11麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页ppt课件

1、管理流程部分主要内容高效管理程序的构造一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程工程管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求人力资源规划详解人力资源管理详解岗位定义KPI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统设计岗位定义的根本原那么资料来源：麦肯锡分析岗位定义是一种驱动业绩的管理工具岗位定义是对一个岗位的总结。它普通包括以下八个部分：1. 职位称号和上、下级汇报关系2. 使命与职责3. 主要任务4. 主要任务关系5. 指点或参与的主要程序6. 关键业绩目的7. 胜利标志8. 技艺与阅历要求目的要素设计岗位定义时应该做的分析分析此岗位如何

2、发明价值分析此岗位本年度的主要职责找出关键胜利要素确定业绩目的和目的确定主要任务关系确定主要技艺要求总结岗位职责填写规范岗位定义模板分析此岗位长期的胜利标志2年后的预测例如：管理现有业务例如：管理才干技术知识例如：现有业务的利润率职位和上、下级使命与职责主要任务主要关系指点或参与的主要程序关键业绩目的(KPI)胜利标志技艺与阅历要求撰写岗位定义的程序分析岗位定义的各方内容改写岗位定义人力资源部审阅岗位定义该岗位的上级、平级和下级审阅岗位定义审核岗位定义的质量并存档确认岗位定义的准确性现任者确保岗位定义符合要求人力资源部在SEPG内部相关部门达成共识相关人员和人力资源部阅读存档的岗位定义管理档案

3、如没有，那么由人力资源部起草人力资源部调出现有岗位定义任务内容担任人对岗位进展分析(见前页)并达成共识现任者与人力资源部协作根据规范格式改良岗位定义现任者与人力资源部协作确保岗位定义的质量更新档案人力资源部人力资源规划详解人力资源管理详解岗位定义KPI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统关键业绩目的(KPI)是经过发现业绩根本驱动要素而设定的找到业绩最根本的驱动要素收入本钱固定资产运营本钱税息前收息投资资本ROIC投入资本报答率转化成各种目的举例工程组合总包商利润分包商价钱人力本钱工程运营利润设计KPI将各种目的转化为KPI用于衡量财务、运营等各方面业绩为管理层最关怀的数据反响业绩变化的驱动要素协

4、助找出变革行动关键业绩目的(KPI)的用途主要为两方面业务单元销量现金本钱管理费用投资额原始数据处置原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统.KPI报告集团公司ROIC= 净利= 业绩合同集团总裁财务类目的ROIC= 净利= 输入KPI报告输入业绩合同管理信息系统主要经过关键业绩目的(KPI*)报告向高层指点提供决策数据来源主要任务参与人输出高层指点根据管理的需求选择KPI并列成清单总裁高级副总裁/财务总监高级副总裁/人力资源高级副总裁/规划开展KPI清单相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源信息技术部设计KP

5、I的报告格式财务部人力资源部相关业务部门信息技术部KPI解释清单KPI报告模板高层指点根据业务需求制定关键业绩目的(KPI)清单信息技术部在相关部门的协助下设计KPI报告信息技术部门根据KPI原始数据来源和运用人需求设计并完成数据输入和输出定期输出KPI报告至运用人信息技术部根据原始数据来源和运用者需求，完成数据获得和输出的接口设计完善系统平安和授权措施，保证系统的严密性信息技术部一切相关部门KPI系统的输入输出接口设计定期和按要求不定期的将KPI提交至运用人信息技术部KPI定期及不定期报告供高层决策者运用或向内外有关部门提供数据不同层级的管理层都有本人的KPI系统举例阐明总裁及高管会成员业务

6、单元指点人一线指点人业务单元利润率业务单元投资资本报答率工程按时完成率工程按预算完成率工程质量一致共享的数据库集团及各业务单元投资资本报答率集团及各业务单元净现金量每个管理层次都应有适当定义和分解的关键业绩目的(KPI)。这些KPI的根据是一致的数据关键业绩目的(KPI)同时，管理信息系统也提供业绩合同中需求的KPI值，作为业绩评价的根底业务单元销量现金本钱管理费用投资额原始数据处置原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统.KPI报告集团公司ROIC= 净利= 业绩合同集团总裁财务类目的ROIC= 净利= KPI类别业绩合同KPI权重效益类营运类组织类输入K

