绩效管理与公司战略的关系(1)ppt课件

1、绩效管理与公司战略的关系A、绩效管理概述绩效管理的定义是经过员工绩效目的的设定和评价、反响和认可等方面的管理，使员工了解本身绩效及开展与公司业务开展之间的关系，从而促进员工充分发扬本身潜能的管理概念也可以了解为一种经过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段绩效管理体系的主要目的评价过去的绩效制定绩效改良方案设定未来绩效目的建议培训开展需求系统地判别薪酬调整、晋降级及能否终止雇佣关系等的根据评价结果是上司对下属提供指点和建议的根底，同时也能让员工了解上司对他的看法绩效管理与公司战略的关系指引员工的行为趋向于组织的战略目的监视、调整员工行为以确保既定战略目的的实现绩效管理体系设置时重点思索的要素

2、透明度每位员工都必需清楚体系是如何运作的，并且体系实施起来不会非常困难灵敏性在必要的时候，基于适当的缘由，可作相应调整公平性具备足够的措施，最大限制地防止评价结果的不一致性和偏见性管理人员的主导作用实施效果取决于总经理及各级管理人员如何对待体系在员工管理中所起的作用，假设大部分人把实施体系作为一个负担，那么需求作出修正绩效评价体系适用于全体正式员工体系要求员工每年进展关键绩效目的和目的的设定，并据此进展年度绩效评价和季度任务进展评价季度评价应由员工的直属上司主导，在年度评价时可以添加自评及他评意见作为参考评价结果与员工的薪酬和培训开展方案相联络各岗位的薪酬调整和奖金发放的最终决议权由总经理掌握

3、 绩效管理模型目的目的鼓励评价沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化教练包括薪酬 + 培训和开展部门 KPIsKPI ( Key Performance Indicator )是衡量企业战略实施效果的关键目的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断加强企业的中心竞争力 和继续地获得高效益传统财务目的的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只度量产出绩效，不度量绩效驱动要素只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动KPI与传统财务目的的联络与区别不仅考核最终结果，而且考核关键流程尽量采用财务目的反映最终结果

4、按照企业战略有选择地采用财务目的牵引所期望的行为和结果尽量简化，构成考核目的的最小集合KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩目的管理系统，是从分析和方案、汇报和指点、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务程度建立KPI业绩考评体系的任务将分为四部分每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制定公司整体运营方案和财务 预算，再由人力资 源部门一致制定每个部门、职位的具 体目的 根据三个判别依 据选择各职位的关 键 业 绩 指 标： 对公司价值/利 润的影响程度 目的计算的可操 作程度 该岗位对目的的 可控程度 年终根据关键业绩目的的表现对各 位干部进展业绩考 评和实施奖惩 以目的

5、为中心进展 任务管理和业绩考评 工 作要 点 担任人管理高层、财务 部 人力资源部 根据考评管理 流程定期跟踪目的并制造报表 确定每一岗位的关键业绩目的分解运营方案与财务预算 每个运营期末， 由人力资源部担任 计算结果 将报表作为公司 上下级讨论业绩的 根据 召开总经理办公 会， 针对目的进 行任务总结及方案 总经理、副总经理、部门经理B、平衡计分卡Balanced Scorecard - BSC平衡计分卡Balanced Scorecard - BSC从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与生长把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与

6、管理体系的架构依然注重财务目的，但兼顾促成这些财务目的的绩效驱动要素它允许公司在追求业绩之际，亦为了未来的生长而培育实力和获得无形资产的进展既经过财务构面保管对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的杰出价值平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成详细的目的和量度，代表外界和内部两种量度之间的平衡形状天平的一边是有关股东和顾客的外界量度另一边是有关艰苦企业流程、创新才干、学习与生长的内部量度平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡形状一边是衡量过去努力成果的量度另一边是驱动未来绩效的量度平衡计分卡代表客观和客观两种量度之间的平衡形状一边是客观的、容易量化的成果量度另一边是客观的、带

7、有判别颜色的绩效驱动要素平衡记分卡产生的背景信息时代企业的胜利，依赖于对知识资产的继续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速呼应、创新和优质效力程度产品与效力的创新和改良将日益取决于员工职业化技艺的提高，先进信息技术的运用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其胜利或失败是不能用传统的、短期性的财务目的衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，经过四个构面考核一个组织的绩效财务维度目的目的市场的销售增长率新产品、效力、顾客占 销售收入的百分比目的顾客的占有率交叉销售新运

8、用占销售的百分比顾客和产品线的获利率顾客和产品线的获利率非获利顾客的比率销售增长和组合本钱降低 / 消费力改良员工平均收益相对于竞争者的本钱本钱下降率间接开支占销售收入的 百分比单位本钱每种产品、 每个买卖资产利用投资占销售收入的百分比研发占销售收入的百分比资金周转率资本运用报酬率资产利用率投资回收期产出量成长维持回收事业单位的生命阶段客户维度目的客户获利率客户争取率市场占有率客户称心度客户延续率市场占有率反映一个事业单位在既有市场中所占的业务比率，以客户数目、消费金额、销售量来计算客户争取率衡量一个事业单位吸引或赢得新顾客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目客户延续率记录一个事业单位与既有客

