规4、发明性地运用信息技术信息技术是企业实施BPR的推进力。 返 回上一页五、BPR的特点六、供应链业务流程重组的对象1、组织重构层次：供应链上成员企业的组织构造、协作关系进展根本性的再思索。2、流程重构层次；主要是对企业间的业务流程和企业内部的业务流程重新塑造。组织重构层次和流程重构层次事宏观和微观、

8、整体和部分、指点和被指点的关系。第二节 供应链业务流程重构的实施一、供应链业务流程重构的实施原那么1、把握任务流程的重新设计的原那么2、确定首要的企业流程重构工程的原那么3、分析和评价现行作业流程的原那么4、执行任务者有决策权益的原那么5、选择适宜的信息技术手段的原那么1、从整体上把握任务流程的重新设计强调在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念，任务流程设计不仅要思索企业内部的部门重组，而且要把流程的任务特征思索到相关企业中去2、确定首要的企业流程重构的工程应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的工程，以关键流程带动普通流程的重构3、分析和评价现行作业流程分析现行作业流程是为了找出

9、存在的问题，以免在未来的流程中重新出现；评价现行作业流程是为了对未来的改良找到一个“比较的基准。4、执行任务者有决策权益的原那么 在ERP系统的支持下，使员工成为自我管理的自我决策者可消除信息传输过程中的延迟和误差，鼓励决策者实现企业管理从金字塔组织构造向扁平式组织构造的转变，提高供应链呼应市场的才干。5、选择适宜的信息技术手段 在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管理方式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。 BPR强调在作业流程设计的初始阶段就思索信息技术的作用，根据信息技术的才干确定新的作业流程。1. 工程实施步骤战略规划业务流

10、程重组IT规划行业分析战略制定需求分析管理诊断目的流程设计工程启动组织职能调整业务流程识别岗位职责描画软件选型IT总体规划阶段一阶段二阶段三投资测算业绩管理体系设计二、企业内部业务流程重构的实施步骤工程任务内容战略规划行业分析战略制定管理诊断工程启动阶段一召开工程启动会完成工程预备任务工程组织确实立工程任务环境预备工程培训理念培训工程实施方法培训工程管理，业务流程描画方法制定工程任务方案工程总体任务方案滚开任务方案工程任务内容战略规划行业分析战略制定管理诊断工程启动阶段一问卷调查工程访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈重点了解原资料采购、配套管理仓储管理产品构造研讨与开发、消费制造销售渠道、

11、价钱政策、经销商管理、销售人员管理、区域销售战略分析价值链分析公司开展方向总体思绪公司运转环境，等等工程任务内容战略规划行业分析战略制定管理诊断工程启动阶段一重点调研并分析市场动态：规模、增长程度、其他行业对该市场的影响识别主要的竞争者：销售量、产品、消费才干、产品线、历史、员工、市场份额、具有优势的目的市场、竞争者的优优势公司的营销和销售队伍的管理核实和获取竞争者相关信息分销渠道、物流系统销售人员对管理系统的看法行业现状工程任务内容战略规划行业分析战略制定管理诊断工程启动阶段一战略位置分析评价和分析经济环境及其影响竞争构造分析，确认关键胜利要素确认战略位置确认时机和要挟战略才干分析企业现有资

12、源评价价值链分析比较研讨：纵向和横向现有业务组合分析确认企业的优势、优势和中心竞争才干制定公司总体战略业务流程重组目的流程设计组织职能调整业务流程识别岗位职责描画阶段二业绩管理体系设计业务流程描画方法培训划分业务流程，确定业务流程清单对流程重要性进展排序，确定中心业务流程业务流程描画分析并量化现有流程中心业务流程各项活动的任务时间中心业务流程各项活动间的经过时间中心业务流程各项义务转手次数中心业务流程问题分析工程任务内容业务流程重组目的流程设计组织职能调整业务流程识别岗位职责描画阶段二业绩管理体系设计明确业务流程优化设计要点标杆瞄准最正确实务确定总体目的业务流程目的业务流程优化设计去除无效的及

