电信行业--战略对标能力提升杠杆七步提炼法ppt课件

1、战略对标及改良实施江苏试点工程3.2 战略对标才干提升杠杆七步提炼法相 关 方 法 及 工 具七个步骤概述TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE才干环节问题及缘由分析TSOE才干子维度问题及缘由分析问题及缘由回访、修正，问题挑选问题构造化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认才干提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七客制化的TSOE战略对标问卷TSOE才干环节问题及缘由分析工具TSOE才干子维度问题及缘由分析工具TSOE才干子维度问题及缘由相关部门访谈、确认头脑风暴及问题树关键问题三维综合分析法才干提升杠杆深化分析模板从回收的TSOE问卷中，梳理出各才

2、干环节存在的主要问题，分析呵斥各问题的缘由，通常梳理出问题200个左右； 将各才干环节的问题及缘由向上归纳、提炼到才干子维度层次，通常得到问题100个左右；将各才干子维度得到的问题及缘由与有关部门RACIU沟通，修正、完善相关问题及缘由，同时挑选出60个左右重要问题； 将60个重要问题按前端、后端、综合分成三类，经过头脑风暴方式将三类问题构造化，构成问题树，同时集体投票选出约20个关键问题；对20个关键问题按照紧迫性、可行性、问题处理价值发明大小进展三维综合评价，构成关键问题排序，初步得到12个左右的战略性问题；根据TSOE各才干环节对应的RACIU部门，发放、回收客制化的TSOE战略对标问卷

3、； 寻觅相关现实及根据，支撑战略性问题发现，并与指点沟通、汇报，最终确认企业需求变革的战略性才干提升杠杆；步骤一：根据TSOE框架各才干环节对应的RACIU部门，发放、回收客制化的TSOE战略对标问卷；TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE才干环节问题及缘由分析TSOE才干子维度问题及缘由分析问题及缘由回访、修正，问题挑选问题构造化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个任务日第5个任务日第7个任务日第8个任务日第10个任务日第12个任务日第20个任务日后第15个任务日XX电信战略对标的主要根据是TSOET

4、elecom Stage of Excellence框架，即电信企业竞争才干评价体系4大方面14个维度37个子维度85个详细环节客户了解TSOE电信企业竞争才干体系客户领先运营杰出资源高效创新指点产品及组合管理销售和营销客户效力网络运营维护价值链管理IT运营管理监管和公关管理财务资源管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理创新认识创新机制客户信息管理市场研讨和分析客户细分客户信息的内容客户信息的整合程度客户信息管理工具市场和竞争分析方式客市场分析的深度客户细分的程度客户细分的覆盖维度123423132444141342TSOE框架由详细的竞争才干及针对其不同开展阶段的描画组成，为企业竞争才干提

5、供了衡量规范及提升方向性建议1. 客户领先 1.4 客户效力1. 客户领先 1.3 销售管理1. 客户领先 1.2 产品管理1. 客户领先 1.1 客户了解竞争才干详细环节竞争才干竞争才干维度竞争优势方面阶段 I:根本阶段2:开展阶段 3: 领先阶段 4：最正确1234标志性事件普通表现为：一个流程的建立及与其它流程的对接一种信息的搜集利用一种技艺的掌握一个支持系统的建立一种目的体系的建立世界级现代电信企业普通到达领先阶段的程度基于标志性事件的开展阶段描画XX省公司战略对标的主要手段是采取定制化、构造化的TSOE才干对标问卷调查，以江苏为例，共回收TSOE才干对标问卷168份，涉及到省公司和本

6、地网不同部门，数据采集点约14000个省公司问卷按部门划分省公司按职位划分注1：省公司问卷回收54份发放56份；本地网问卷回收114份要求发放102份；本地网问卷按地域划分苏州无锡苏南扬州镇江苏中徐州淮安苏北总经理 前端副总后端副总市场拓展部大客户部公众客户部商业客户部维护部门设备及线路计费中心网络部资源调配建立中心客户呼应中心网络监控中心网络维护人力资源部方案财务部综合管理部开展规划部本地网调研对象省公司与本地网问卷比例进展TSOE才干对标问卷调查时，各个才干环节受访部门根据各才干环节对应的RACIU部门确定 RACIU能力环节市场经营部大客户部互联网部计划建设部运维部企业信息化部综合办公室

