绩效考评培训PPT模版(43页)课件

1、 绩效考评Performance Appraisal本章主要内容为什么要绩效考评?什么是绩效?绩效考评的方法绩效考评成功的要素员工绩效的差异排名前10%的服务代表对与他们交谈过的71%的客户产生积极影响前7位的对每位客户都产生积极影响排名倒数10%的对14%的客户产生负面影响排名最后的3位使交谈过的每位客户都疏远了他们 为什么要绩效考评？绩效考评的目的人力资源管理人力资源开发晋升解雇薪酬决策改善员工绩效加强工作技能Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 什么是绩效三种个人绩效观特质说：能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合。行为说

2、:与组织单位目标相关的，且可以按个体能力进行测量的行为。坎贝尔(Campell, 1993)结果说：在特定时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出纪录。伯纳丁（Bernardin, 1995)人格与工作绩效的关系Barrick 和Mount(2003)认为，大五人格分类中：公正严谨性各种工作类型和各个工作绩效指标显著相关；外向性管理者和销售员的绩效相关显著；情绪稳定性与警察的绩效相关显著；愉悦性警察和管理者相关；开放性没发现在各种类型和工作绩效显著相关。个性特质绩效评估方法的评论“员工的性格与雇主没关系，雇用是一种具体的契约，它规定的是要达到具体绩效而不是别的东西，雇主任何多余的努力都是在篡夺

3、员工的权力。了解员工的隐私既不合理也不合法，那是在滥用权力。员工不欠雇主忠诚、爱、态度他欠的是绩效而不是其他的东西管理和管理者应该考虑如何调整自身的行为以使员工工作更富效率。” 德鲁克（Peter Drucher, 1973）个人绩效的定义特定行为主体在工作过程中所表现出的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作行为、工作能力和工作态度。任务绩效与关系绩效任务绩效：任务的完成情况关系绩效或周边绩效（Contextual Performance）：与指定任务没有直接关系，或并不直接针对指定任务，但却有利于完成指定任务的行为。组织公民行为（organizational citizenship

4、 behavior）：Organ，1983年，对同事进行帮助和对组织的责任感。 关系绩效的表现：波曼和莫托韦曼（Borman & Motowidlo, 1993)：为了有效完成工作任务所付诸的持之以恒的热情和超常规的努力；主动承担并非自己工作范畴的任务；帮助他人及与他人的合作；遵守组织规则和程序；认同、支持和维护组织的目标等。沈峥嵘（2004）：利他人、组织、工作行为。任务绩效与周边绩效的区别任务绩效周边绩效各职位间不同各职位间很相似很可能是角色事先规定的不大可能是角色事先规定好的达成的前提：能力与技能达成的前提：个性什么是绩效考评 考评者依据管理目标，通过定性与定量的手段对被考评者的工作行为

5、以及工作结果进行分析与评价的活动。绩效管理与绩效考评绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识的过程，包括制定组织战略制定、绩效指标制定、绩效过程管理、绩效考评和绩效反馈与辅导等。 绩效管理的具体操作流程建立部门与员工考核指标体系选择评价方法实施绩效评估绩效面谈考核结果用于薪酬调整/培训发展管理者和员工的绩效管理培训明确组织目标和经营战略两类不同的绩效考评方法非系统的绩效考评技术系统的绩效考评技术关键业绩指标法（KPI）平衡计分卡（BSC）目标与关键成果法（OKR）类别比较法特质法行为法结果法全方位考核其他考核方法方法简单排序法配对比较法强制排序法图评价尺度法混合标准尺度法关键

6、事件法行为锚定等级评定表法目标管理法360度考核法评语法面谈考核法非系统化的个体绩效考核技术分类表从主客观维度看绩效评估方法主观类：简单排序法、配对比较法、强制排序法、评语法客观类：图评价尺度法、混合标准尺度法、关键事件法、行为锚定等级评分法、目标管理法、KPI、BSC比较法简单排序法配对比较法强制分布法简单排序法配对比较法强制分布法特质法图评价尺度法（graphic rating scales）列出个人品质特征，如，忠诚、独立性、聪慧性、果断、自我管理和适应性等等。然后依据品质可能表现方式，纵向划分为不同等级（优、良、中、差或五级评分制）。混合标准尺度法（mixed-standard sca

7、les）：每一等级有文字说明行为法关键事件法（Critical-incident method）行为锚定等级评分法（Behaviorally Anchored Rating Scales，BARS）关键事件法规定记录员工最好和最差的行为。适合以奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存关键事例；根据保存的记录，对员工进行评价。行为锚定等级评分法其实质是把关键事件法 和量表评分法 结合起来，将关于特别优异或特别劣等的绩效的叙述加以等级定量化，从而使绩效考评更公正，评价效果更好。评语法在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实， 包括： 用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果； 工作上存

8、在的不足和缺陷是什么。 结果法目标管理（MBO ，Management by Objectives）彼得德鲁克1954年提出的“每一项工作都必须是为达到总目标而展开”。基于“只要目标明确，人人都有自我管理能力”的假设，企业层层目标，组成一个相互支撑的目标体系。几种方法优缺点比较方法优点缺点比较法成本低；排除宽大、居中、严格误差可能性；适于加薪、晋升；容易使用主观；不能提供明确的改善绩效指导；与战略缺乏联系；不能做横向比较特质型费用不高普遍适用易量化与战略联系不紧密；信度效度不高；特质与业绩联系不紧密；标准模糊，无法指导绩效改进行为型与战略相联系；标准明确；易被被考评者和上级所接受；适合于提供反