13、非增值性的业务活动简化一切过于复杂的环节集胜利能，理顺流程运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程 运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量目的业务流程讨论工程任务内容业务流程重组目的流程设计组织职能调整业务流程识别岗位职责描画阶段二业绩管理体系设计根据总体战略及目的业务流程设计公司管理方式及组织构造根据目的业务流程确定各部门职责及岗位设计组织结合工程组针对组织构造及部门职责进展讨论征求各职能部门建议及意见确定目的组织构造、部门职责及岗位设计工程任务内容业务流程重组目的流程设计组织职能调整业务流程识别岗位职责描画阶段二业绩管理体系设计根据目的业务流程完成岗位设计并明确界定岗位职责评价岗

14、位任务量，确定岗位能否整合或进一步细分岗位职责描画工程任务内容IT规划需求分析软件选型IT总体规划阶段三投资测算问卷调查工程访谈集中访谈深度访谈重点调研及分析内容详细用户需求物流系统消费系统财务系统人力资源系统，等工程任务内容IT规划需求分析软件选型IT总体规划阶段三投资测算基于公司总体战略、目的业务流程及需求调研分析，制定公司IT总体规划总体规划主要包括内联网络Intranet静态网页Homepage信息系统实施运用ERP、PDM、CRM、OA 动态网站与电子业务集成E-Commerce重点思索要素总体规划的可行性与先进性总体规划的可扩展性总体规划的性能价钱比总体规划与运用方式的匹配工程任务

15、内容IT规划需求分析软件选型IT总体规划阶段三投资测算重点思索要素公司定位、IT总体规划公司详细需求软件功能软件技术的先进性及其可集成性软件厂商开展趋势及其用户维护工程任务内容IT规划需求分析软件选型IT总体规划阶段三投资测算基于IT总体规划及市场调研，辅助制定硬件投资测算软件投资测算系统实施任务量/时间测算系统实施费用测算工程任务内容一、符号体系内部实体业务活动 输入/输出 文件、报表、报告等判别、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等终了外部实体业务流程设计分析岗位1岗位2岗位3岗位4二、描画方式第三节 供应链业务流程重构的方法一、全新流程设计法 二、系统化流程改造法 流程再造的中心思想 第一 ，

16、以 顾客的需求为导向，尽能够缩短流程道路和时间。以顾客为导向，是指在重新设计新流程或修正原有流程时，处处都要站在顾客的角度思索问题，看看能否有利于顾客，方便于顾客。 第二 ，尽 量减少不增值的活动(环节)。从实际上讲，企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。流程再造的目的就是为了以一种新的构造方式为顾客提供这种价值添加，并提升这种价值增值的程度。反映到流程设计的详细上，就是尽一切能够减少流程中非增值活动以及调整流程的中心增值活动。一、全新流程设计法 (5W1H 这种方式的优点是抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思索企业开展业务的方式。这种方式提供了业绩飞跃的能够性，使

17、得所求结果成倍地改动。为了使目的得到几倍甚至几十倍的改良，必需以完全不同的方式做事。全新设计将从目的开场，逐渐倒推，设计可以到达要求的流程。 在新流程设计时，首先应系统思索以下几个根本问题1.流程运营满足什么样的需求，这些需求是不是我们顾客真正需求。2.我们为什么要满足这些需求，这些需求能否与企业的战略一致。3顾客希望我们在何处在何时提供这种需求的效力。4.如何实现上述义务,需求什么流程，谁来运营这些流程;有哪些加强流程和人员绩效的技术时机。全新设计法可按以下步骤进展： 1、 从高层次粗略了解现有流程。 这里虽然不用像系统化改造那样了解一切的细节，但是依然要找出一切的中心流程，并分析每个流程的