7、PI报告输入业绩合同SEPG的最高指点层应抓住管理过程中的关键要素清单 关键业绩目的关键业绩目的工程组合SEPG工程投资总包商利润工程运营利润税息前利润利润总额净利润劳动力本钱占总本钱的比例总部管理费用占总本钱的比例固定资产投资运营资本KPIProject pipeline Project equityMaster contractor marginO&M marginEBITEBTNet ProfitLabor costG&APP&EOperating capital定义正在进展或开发的各类工程数量SEPG在工程中投入的股本工程总投资-分包商价钱工程运营收入-工程运营本钱营业利润+财务费用税

8、前净利润净利润劳动力本钱*占总本钱的比例总部管理费用占总本钱的比例固定资产净值运营资本考核目的衡量公司获取工程的才干衡量资本运用的合理性衡量与工程预算和实施的业绩衡量工程运营的业绩衡量产生利润的才干衡量产生利润的才干衡量产生纯利润的才干衡量劳动力本钱的控制才干及利用人力资源的效率衡量对管理本钱的控制才干及效率衡量资本运用的合理性衡量资本运用的合理性考核日期月月季，年季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年备用SEPG的最高指点层应抓住管理过程中的关键要素清单 关键业绩目的(续)关键业绩目的自在现金流杠杆比率已获利息倍数(利息覆盖倍数)平均筹资本钱按时出具财务报告银行存款余额投资资本报答率投资者

9、报答率KPIFree cash flowLeverage ratioInterest coverageAverage financial cost Timeliness of financial reportCash balance in bankROICROE定义税息前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量有息债务*/(有息债务+股东权益)税息前利润/应计利息本年度所筹获各类资本的本钱的加权平均财务报告产生的及时性闲置在银行中的现金税息前利润X(1-所得税率)/(平均固定资产净值+平均运营资本*)净利润/股东权益考核目的衡量发明现金收入的才干衡量偿债才干和资本构造优化才

10、干衡量支付利息的才干衡量集团整体融资本钱能否合理衡量财务报告汇报体系能否合理合理现金运用合理性衡量资本发明报答的才干衡量投资者报答的才干考核日期季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年*包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利*营运资本=流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超越销售收入的20%的货币资金，不含短期投资和一年内到期的长期投资*有息债务=短期借债+一年内到期的长期负债+长期负债+应付债券+融资租赁此工程虽然一时较难计算，但由于它是投资者关注的一个重要目的，因此必需在今后进展严厉考核备用KPI报告

11、系统包括三个步骤原始数据KPI生成处置原始数据分析数据输出数据和分流管理信息系统书面报告电子文件关键业绩目的数据/其它报告书面数据汇报书面例外汇报电子数据汇报电子例外汇报KPI报告的运用者在权限范围内定期得到报告。在需求的情况下，可不定期要求获得报告KPI报告的格式样板关键业绩目的(KPI)：艰苦差别分析：实践值计算方法衡量目的：报告期：污水业务单元供水业务单元固废业务单元目的值差别.KPI报告备案的书面格式备用一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月1999200020012002数据表格显示图表中的数据点价钱指数一月十二月本钱变动销量投资资本报答率图表表格KPI屏幕显示的电子版

12、本格式每年每季度每月年度季度月度主菜单投资报答率数据结果UCLLCL运用者姓名权限一切KPI频率总结关键业绩目的目的单位目录将图表更新的频率从每周变为每季度或每月进展年度、季度或月度数据总结下限控制上限控制拉下菜单改动关键业绩目的备用人力资源规划详解人力资源管理详解岗位定义KPI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个主要过程根据年终业绩评价结果断定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩设计及修正合同方式及主要考核类别决议主要考核类别的权重评议和修正关键业绩目的并量化目的商议及签定合同各业务单元每季度向董事会汇报实践业绩达成情况制定提高和改善业绩的详细方案2. 监视