9、馈；对报酬和提升决策较公平 ；较可靠费时、成本较大，需要不断修正；行为与结果间的相关性问题结果型将主观偏见降到最低易于被被考评者和上级所接受将工作与组织目标相连适合于报酬和提升决策 可能鼓励短期行为或忽略非考核指标可能助长不良竞争不利于员工改进绩效关键业绩指标(KPI，Key Performance Indicator)基于战略流程，找出最能代表组织绩效的关键性指标，以此为基础进行绩效考核。三个特征：可量化，可行为化有助于组织战略目标的实现是员工与管理者就工作进行沟通的基础平衡计分卡：Balanced Score Card创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新

10、与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特S 卡普兰和大卫 P 诺顿内部流程创新与学习Human Resource Management 平衡计分卡就象飞机的仪表盘 财务维度资本的回报率现金流量项目盈利能力利润预测可靠性订单的积压 顾客维度定价指标顾客排列顺序顾客满意指标市场份额 创新和学习维度从新服务得到收入改进指标的比例员工态度调查员工建议每位员工创造收入 内部业务维度和客户沟通时间投标成功率返工安全指标项目情况指标项目周期平衡计分卡我们怎样满足股东？顾客如何看我们？我们必须擅长什么？能否继续提高并创造价值？平衡计分卡的优缺点以竞争战略为出发点全面

11、动态地评估有效防止次优化行为提出具体的改进目标对信息系统的灵敏性要求高对企业管理基础的要求比较高优点缺点Human Resource Management 平衡计分卡的实例罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡愿景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。战略提供需要的服务顾客满意持续改进员工素质提高股东预期实现资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性财务层面客户层面内部层面学习成长金钱价值竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新塑造顾客需要中标率品质服务安全/损失控制良好的项目管理持续改进产品和

12、服务创新得到授权的员工罗克沃特的战略目标Human Resource Management 罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性资本报酬率现金流项目盈利性利润预测可靠性销售储备财务层面客户层面内部层面创新与学习价格指数顾客排名调查顾客满意度指数市场份额与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期新服务收入所占比例提高指数员工态度调查员工合理化建议数员工人均收益罗克沃特的平衡计分卡评估Human Resource Management

13、目标与关键成果法OKRObjectives and Key ResultsIntel公司发明是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法目标具体的、可衡量的；有野心的；共识行动方案设置KR回顾定期KR是必须具备以下特点的行动：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。绩效考核成功的条件正确选择绩效考评方法 指标避免信息污染和缺失指标设计smart原则评价工具应简单而不是复杂的考评者的能力与公正性过程管理更重要重视考核结果的调整与使用重视团队和组织考核S

14、MART- 精明原则Specific 具体的Measurable 可以衡量的Attainable 可以通过努力实现的Relevant 相关性Time - bound 有时间性的绩效面谈阶段一与员工就问题的存在达成共同的认识阶段二共同讨论问题的可能解决方式阶段三对解决问题的行为达成一致的看法阶段四监督进度衡量结果阶段五对任何目标的达成给予激励1、表现不佳（员工做错了的事是什么）？2、表现不佳的后果是什么？3、如不纠正，对员工本人的影响是什么？4、正确的行为应该是什么样、。1、员工可能会有解决问题的方法。如果没有，你来提供。2、最好利用思想引导的方法，让员工自己提出来。3、没有恰当的方法，问题是不

15、会得到解决的。1、好的方法会在互动中产生。2、不好的方法可以刺激产生好的方法。3、员工拒绝一个方法并不是因为它不好，而可能是因为他不想去实行。1、如果员工按你的要求去做，你必须予以肯定。2、检查员工是否在规定的时间里做该做的事。3、监督不仅仅是记录，而是改善。1、激励时间的选择应接近改善的行为时间。2、不持续的正面激励，以防止激励消失带来行为消失。3、任何承诺都要被实现。完全客观精确的绩效考评不存在“多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种完美无缺的绩效评估方法，似乎这样的方法是万能药，它能医治好公共部门的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并不存在。” （美国）韦卡肖1.一个公司不成功，很快会有人知道的，市场上没有瞎子，内部有矛盾，你的对手会很高兴的。而且公司内一个小小的问题，传到市场上就是一个大的问题。因为会有人在研究你们，你的对手会告诉你一切。2.所以，一个团队，首先要思想一致，才能应对外面市场的残酷战斗，在家里一团糟，意见分歧，人心涣散，出去是打不赢战斗的。3.礼仪是一门综合性较强的行为科学，是指在人际交往中，自始至终地以一定的，约定俗成的程序、方式来表现的律已、敬人的完整行为。4.男士可将双腿分开略向前伸，如长时间端坐，可双腿交叉重叠，但要注意将上面的腿向回收，脚尖向下。5.优雅的蹲姿的基本要领是：一脚在前，一脚在后，两腿向下蹲，前脚全