7、财务部人力资源部企业发展部互联互通部IT系统开发和实施系统需求分析CCCCCRCCCIC系统设计和开发CCCCCRCCCIC系统实施和测试CCCCCRCCCICIT服务提供系统日常运行和管理CCCCRRCCCICIT服务评价CCCCCRCCCCCIT系统维护应用及安全维护RCR数据质量维护CCCCR1RACIU指的是相关才干环节对应的担任部门 (Responsible, R) , 管理部门(Accountable，A), 协商部门 ( Consulted, C), 告知部门(Informed, I), 成果的运用者(User, U)，这些共同决议了针对该维度开展调查的对象2同一个部门内的受访者

8、对同一才干维度评分权重划分为三级；3不同部门对同一维度的权重设置基于其相应任务职责与角色RACIU的不同讨论明确；4相关部门具有多重职责与角色定位，取其最高权重角色，假设既是责任部门R又是运用部门U，那么取责任部门R；5一个才干环节普通有三个或三个以上评价部门本卷须知：战略对标工程继续时间长，涉及到省公司、本地网任务的方方面面，工程任务量宏大，因此需求省公司主要部门及调研本地网组成专项任务团队，团队普通由1215人组成问卷结构前端：9+6+3(18份)后端：6+6+4+2（18份）综合部：4+5+5+4+2（20份）调研部门市场经营部大客户部互联网部计划建设部运维部企业信息化部综合部财务部人力

9、资源部企业发展部互联互通部问卷责任人王庭文蔡小恽舒立顾伟民叶辉周吉钱艳何建权刘晓梅潘韬李晓卉问卷份数96566445542说明如果某受访者因故不能参加问卷调查，可由部门其它较为合适的人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。地域苏南苏中苏北本地网苏州无锡扬州镇江徐州淮安 问卷责任人潘如荣刘宏谈广平江海生韩广伟王红军说明如果部门负责人因故不能参加问卷调查，可由部门其它负责人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。省公司本地网工程团队成员，江苏例如：步骤二：从回收的TSOE问卷中，梳理出各才干环节存在的主要问题，分析呵斥各问题的缘由，通常梳理出问题200个左右；TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE才

10、干环节问题及缘由分析TSOE才干子维度问题及缘由分析问题及缘由回访、修正，问题挑选问题构造化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个任务日第5个任务日第7个任务日第8个任务日第10个任务日第12个任务日第20个任务日后第15个任务日TSOE才干环节问题及缘由分析三步曲才干环节原始评价才干环节主要问题不超越4个 每个关键问题的导致缘由不超越4个问题2 问题1 导致关键问题的缘由经过才干环节原始评价分析后，提炼出合计200左右个才干环节主要问题步骤7步骤1步骤2从“评分缘由分析表 中找出各受访对象对有关才干环节

11、存在问题的原始评价从存在问题的原始评价中归纳出有关才干环节存在的主要问题，普通在14个之间分析导致这些问题的根本缘由，每个问题的缘由普通不超越4条合并类似问题删除无效问题分析TSOE各才干环节存在的主要问题时，可借助“TSOE才干环节问题及缘由分析模板客户领先销售管理促销管理客户流失监控及客户保留受访对象主要问题提炼出的主要问题可能的原因分析XX省电信市场部业务主管(xxx)对客户流失率有监控但统计不精确1.对客户流失率有监控但统计不精确。2.较为被动地实施客户保留计划，尚未建立定期的规范的制度。3.评估流失原因，但没有有效的忠诚度激励机制。4.不能以客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定