13、，跟踪，评议业绩合同 1. 制定业绩合同 业绩评价制定5年方案每年对该方案进展滚动式的修正 3. 业绩考核及奖惩资料来源：麦肯锡分析业绩合同有三个根本组成部分：KPI*类别，KPI目的，权重与量化目的KPI目的目的重要性2000年预算目的业绩合同要对比实践完成业绩与预算目的，并依各考核工程的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重量化目的效益类目的运营类目的组织类目的投资资本报答率税息前利润自在现金流消费量消费本钱营运资本周转员工总量50%30%20%举例业绩类KPI类别*关键业绩目的资料来源：麦肯锡分析业绩合同的签署是按层级进展的董事长总裁业务单元主管基层经理总部职能部门

14、(高级)副总裁业务单元职能部门经理合同签署提供建议业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同适当地添加业绩合同发约人的数目可添加合同的承诺和约束添加发约人选的数量可以提高合同的约束力选择发约人选择应遵照以下原那么受约人假设为业务人员，那么其主发约人为其所在业务群或业务单元经理受约人假设为职能部门人员，那么其主发人约为其上级职能部门指点副发约人可为常务管理委员会成员，如总裁，财务总监受约人的职能部门上司(如受约人为职能部门人员)集团常务管理委员会成员业绩合同模板 SEPG集团总裁资料来源：麦肯锡分析初步业绩合同模板 高级副总裁, 总部资料来源：麦肯锡分析初步业绩合同模板 高级副总裁，业务单元资料来源：麦肯

15、锡分析初步业绩合同模板 总部副总裁资料来源：麦肯锡分析初步业绩合同模板 工程经理资料来源：麦肯锡分析初步业绩目的确实定是一个互动过程双方的一致利益是签署业绩合同发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核规范最终的目的普通是需求一定努力才干到达的“拔高目的*通常与年度预算规划同时进展经过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩本身才干年度预算根据本身资本本钱(如是投资者)市场分析历史业绩年度预算发约人受约人提出业绩目的的要求*提出业绩目的的预测*质询和汇总业绩合同SEPG应该定期对业绩合同完成情况进展考核 - 业绩考核报告样板对于个人素质的考核可运用个人素质考评表出勤情况

16、(5%)知识(5%)管理才干 55%资料来源：麦肯锡分析分析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%)思想品德35%政策服从(10%)廉洁自律(10%)作风方法(5%)任务态度(10%)准确(5%)细致(5%)敏感(5%)条理(5%)协调(3%)果断(3%)意志(3%)言语(4%)文字(4%)决策(5%)授权(5%)谋划(5%)创新(5%)大政方针(5%)业务法规(5%)民主性(3%)自我批判(2%)事业心(5%)自动性(5%)智体 10%专业知识(3%)知识面(2%)不合格普通良好出色举例得分输入业绩考评系统，作为决议实践薪酬发放量的要素之一人力资源规划详解人力资源管理详解岗位定义K

17、PI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统根据各职位的技艺要求，建立职位等级系统根据各项任务所需的技艺评级，而不基于工龄使职位等级架构可以在SEPG跨业务单元的整个组织内坚持一致性可以与国际其他公司的职位等级具有可比性设计一个灵敏的，基于技艺的职位评级体系使该体系与市场接轨，并符合国际最优做法设计目的职位等级系统是根据每一技艺要求的不同，将各职位排序。这一排序反映了该职位对公司的重要性设计原那么资料来源：麦肯锡分析12345协助他人独立运作专业才干专业战略营运战略基层管理人员部门经理高级副总裁，副总裁，开发与交付经理总裁我们初步建议的SEPG职位等级系统管理职等级中的职位举例供参考专业和技术职等级中