18、关键步骤。 2、运用标杆瞄准法与头脑风暴法构思新的流程。 此阶段不要过快放弃各种新思绪，对于那些看上去潜力很大的想法，应深化研讨下去。 3、以5W1H流程设计。 即对集思广益出来的思绪进展细致的讨论，流程设计是二、系统化流程改造法 系统化改造法是指在现有流程的根底上，经过渐进式的逐渐变革，使得流程不断地趋于完善。 系统化改造法对正常运营干扰小，风险低，虽然是一点一滴的改良，但积累起来却会使企业的绩效得到显著的改善,系统化改造法主要是经过采用去除、简化、整合和自动化等措施，并不断地循环改良，使得原流程得到进一步的优化。详细方法 ESIA 去除整合 简化自动化3、系统改造现有流程的原那么 (一)

19、去除 去除是指对原有流程内的非增值活动予以去除。所谓不增值活动是指不能给用户添加价值的活动。非增值活动表如今多个方面如:1.过量消费。任何超越需求的产出只能添加库存和掩盖问题。2.活动间的等待。即人流、物流、信息流在传送过程发生的时间等待，等待的出现使流程的通行时间加长，追踪和监测变得更为复杂。3.不用要的运输。任何人员、物料、文犊的挪动都伴随着本钱费用的发生。4.反复的活动。 每项活动的执行都应该经过某种方式添加价值。假设一项义务是反复的，那么它就不添加价值而只添加本钱。5.过量的库存。 既包括产废品等物资的库存，同时也包括在营运过程中大量文件和信息的淤积。6.缺陷、缺点和返工。 由于缺陷和

20、缺点的排除既要添加人工本钱，又要添加物料本钱。(二) 简化 在尽能够去除不增值活动以后对于剩下来的活动还应该进一步进展简化。哪些活动可以简化，普通能够从以下几个方面着手。1. 表格。 表格作为一种科学管理的工具在管理过程中确实发扬了积极的作用，但是如今不少企业表格越来越多，其中有些表格根本没有实践的作用或者表格设计上就有诸多反复的问题.2. 程序。 在原有的流程设计中，是基于这样一个假设:流程内的每一个员工就其信息处置才干而言，是非常有限的，这样一来，在进展流程设计时，就不得不将很多环节解开，以让足够多的人员来参与流程义务的完成。在进展系统化再造时，就需求把这些被迫分解的环节结合现有的处置才干

21、重新整合。3. 沟通。 对于员工与员工、企业与顾客之间的沟通言语要简单明了，明晰易懂，能够情况下尽量少用或不用各部门的专业术语，以免一些本来简单的沟通搞得异常复杂。4. 过分复杂的技术。 一种过分复杂的技术往往会在运用和了解上出现问题，从而导致错误和时间延滞。5. 物流。 在调整物流时，一个很重要的问题就是重新设计一个具有自顺应性的物流结构。一个可行的方法是，调整义务顺序通常有能够简化物流，并使后续任务更加容易(三) 义务整合 在对流程的义务体系经过充分的简化以后，还需求对这些被分解的流程进展整合，以使流程顺畅、衔接、更好地满足顾客需求。从流程的整体来看，一个流程可以被整合的环节主要有:义务、

22、义务的承当者和流程的上下游1.活动。 在流程中，有时把几项任务合而为一是能够的。赋权一个人完成一系列简单义务，而不是将这些义务分别交给几个人，可以大大加快组织里的物流和信息流的速度。每当一项任务从一个人转交给另一个人时，都是一次发生错误的时机，因此需求一定的辅助转变设备或机制。2.团队。 团队是将执行一个流程日常运作的各位专家结合在一同的组织。合并专家组成团队是合并义务逻辑上的延伸，因此可以完成单个成员无法承当的系列活动。成员间空间间隔的拉进意味着很多问题不再会出现，一旦出现问题也能迅速得到处理。3.流程的下游 顾客。 顾客的整合可以从两个主要的层次上思索:单个顾客的整合和顾客组织的整合。顾客