12、并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计划1.1 IT支撑不到位2.1 IT支撑不到位3.1 组织与人员技能缺陷4.1 IT支撑缺陷4.2 组织与人员技能缺陷XX省电信市场部业务主管(xxx)目前尚没有建立客户反馈、搜集制度XX省电信大客户部业务主管(xxx) 较为被动地实施客户保留计划，尚未建立定期的规范的制度。XX省电信大客户部业务主管(xxx) 监控措施有，但分析与跟踪不够，流失分析流于主观判断XX省电信大客户部业务主管(xxx) 建立了客户流失率的统计监控，评估流失原因，但没有有效的忠诚度激励机制本地网1大客户部 XX市在按照不同客户细分市场监控客户流失率；以客户计费历史记录为基础，在各个渠

13、道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计划等方面做得不够完善。本地网2大客户部 XX本地网不能以客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计划，因此尽管超过了发展阶段水平，但又未完全达到领先阶段水平。 TSOE才干环节问题及缘由分析模板：步骤三：将各才干环节的问题及缘由向上归纳、提炼到才干子维度层次，通常得到问题100个左右；TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE才干环节问题及缘由分析TSOE才干子维度问题及缘由分析问题及缘由回访、修正，问题挑选问题构造化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四

14、步骤五步骤六步骤七第1个任务日第5个任务日第7个任务日第8个任务日第10个任务日第12个任务日第20个任务日后第15个任务日才干环节主要问题及缘由才干子维度主要问题1-5个 导致每个问题的缘由不超越4个问题2 问题1 导致关键问题的缘由经过才干子维度问题及缘由分析后，提炼出合计100个左右才干子维度问题步骤7步骤2步骤3才干子维度主要问题“评分缘由汇总提炼任务簿TSOE才干子维度问题及缘由分析三步曲首先从“评分缘由汇总提炼任务簿中找出各才干环节存在的主要问题及缘由分析； 然后从各才干环节的主要问题中归纳出对应才干子维度存在的主要问题，普通在14个之间最后归纳、分析导致该才干子维度这些问题的根本

15、缘由，每个问题的缘由普通不超越4条。合并类似问题删除无效问题客户领先产品管理单个产品管理能力环节能力环节能力子维度主要问题原因分析主要问题原因分析1.产品开发的驱动因素及资源利用1.产品开发依据设备功能的提供,部分产品根据客户需求2.不能充分利用组织内部和合作伙伴对市场的洞察力来明确客户对产品的需要3.产品开发缺乏规划，新产品开发力量薄弱1.对产品战略的研究不够深入。2.前后台缺乏紧密联系3.没有专门的产品开发部门1. 产品开发缺乏规划，新产品开发力量薄弱，通常依据设备功能的提供,仅部分产品根据客户需求2. 产品开发不能充分利用组织内部和合作伙伴对市场的洞察力3.没有建立规范新产品开发流程，部

16、门间的协同开发不畅；4.产品开发完成后，没有后评估各环节5.产品定价通常考虑直接成本，只是在部分产品上可以计算边际成本，6.定价主要基于业务和产品推广的经验，以及竞争对手的定价情况1.对产品战略的研究不够深入。2.没有专门的产品开发部门3.没有清晰的跨部门新产品开发流程，前后台缺乏紧密联系4.没有规范的定价策略，对产品成本的构成，难以准确测算。2.新产品开发的流程1.没有建立规范流程；2.部门间的协同开发不畅；3.产品开发完成后，没有后评估各环节1.没有清晰的跨部门新产品开发流程；2.产品开发部门与市场部门职能分离，没有协作；3.产品开发部门没有单独设置，有市场部，技术业务支撑中心、增值业务中

17、心共同承担4.没有专门的评估机构；3.产品定价1.定价受政策、成本、管理、市场等多因素影响2.定价主要基于业务和产品推广的经验，以及竞争对手的定价情况3.通常考虑直接成本4. 只是在部分产品上可以计算边际成本1.没有规范的定价策略；2.对产品成本的构成，难以准确测算。分析TSOE才干子维度存在的主要问题及缘由时，可借助“TSOE才干子维度问题及缘由分析模板TSOE才干子维度问题及缘由分析模板：步骤四：将各才干子维度得到的问题及缘由与有关部门RACIU沟通，修正、补充、判别相关问题及缘由，可挑选出60个左右重要问题TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE才干环节问题及缘由分析TSOE才干子维度问题