18、的职位举例12345协助他人独立运作专业才干专业战略营运战略工程师或以上技术人员能够转入管理职基层专业技术人员工程师部门技术骨干员工专家级技术人员SEPG应根据职位所需的技艺进展评分和定级54321职位等级8.1 - 106.1 - 84.1 - 6得分2.1 - 40-2-建立职位等级系统的思绪此职位主要是管理性质还是技术性质？管理职专业技术职5432154321等级评分评分等级反映该职位所需的技艺和对公司的重要程度特一等级内的职位应有可比性，无论是管理职还是专业和技术职职位的评分应根据适宜的规范；该规范应在SEPG内部一致在评定职位等级时，可以采取以下国际规范-第一种做法A:专业知识B:营

19、运知识C:指点责任D:处理问题复杂程度E:对营运的影响程度F:对营运的影响范围G:人际关系困难度评级规范权重15%15%15%15%15%15%10%供参考描画(1-10分)衡量任务所需特定领域的专业知识衡量任务所需具备的公司所属产业的营运知识衡量指点及指点他人所需担负的责任衡量职位所需管理的人际关系的复杂程度衡量数据分析及问题判别所需的才干衡量职位对营运效益所需承当的责任衡量职位对营运效益影响的范围10分意味着具有最高级的技术资质深化了解拥有多个业务单元的集团的运作指点拥有多个业务单元的集团管理内部、外部、利益经常冲突的关系处理的问题影响到整个集团影响集团是赢利还是亏损影响整个集团的报答管理

20、职专业和技术职在该领域具有最高级资质或技艺深化了解一个大型工程工程的操作流程指点跨专业的工程技术人员管理与管理层和技术人员的关系参与大规模、多阶段的工程影响工程技术上的胜利与失败影响多个广为人知的工程在评定职位等级时，可以采取以下国际规范-第二种做法A:专业知识B:营运知识C:指点责任D:处理问题复杂程度E:对营运的影响程度F:对营运的影响范围G:人际关系困难度评级规范权重10%15%20%15%15%15%10%供参考衡量任务所需特定领域的专业知识衡量任务所需具备的公司所属产业的营运知识衡量指点及指点他人所需担负的责任衡量职位执行任务所需的人际关系才干的复杂程度描画(1-10分)衡量数据分析

21、及问题判别所需的才干衡量职位对营运效益所需承当的责任衡量职位对营运效益影响的范围具有最高级资质或技艺深化了解集团公司的运作流程具有最高级的指点技艺管理内部、外部、经常冲突的关系10分意味着处理公司内最复杂的问题可以影响盈亏影响整个集团30%10%10%15%15%10%10%管理职专业和技术职分析某职位在其等级区间的位置-首先打分评级要素详细职责表达分数(1-10)资料来源：麦肯锡分析B:运营知识C:指点责任D:处理问题复杂程度E:对运营的影响程度F:对运营的影响范围G:人际关系困难度A:专业知识加权分数权重总分5.7以采购部经理为例(第一种做法)了解工程交付的过程需求一定的管理知识指点一个部

22、门较复杂较大影响仅涉及一个工程较复杂844882615%15%15%15%15%15%10%1.20.60.61.21.20.30.6分析某职位在其等级区间的位置-然后根据评分找出位置采购部经理职位总分5.7等级分数职位所处位置0-22.1-44.1-66.1-88.1-10等级3中较高位置以采购部经理为例(第一种做法)将影响该职位在等级区间内所得薪酬的调整12345SEPG高层管理的职位等级排序 - 等级4和5资料来源：麦肯锡分析供参考45总裁高级副总裁/财务总监；高级副总裁/业务单元主管高级副总裁/规划开展；高级副总裁/人力资源；高级副总裁/联盟管理副总裁/营销；副总裁/风险管理副总裁/综