9、户保持和维护关系的比率，可以是绝对或相对数目客户满意度根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度客户获利率衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的纯利内部管理维度目的开发新产品的时间新产品占销售的百分比新产品上市速度与竞争者之比新产品上市速度与方案之比产品设计才干对于营运及售后效力流程，采用流程的时间、质量、本钱的衡量规范员工学习与生长维度目的员工称心度员工延续率员工消费力员工称心度是反映 员工士气及员工对 任务的整体称心度称心的员工是提高 消费力以及改良品 质和顾客效力的先 决条件衡量方法通常是每 年举行全员意见调 查，经过统计计算 出员工称心度的综 合指数员工延续率的目

10、的是 挽留与企业长期利益 息息相关的员工企业在员工身上做了 长期投资，任何非出 于公司志愿的员工离 职，都代表一种智慧 的损失衡量员工延续率，通 常以主要员工的流失 为目的员工消费力代表提高员工的技 术和士气、加强创新、改 进内 部流程，以及满足顾客等行动 所聚集的冲击力，目的是寻求 员工的产量和制造这些产量所 耗费资源之间的关系量度是员工平均营业收入，代 表每个员工可以制造多少产量也可用员工的平均附加价值衡 量，即先从营收中减去外购材 料、日用品和效力的本钱，再 除以员工人数不同维度的联络利润运作本钱销售Financial财务客户称心Customer客户流程优化Internal Manage

11、ment Process内部管理员工建议员工士气,才干LearningandGrowth员工学习和创新C、KPIs举例公司 KPIs 的综合建议2002年业务部门 KPIs 的综合建议2002年人力资源部 KPIs 的综合建议2002年业务部门经理 KPIs 的综合建议2002年人力资源经理KPIs 的综合建议2002年公司 KPIs 的综合建议2002年部门指标大类指标名称可控性简明性可衡量性 公 司财务销售收入YYY利润率YYY产品各占销售收入比例YYY客户客户获利率YYY员工学习员工满意度YYYY：满足此特性业务部门 KPIs 的综合建议2002年部门指标大类指标名称对公司关键财务绩效考

12、核指标的贡献销售收入利润率产品各占销售收入比例 业务 X部财务销售收入+利润率+产品各占销售收入比例+客户客户获利率+内部管理队伍建设+新客户比例+大客户数目+员工学习员工满意度+员工人均培训时间+注：各项目的皆满足可控性、简明性、可衡量性。人力资源部 KPIs 的综合建议2002年部门指标大类指标名称对公司关键财务绩效考核指标的贡献销售收入利润率产品各占销售收入比例人力资源部财务实际费用发生和预算的差异率+内部管理人员流失率+绩效管理满意度+招聘完成率+员工学习员工满意度+注：各项目的皆满足可控性、简明性、可衡量性。业务部门经理 KPIs 的综合建议2002年指标大类部门相关关键绩效指标个人

13、关键绩效指标相关绩效目标 财务销售收入销售收入2002年销售收入达XXX利润率利润率平均产品利润率达XXX 产品各占销售收入比例产品各占销售收入比例服装、纺织品等比例达到XX%、XX%等客户客户获利率客户获利率客户获利率在XX%之上内部管理新客户比例新客户比例新客户比例为XX%大客户数目大客户数目大客户数目为XX员工学习员工满意度员工管理和发展在员工工作上遇到问题时能积极并且及时进行指导，培养新外贸人员人力资源经理KPIs 的综合建议2002年指标大类部门相关关键绩效指标个人关键绩效指标相关绩效目标财务实际费用发生与预算的差异率培训费用预算策划2002年全年全公司培训计划并且将费用总额控制在不

14、超过员工薪酬总额的X内部管理人员流失率降低人员流失率下年度内把人员流失率降低到X绩效管理满意度新的绩效管理体系的简历和实施实施并协调新的绩效管理体系的应用，并保证2002年底之前，90以上的员工已运用新的体系进行下年度的绩效目标设定招聘完成率减少职位空缺率下年度内把职位空缺率降低到X员工学习员工满意度员工管理和发展在绩效评估时帮助员工确定工作目标和个人发展计划，并在评估期间内对他们进行指导D、KPIs管理如何建立KPI考核体系明确KPI的导向企业的战略胜利的关键要素什么是关键绩效处置好绩效考核的根本矛盾扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与平衡开展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价该当建立

15、一种什么样的运营机制建立KPI体系的两条主线按组织构造分解“目的-手段方法按主要流程分解连带责任方法“下道工序就是顾客如何把二者结合起来？如何运作KPI考核体系绩效考核与报酬体系挂钩收益分享 ( Gain Sharing )降低本钱收益分享提高质量收益分享合理化建议收益分享提高顾客忠实度收益分享加快应收帐款和存货周转率收益分享利润分享中期述职制度管理必需构成闭环简化原那么“只需简单，才能够普遍推行，才会真正有效 与公司 KPIs 的联络目的能否能和与公司 KPIs 相吻合?可控性结果能否能在职责范围内可控或影响? 简明性目的能否简单并能被清楚的了解?可衡量性目的能否能量化? 部门 KPIs 的分析原那么绩效目的应有的根本特性部门KPIs的设定流程 公司集团KPIs部门经理意见部门KPIs初稿确认后的部门 KPIs分析能否可控？ 能否可衡量？.公司高层主管的意见顾问建议方案应集中在不同层面目的和 KPIs 的整合公司内每个层面对公司的绩效要求和目的有清楚一致的了解应该确保在不同层面的员工的绩效目的也能支持公司整体的 KPIs 所