23、假设对某一组织觉得不好，那么他很难与之融为一体，而假设觉得不错的话，他甚至会协助员工从事任务。一个组织与另一个组织的整合指如何将本人的效力送交与顾客的流程，这种同伴关系能将顾客与他的组织严密地结合在一同，使竞争对手难于插手。4.流程的上游 供应商。 经过消除企业和供应商之间一些不用要的手续，可以极大地提高效率。与顾客的整合一样，这里的关键也是信任和同伴关系。(四) 流程义务自动化 在对流程进展自动化之前，应该先完成对流程义务的去除、简化和整合，在此根底上进展自动化。在流程的自动化阶段，应留意二个问题。其一，自动化并非对于任何流程的管理与控制都是有效的。 在很大程度上，它只可以加强那些本身控制和

24、运转良好的流程。而对于那些试图以之来处理流程根本问题的想法只会在添加费用的同时使流程更加混乱。其二，在对流程进展自动化改造时，没有必要去追求100%完美的计算机系统支持。 一方面这种方式的本钱高昂，开发时间较长，从另一方面来讲，100%的完美只是对于现有流程的，这种系统往往对于流程的变化具有极大的刚性，使得它随流程再造而改动的难度变得很大。案例福特汽车公司北美财会部的BRP福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因此方案想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需求从外部供应商购买，为

25、此需求有相当多的雇员从事应付账款管理任务。在进展业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。最初，管理人员方案经过业务处置程序合理化和运用计算机系统，将员工裁减到最多不超越400人，实现裁员20%的目的。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样任务的人只需5人。虽然两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决议对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进展彻底重组。 福特汽车公司应付账款部门的任务就是接纳采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一同进展核对，查看其中的14项数

26、据能否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种缘由呵斥的不相符上。原有的业务流程如图示。 原有业务流程图 采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发 票重组后的业务流程图 采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物业务重组的成果过去：应付帐款部门需核对订单副本、收货单、发票中的14项数据能否相符才干付款，三证核对化费了大量人力和时间。如今：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件称号、数量、供应商代码即可决议付款。业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，方案裁员20%。如今：应付帐款部门员工125人，实践裁员75%。业务流程

27、重组经典案例业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，缘由诸多，付款不能及时准确，物料管理任务复杂，财务与业务数据难以一致。如今：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理任务规范与简化。业务流程重组经典案例美国通用电子公司公司概略：是美国地域效力公司，主要客户在加利福尼亚州、佛罗里达州和得克萨斯州，在这类公司中名列首位。再造前的流程用户打报修，公司修缮科职员记下报修人的报修要求，交给线路检测工；检测技工查验公司总机或线路，能否有缺点或其他问题；假设查出问题，检测技工把情况报告技术员或调度员；维修工人根据调度员的安排，约时间上门修复线路或设备。用户修缮科职员检修技工技术员

28、或高度员维修工人再呵斥前的流程再造前的流程就用户而言，这样的维修流程实难令人称心，其中的不确定性很大，维修申报案例“离手太频繁，而维修工人却使不上劲。用户不断忧虑和担忧的是：不通的究竟什么时候可以修复？再造后的流程维修流程步骤简化，从头至尾由一个人处置。从拨打报修开场，他就在与“顾客事务专员通话。再造后产生的“顾客事务专员有才干也有工具来检测线路，查明网络问题或者校正公司软件，而且这些都一边与他在上交谈一边完成的。很多时候，他的还没打完，问题已查明，甚至妥善处理了。即使有时问题虽已查实，但因某种缘由无法即刻处理，“顾客事务专员也能行使调度权，核实维修工的施工安排之后当场与他商定上门维修的时间。用户事务专员维修工人数据库报修调度改造后的流程第四节 供应链企业组织与业务流程重组一、