23、合工程；副总裁/法务；副总裁/审计副总裁/信息技术开发与交付经理该职位所需技艺和对公司重要程度的排序某个职位的排序反映其在公司内部的重要性和位置，但薪酬要根据市场行情调整由于工程的规模、性质和复杂程度各不一样，开发与交付经理能够有不同程度的技艺和重要性，因此该职位的区间较宽6.1108人力资源规划详解人力资源管理详解岗位定义KPI系统业绩合同职位等级系统薪酬系统设计薪酬体系的目的目前中国体系的普遍问题SEPG薪酬体系的目的不能有效鼓励业绩中高层管理人员的利益与股东利益没有直接联络基于工龄，不强调技艺(1)添加可变部分占薪酬总额的比例以加强SEPG吸引人才的竞争力(2)强调业绩、业绩、业绩确定职

24、位的薪酬时应该思索市场行情和业绩合理的职位等级系统使SEPG的职位与市场具有可比性调查人才市场行情相应调整SEPG的薪酬可以加强对人才的吸引力SEPG内部的职位等级提供初步的框架根据市场确定职位的详细薪酬确定SEPG内部的业绩鼓励制度强调业绩的重要性将薪酬的发放与业绩严密挂钩最终建立的薪酬体系既符合市场条件，又与业绩息息相关，使得SEPG可以胜利地吸引、鼓励和保管优秀人才$(1)添加可变部分占薪酬总额的比例以加强SEPG吸引人才的竞争力主要经过可变部分建立薪酬与业绩明确挂钩机制，拉开差距防止降低各级人员的根本工资确保类似职位的总体薪酬及其组成部分在公司内部坚持一致控制总体薪酬中现金部分的涨幅添

25、加SEPG总体薪酬在中国人才市场的竞争力(包括与在华外资企业竞争)经过发放股票期权，使SEPG的总体薪酬赶上外国公司给中籍员工的报酬在SEPG能接受的现金和股票期权范围内，调整总体薪酬程度使其符合市场规范鼓励员工提高业绩使高层管理者的利益与股东一致目的SEPG集团目前薪酬程度低于市场规范对SEPG的启示需加强SEPG薪酬的竞争力将薪酬增长的重点放在高层管理和技术人员上市场行情*(制造/工程行业外资企业的中国员工)SEPG集团目前薪酬薪酬总额*人民币/年职位等级在较低等级，SEPG的薪酬程度同市场接近*不包括股票期权*；访谈而在较高等级，SEPG那么同市场有明显差距建议SEPG采取以下平均总薪酬

26、曲线人民币/年改良后的SEPG薪酬(包含期权)12345改良后的SEPG薪酬(不含期权)SEPG目前薪酬总额职位等级市场行情在等级2和3，SEPG不太能够遇到外资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬程度上假设SEPG在吸引这些人才时遇到困难，其薪酬程度能够要相应调整最难吸引的人才(如等级4和5)应享用等于或高于市场的薪酬程度不同等级薪酬的计算方法举例等级供参考根本工资根本工资占现金薪酬%业绩奖金占现金薪酬%股票期权相当于现金薪酬%130%根本工资+200%业绩奖金+100%股票期权平均情况-详细数目应根据市场情况而有所调整5432139,00037,00034,00030,00025,000303

27、5405055706560504510080503015362,700270,100188,700117,00080,227薪酬下限薪酬上限%同一等级中包括管理职及专业和技术职典型职位举例总裁高级副总裁/业务单元主管采购部经理会计科科长员工股票期权可以鼓励长期业绩2000年12月31日 根据业绩， 应得股票 期权价值为 10万元员工得到1万股，相当每股价钱10元股票期权分四年发放市场价=10元/股公司业绩不佳，股价低于10元/股，员工所持期权价值随之降低公司业绩优秀，股价高于10元/股，员工所持期权价值随之升高2004年12月31日举例非上市公司的股票期权有几种能够的设计方案方案评价发放期权发