18、及缘由分析问题及缘由回访、修正，问题挑选问题构造化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个任务日第5个任务日第7个任务日第8个任务日第10个任务日第12个任务日第20个任务日后第15个任务日为了准确地界定及分析问题，应该将TSOE才干子维度对应的问题与相关 RACIU部门回访，重点访谈R部门经过RACIU相关部门回访步骤后，可挑选出60左右个较为重要的问题步骤7步骤3步骤4 部门1, 问题性质:问题能否确实问题缘由修正有无问题、缘由补充问题处理偏重层面:集团省公司本地网问题评价:紧迫性重要性可行性R访谈重点

19、内容访谈部门IACUTSOE才干子维度问题提炼较为重要的问题60个左右部门n访谈三个要素TSOE才干子维度问题及缘由RACIU部门回访模板例如：客户信息管理子维度问题问题原因分析问题是否确实问题原因修正有无问题补充问题解决侧重于哪个层面问题评价本地网省公司集团公司三者联动重要性紧迫性可行性1、客户的基本信息能够提供，但通话时段规律、目的地规律等信息没有建立。用户的收入、职业、爱好、其它通信支出等信息更是不完整。除基本信息外，多数信息不能做到及时更新。 1.1 意识已有，但转化为行为还需一个较长过程。比如，通话时段规律等可以做到，但没有去做。 1.2 手段不具备，需要强有力的IT工具。计费中心的

20、工作强度已很大，信息挖掘无力再深入做下去。而分析系统尚未建设。 1.3 对于用户职业、公司规模或家庭收入等需要通过繁琐的客户调问题重要性评价：最重要得5分；非常重要得4分；重要得3分；普通得2分；不重要得1分；问题紧迫性性评价：最紧迫得5分；非常紧迫得4分；紧迫得3分；普通得2分；不紧迫得1分；问题可行性评价：最可行得5分；非常可行得4分；可行得3分；普通得2分；不可行得1分；留意：步骤五：将60个重要问题按前端、后端、综合分成三类，经过头脑风暴方式将三类问题构造化，构成问题树，同时集体投票选出约20个关键问题TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE才干环节问题及缘由分析TSOE才干子维度问题及

21、缘由分析问题及缘由回访、修正，问题挑选问题构造化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个任务日第5个任务日第7个任务日第8个任务日第11个任务日第13个任务日第20个任务日后第15个任务日关键问题提炼头脑风暴法分五个步骤进展因果分析问题列单检讨记事贴制造挑选关键问题优先检讨和本人部门相关的问题 思索以下要点:本问题能否适宜？所列“能够的缘由能否恰当？有没有漏掉更重要缘由？ 补充脱漏问题寻觅问题存在的根源缘由生成问题树各组投票确定关键问题将每个问题及导致其发生的能够缘由写在一张记事贴上将一切记事贴按问题种类编

22、号并分组团体分组从各主要单位和部门抽调一定人员组成关键问题提炼团体按前端、后端、管控将团体成员分成三组将汇总得到的37个子维度的主要问题及缘由也相应分成三组将各主要部门及单位抽调的人员按照前端、后端、管控分成三个小组A组前端B组后端C组管控XXXXXX57人57人57人XXXXXXXXXXXXXXXXXX问题列单检讨问题编号问题能够缘由相关部门例如问题列单检讨重点优先检讨和本人部门相关的问题思索以下要点本问题能否适宜？所列“能够的缘由能否恰当？有没有漏掉更重要缘由？假设有追加问题，请先记录下来，留到议程四因果分析提出记事贴制造，各组针对所担任的问题进展整合，并将结果直接改在所附的内容纸上T29

23、各个渠道间对品牌的协作松散各客户群和渠道根据各自营销特点，对产品品牌的了解有所区别各渠道在宣传方面的自主性较强，有意突出本客户群或渠道的笼统，一致性不够产品沟通及渠道间协作依托自发完成，缺乏流程及考核机制所属组别：A组1问题编号：T: TSOE相关A: A组补充, B: B组补充, C: C组补充2所属组别3问题表达4能够缘由将每个问题及导致其发生的能够缘由写在一张记事贴上将一切记事贴按问题种类编号并分组例如由于三个小组需求，所以记事贴一式三份因果分析：各小组以本人的问题为主，同时参考其他小组的问题进展因果分析，并利用记事贴将结果以问题树的方式直接呈如今墙上进展因果分析时，应将详细现实与笼统概

24、念分开，并应遵守MECE原那么且不断的问Why so?与So what?来引出根源缘由和现实根据因果分析阐明例如因果分析两个Tip例如Tip1: 假设发现现有的记事贴无法满足因果关系，可利用空白的记事贴内容纸做出新的记事贴，并标号组别+层次号Tip 2: 可利用“能够的缘由来梳理因果关系可构成各小组问题树湖北电信前端问题树例如：L1:业务开展与投资、本钱控制矛盾日益锋利L2:重点业务的APRU下降L3:固话MOU下降L4:宽带及VAS用户生长趋缓M3:存量用户下降较快收入达不到理想形状A6:用户流失，用户价值下降I4:现有产品管理薄弱T8:尚未形废品牌管理的流程和方法T9:渠道间相互冲突且无法

25、有效覆盖T10:对第三方渠道缺乏明确的定位和管理?3:缺乏与协作同伴共同拓展市场的才干T12:对能够流失的客户保管无规划T14:不能对不同价值的客户细分市场提供不同的效力程度A3:现有产品的管理I3:新产品开发才干缺乏A1:缺乏对现有产品生命周期的分析A2:没有针对单个产品在不同生命周期制定相应战略T7:不能对产品绩效进展有效的评价T5:没有建立有效的产品开发流程T6:无法针对市场需求及时开发出产品组合A5:无法鉴别新的产品组合开发时机A4:公司上层没有产品生命周期规划认识T2:缺乏对主要产品效力、客户细分、竞争对手的深化分析T1:现有客户信息不能有效支撑市场分析和市场营销I4:现有产品管理薄

26、弱什么是关键问题？重要度高的问题包括指点关怀问题许多问题聚集焦点许多问题同一来源参考问题树，各小组于“一切问题中各自选出20个左右关键问题B组A组C组最后，依票数多寡决议出公司最关键的二十个左右问题湖北例如20个公司最关键问题现有客户信息不能有效支撑市场分析和市场营销没有建立有效的产品开发流程运维本钱管控不力缺乏有效的人员退出机制，企业人力资源更新困难缺乏对竞争对手的深化分析缺乏对现有产品生命周期的分析没有针对单个产品在不同生命周期制定相应战略单个工程缺乏本钱收益分析缺乏分类人才队伍建立不能对不同价值的客户细分市场提供不同的效力程度TeamA问题树TeamB问题树TeamC问题树步骤六：对20

27、个关键问题按照紧迫性、可行性、问题处理价值发明大小进展三维综合评价，构成关键问题排序，初步挑选出10个左右的战略性问题；TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE才干环节问题及缘由分析TSOE才干子维度问题及缘由分析问题及缘由回访、修正，问题挑选问题构造化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个任务日第5个任务日第7个任务日第8个任务日第10个任务日第12个任务日第20个任务日后第15个任务日基于步骤五头脑风暴所提炼的关键问题，经过市场竞争分析以及与专业部门的讨论，按紧迫性、可行性、价值大小三个维度综合衡量这些

28、关键问题，并得出12个左右战略性问题江苏例如确定提升杠杆优先级紧迫性可行性价值TSOE打分与世界级的差距大小市场竞争对才干要求的迫切度(1)在本工程内完成开场实施的能够中国电信其他工程的涵盖程度集团公司推行难易程度访谈中指点关怀的程度提升后能实现的直接经济价值提升后带来的战略价值集团公司推行的价值123451267891011131415产品管理体系转型产品组合开发管理渠道效率提升收入目的分配方法改良省公司营销管控方式改良维护费用管控继续改良前后端SLA体系的建立和完善IT管控方式改良采购向全面价值链管理过渡存量资产利用效率改良投资管控评价流程方法改良工程工程管理加强网络规划和投资方案衔接维护