28、放SEPG期权 (预测SEPG将胜利上市)由业绩奖金替代期权发放发放上市子公司的股票期权根据公司目前的现金流净现值预测，以一定价钱发放股票期权设定薪酬总额后，除固定工资部分，其它部分以现金奖金方式发放合理延迟部分奖金的发放(原期权部分)以起到保管人才的作用由于集团员工同子公司股票的业绩相关性不高，因此该股票期权的发放最终无法起到鼓励本集团员工的作用该作法可导致集团管理人员将不良资产由子公司转入集团名下，以保证子公司股票的表现价值预测反映企业的历史业绩和增长潜力强迫性持股期能鼓励长期业绩SEPG上市以后，股票期权的价值将随市场价值而变化奖金的测定基于企业历史业绩表现奖金一旦发放，将无法起到鼓励员

29、工长期业绩的作用供讨论资料来源：麦肯锡分析给SEPG的建议(2)强调业绩、业绩、业绩要点业绩决议根本工资业绩决议奖金业绩决议期权业绩决议根本工资的上调幅度业绩决议能否得到奖金以及奖金的数额业绩能否得到股票期权及其数额以业绩为根底的薪酬包括三个部分定义根本工资业绩奖金股票期权如何对业绩进行奖励根据职位等级系统设定根据上年业绩调整年底一次性支付根据业绩与业绩合同中目的/要求的对照情况以工资的百分比表示或者表示成每次结果支付一定的数量(例如：人民币/销售量，百分比/销售额)赠予一定的股票期权，即可以某一固定价钱购买公司的股票的权益强迫持有期(1-5年)，并可在有限的时间内履行(5-10年)在市场价钱

30、超出履约价钱之前，无即期价值各职位薪酬构造*百分比建议*以平均情况计算，详细数字应视市场情况进展调整资料来源：麦肯锡分析总裁高级副总裁/业务单元主管采购部经理员工股票期权业绩奖金根本工资会计科科长典型职位举例等级54321专家级技术人员部门技术骨干工程师股票期权业绩奖金根本工资基层专业技术人员典型职位举例等级4321供参考根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距等级越高，上下限差距越大下限与现有体系差别不明显上限与旧体系差别极大，甚至可超越国际规范每一职位的详细数字和区间需根据市场情况进展调整粗略地看，高等级的平均总体薪酬高于低等级100%完成业绩合同100%的规范根本工资0%的业绩奖金0%的股

31、票期权130%的规范根本工资200%的业绩奖金130%的股票期权下限上限供参考等级薪酬区间 (人民币/年)100,000200,000300,000400,00054321190,286127,50078,00052,283260,000管理职专业和技术职同一区间内不同职位举例薪酬实践发放由业绩合同的达成情况决议薪酬总额50*100150200固定工资业绩合同总分100+200%业绩奖金+100%股票期权+100%股票期权*得分低于50分者应列入“察看类，以期业绩有所提高。如延续两年得分低于50分那么应解雇业绩合同分数资料来源：麦肯锡分析举例+100%业绩奖金+100%股票期权察看业绩影响根本

32、工资等级4上年业绩合同人民币根本工资薪酬曲线举例130%100%050100总分150根本工资上限下限37,00048,100+=察看*效益目的运营目的组织目的_%总分*得分低于50分者应列入“察看类，以期业绩有所提高。如延续两年得分低于50分那么应解雇业绩影响奖金 等级4+=业绩合同奖金获得规范奖金额的百分比*100150业绩总分100%200%薪酬曲线举例$110效益目的运营目的组织目的_%总分对特定职位(如销售)和有艰苦奉献者，经董事会同意，奖金不设上限业绩影响股票期权 等级4业绩合同效益目的运营目的组织目的_%+=股票期权授予协议书 举例薪酬曲线总分股票期权发放百分比10050100%