29、人员配置的合理化建立创新管理奖励推行流程关键问题紧迫性分析编号关键问题与世界级差距大小市场竞争对能力要求的迫切度实施所需的时间跨度总体紧迫性评估1关键问题一2关键问题二34567891011121314155=差距大5=迫切度高5=时间跨度短5=高注：战略对标小组 与主要专业部门一同参与打分关键问题可行性分析编号关键问题领导关心程度资源的可满足度技术可操作性中国电信其他项目的涵盖程度总体可行性评估1关键问题一2关键问题二34567891011121314155=高5=高5=操作性强5=高5=未涵盖注：战略对标小组 与主要专业部门一同参与打分关键问题价值分析编号关键问题提升后能实现的直接经济价值

30、提升后带来的战略价值总体价值评估1关键问题一2关键问题二34567891011121314155 =价值大注：战略对标小组 与主要专业部门一同参与打分步骤七：进一步寻觅相关现实及根据，支撑战略性问题发现，并与指点沟通、汇报，最终确认企业需求变革的战略性才干提升杠杆；TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE才干环节问题及缘由分析TSOE才干子维度问题及缘由分析问题及缘由回访、修正，问题挑选问题构造化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个任务日第5个任务日第7个任务日第8个任务日第10个任务日第12个任务日第2

31、0个任务日后第15个任务日将初步挑选出的战略性问题按以下模板进展进一步深化分析有关的中心竞争力运营杰出资源高效客户领先网络运营和维护IT运营管理价值链管理监管和公关管理创新认识创新机制客户了解 产品/组合管理销售和营销客户效力财务和资产管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理可能的原因1.2.3.事实/数据来源成功的判断标准KPI问题涉及到的部门市场部企业发展部大客户部信息化部网发部运营支撑中心运维部计划财务部人力资源部综合部创新指点如何判别一个问题处理是胜利的？对应的“可操作衡量目的为何？此问题发生的根据为何？请指出支撑现实或数据，并标志其来源问题发生能够缘由为何？请列举您以为的“假说本问题

32、所牵涉的相关中心竞争力有哪几个？请用大写做标志明确列出所发生问题本问题所涉及相关部门有哪些？请用大写做标志可行性紧迫性价值非常不可行非常不紧迫非常可行非常紧迫1234512345价值小价值很大12345本问题之可行性、紧迫性、价值为何？请用做标志战略性问题深化分析例如一：有关的中心竞争力运营杰出资源高效客户领先网络运营和维护IT运营管理价值链管理监管和公关管理创新认识创新机制客户了解 产品/组合管理销售和营销客户效力财务和资产管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理可能的原因1.对员工绩效考核不够科学2.薪酬结构不合理，同类高层岗位待遇比竞争对手低3.公司没有为高层人员设计良好得职业道路事实/

33、数据来源2003年从湖北电信进入竞争对手的五岗以上员工有XX名人力资源部从员工满意度调查的结果来看，五岗以上员工满意度为XX，低于全公司的普遍水平人力资源部XX核心员工经常说移动待遇好XX部门成功的判断标准KPI五岗以上员工流失减少五岗以上员工流失率五岗以上核心员工满意程度高五岗以上员工满意度中心五岗以上员工有流失景象问题涉及到的部门市场部企业发展部大客户部信息化部网发部运营支撑中心运维部计划财务部人力资源部综合部创新指点XXXX可行性紧迫性价值非常不可行非常不紧迫非常可行非常紧迫1234512345价值小价值很大12345战略性问题深化分析例如二：有关的中心竞争力运营杰出资源高效客户领先网络运营和维护IT运营管理价值链管理监管和公关管理创新认识创新机制客户了解 产品/组合管理销售和营销客户效力财务和资产管理网络资源管理