33、0SEPG总裁的薪酬框架薪酬构成业绩评价根据薪酬设计的思索要素股票期权业绩奖金根本工资50%3515集团业绩集团业绩(80%)个人行为/才干(20%)资历职位上年业绩国际参照对比：美国大公司前20名经理的股票期权是根本工资的200%；小公司的比例更高总裁股票期权的发放要完全基于集团业绩变动薪酬应占总薪酬的相当比例业绩奖金的发放要基于集团业绩与个人行为/才干的综合评价高层指点的薪酬约为普通工人的5-10倍根本工资大体沿袭目前工资制度占税前薪酬百分比建议资料来源：麦肯锡分析高级副总裁/总部职能部门的薪酬框架薪酬构成业绩评价根据薪酬设计的思索要素股票期权业绩奖金根本工资45%3619集团业绩集团业绩

34、(30%)所主管部门的业绩(50%)个人行为/才干(20%)资历职位上年业绩国际参照对比：美国大公司前20名经理的股票期权相当于根本工资的200%；小公司的比例更高职能副总裁股票期权的发放也完全基于集团业绩变动薪酬应占总薪酬的相当比例业绩奖金的相当部分(50%)要基于所主管任务的业绩高层指点的薪酬约为普通工人的5-10倍根本工资大体沿袭目前工资制度税前薪酬百分比建议资料来源：麦肯锡分析高级副总裁/业务单元主管的薪酬框架薪酬构成业绩评价根据薪酬设计的思索要素股票期权业绩奖金根本工资45%3619集团业绩(40%)业务单元业绩(60%)集团业绩(20%)业务单元业绩(50%)个人行为/才干(20%

35、)资历职位上年业绩国际参照对比：美国大公司前20名经理的股票期权占根本工资的200%；小公司的比例更高业务单元主管股票期权的发放要综合集团业绩和业务单元业绩，这可一方面使主管集中于本业务单元的业绩，另一方面又关注集团整体业绩可变薪酬应占总薪酬的相当比例业绩奖金的发放要基于集团和业务单元业绩与个人行为/才干的综合评价高层指点的薪酬约为普通工人的5-10倍根本工资大体沿袭目前工资制度税前薪酬百分比建议资料来源：麦肯锡分析副总裁/总部职能部门的薪酬框架薪酬构成股票期权业绩奖金根本工资45%3619业绩评价根据薪酬设计的思索要素税前薪酬百分比建议资料来源：麦肯锡分析国际参照对比：美国大公司前20名经理

36、的股票期权相当于根本工资的200%；小公司的比例更高职能副总裁股票期权的发放也完全基于集团业绩变动薪酬应占总薪酬的相当比例业绩奖金的相当部分(50%)要基于所主管任务的业绩高层指点的薪酬约为普通工人的5-10倍根本工资大体沿袭目前工资制度集团业绩集团业绩(50%)所主管部门的业绩(50%)个人行为/才干(50%)资历职位上年业绩工程经理的薪酬框架薪酬构成税前薪酬百分比业绩评价根据薪酬设计的思索要素股票期权业绩奖金根本工资45%3619工程业绩(70%)业务单元业绩(20%)集团业绩(10%)工程业绩(80%)个人行为/才干(20%)资历职位上年业绩国际参照对比：美国大公司前300名经理的股票期

37、权占根本工资的60%-110%；小公司的比例更高股票期权的发放主要基于工程业绩，同时又联络业务单元和集团整体业绩变动薪酬应占总薪酬的相当比例业绩奖金的发放要基于工程业绩与个人行为/才干的综合评价高层指点的薪酬约为普通工人的5-10倍根本工资大体沿袭目前工资制度建议资料来源：麦肯锡分析下一步的任务在SEPG内部就薪酬体系的原那么达成共识对各类职位进展评级确定各职位在相应等级区间的位置根据市场行情，确定各职位的薪酬构造和根本工资董事会同意以上各项措施经过招聘，实际检验详细数字的合理性并进展必要的调整backup某业务经理职位等级的制定方法举例首先选定层级主要职责能否为管理员工？是总裁是否其它高管会

38、成员是否否54业务单元高层管理人员集团总部非高管会成员是是是否3举例我们初步建议的SEPG职位等级系统层级基层人员12345协助他人独立运作专业才干专业战略营运战略业务单元的中级 管理人员总部的中级管理人员业务单元高层管理人员集团总部非高管会成员副总裁其它高管会成员(包括业务单元主管)总裁关于各职位等级的详细解释层级5层级4层级3层级2层级1总裁：SEPG集团总裁其它高管会成员：包括总部和业务单元的高级副总裁业务群高层管理人员：包括业务单元一切职能部门的担任人集团总部非高管会成员：包括总部的副总裁业务单元的中级管理人员：业务单元职能部门下属科室担任人总部的中级管理人员：总部职能部门下属科室担任

39、人基层人员：一切从事一线任务人员资料来源：麦肯锡分析初步SEPG集团股份公司高层管理薪酬的设计要点设计要点高层管理薪酬总体程度尽量提高以到达鼓励效果，在设计总体程度时既参考与国际国内行业程度的对比，又思索公司内部的一致和一致性将业务单元经理及以上的高层管理人员薪酬，SEPG集团与投资者利润挂钩，并使其注重于集团整体价值的发明与业绩挂钩的薪酬(变动薪酬)应占高层管理总薪酬的相当比重根本工资及增长基于管理人员的职位和资历设定鼓励高层管理者并将其利益与投资者利益挂钩高层管理的薪酬与业绩具明确对应薪酬程度要在整个市场上具有竞争力，以协助SEPG，在人才市场上获得一流的人才整体薪酬程度在市场上具有竞争力

40、资料来源：麦肯锡分析SEPG集团管理层薪酬总额范围根据职位不同而不同税前薪酬*37,500162,500层级3357,50082,500层级493,750406,250层级5层级137,50012,500层级275,00025,000*不包括股票期权资料来源：麦肯锡分析初步建议人民币50,00085,000董事会成员不同等级薪酬*计算方法根本工资+100%奖金*不包括股票期权根本工资(占工资+奖金百分比)100%奖金(占工资+奖金百分比)薪酬上限(根本工资+200%奖金)层级5层级4层级3层级2层级1250,000220,000100,00050,00025,00093,750(37.5%)8

41、2,500(37.5%)37,500(37.5%)25,000 (50%)12,500 (50%)156,250 (62.5%),500(62.5%)62,500(62.5%)25,000(50%)12,500(50%)406,250357,500162,50075,00037,500备用人民币资料来源：麦肯锡分析业绩影响根本工资 中高层经理万人民币/年上限(130%)规范(100%)下限(70%)职位举例正/副处级地域公司正副经理每个职等根本工资带宽内设有规范根本工资设上限为其130%设下限为其70%10976543218举例职等13(1)引进国际规范设立新的职等评级体系 原那么根据各项任务

42、所需的职责及技艺评级，而不基于的工龄与国际其他公司同职等的薪酬具有可比性薪酬体系使职等架构跨业务单元坚持一致性基于职责及技艺，而不是工龄与市场接轨符合国际最优做法简明一致目的管理睬议规划 季度/年度业绩考核会会议目的：对前一季度公司及各业务单元的运营及财务方案目的完成情况进展考核，及时发现处理运营中潜在问题，确保运营/预算方案的实现，或必要时修订运营/预算方案，以顺应外部市场的变化参与人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，经理/财务，经理/会计和预算，经理/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助时间：季度考核：二、五、八月下旬，六八小时年度考核：十一月下旬，一天半会议议程：议题财务总监引见上季度公司总体目的完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各业务单元的上季度方案完成情况进展考核，提示问题，责成处理财务总监总结会议达成的需处理的问题，明确改良目的总裁总结，宣布闭会会议规那么：考核会不是为了提示问题，解释阐明理由，而是旨在共同处理问题各业务单元对差距的认识及处理方法预备充分，并预备相关图表(不超越五页)时间(小时)11X50.50.57小时需提交预备的资料：资料总部财务部门的月度/季度方案完成情况通报总部财务部门对本季度方案完成情况的差距分析及主要疑