03模块二领导力与质量部门管理ppt课件

1、指点力与质量部门管理Quality Leadership主讲人: 王越克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级顾问师北京大学质量与竞争力研讨中心高级研讨员清华大学特邀讲师焦点如何有效地完成“工程师向“经理、“管理者向“指点者的角色转化？如何运用情景指点的方法完善本人的“管理者自画像？质量指点力课程模型管理与指点的定义指点者与老板指点者与客户指点者与质量文化指点者与员工质量组织职能指点者与鼓励指点者与衡量指点者与冲突管理案例分析-背景(15分钟)他是一名飞行员，但他驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机忽然失事，这时他必需跳伞。与他们一同落在非洲丛林中有14样物品，这时他们必需为生存作出一些决议

2、。在14样物品中，先以个人方式把14样物品以重要顺序陈列出来，把答案写在第一栏。开场进展讨论，以小组方式把14样物品重新按重要次序再陈列，把答案写在任务表的第二栏。有关讨论：他所在的小组是以什么方法达成共识的？他的小组能否有出现意见垄断景象，为什么？他对团队任务方法能否有更进一步的认识？资源提供序号供应品清单第1步顺序个人第2步顺序小组第3步专家排列第4步（3-1）个人和专家比较第5步（3-2）小组与专家比较1药箱2手提收音机3打火机43支高尔夫球杆57个大的绿色垃圾袋6指南针（罗盘）7蜡烛8手枪9一瓶驱虫剂10大砍刀11蛇咬药箱12一盆轻便食物13一张防水毛毯14一个热水瓶（空的）接下来第六

3、步 个人得分第四步的总和 第七步 团队得分第五步的总和 第八步 最低个人得分小组中 第九步 个人得分低于团队得分的总和 第十步 个人得分的平均数 1.管理与指点的定义法约尔是现代管理学的主要奠基人之一。他以为管理就是方案、组织、指挥、协调和控制管理学过程学派的代表人物哈罗德.孔茨：管理就是设计和坚持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目的詹姆斯.H.唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进展的各种活动 彼得.F.德鲁克：归根究竟，管理是一种实际，其本质不在于“知而在于“行，其验证不在于逻辑，而在于成果；其独一权威就是成就 什么是管理？什么是

4、指点彼得杜拉克对指点的定义，是管理学界普遍认可的，就是“发动他人实现组织目的的过程，后来有人加了一句话：“他人以为这种发动是合理的卡内基的墓志铭：一个知道选择比他本人强的人为他任务的人安息于此彼得.F.德鲁克:指点的独一定义是拥有跟随者的人管理面对的是复杂性；指点面对的是变革管理是关于复杂性的规划和预算；指点是关于为变革指明方向管理是培育经过组织和员工安顿完成方案的才干；指点是组织大家向着某个目的努力管理是经过控制和问题的处理完成方案；指点是鼓励大家产生实现方案的愿望管理者重在管理；指点者重在创新管理者注重坚持；指点者注重开展管理者注重系统和构造；指点者注重人管理者依托控制；指点者依托鼓励管理

5、者目光短浅；指点者高瞻远瞩管理者问“怎样、“何时；指点者问“什么、“为什么管理者应对现状；指点者挑战现状指点者vs.管理者在他看来，指点者与管理者之间有什么不同？虽然其开创人来自不同背景不同专业，却在文字上构成了一种方式，很快证明，一位优秀指点要想胜利就必需具备7种质量：尊重： “我坚持尊重他人。我的风格是跟他们说话，随时预备为他人提供协助，回答他们的问题。它同时意味着待人坦率老实。“Sanford I. Weill，花旗集团主席兼结合CEO。热情: “热情的人可以成事。真正的领袖每一根神经里都透着完成义务的热情。热情的人可以感染其他人，使他们也充溢热情。正如他知道的那样，热情是会传染的。Le

6、onard Roberts， RadioShack 集团主席兼CEO远景: “任何一位CEO或胜利人士都具备一个最关键的质量情愿尽最大努力追求本人的目的，即使他人以为这只不过是白日做梦、难度太大，或根本不能够实现。Richard A. McGinn, Chairman and CEO, 朗讯科技公司主席兼CEO人性化: “行动必需超越法律条文，注重诚信的精神，以及将问题引向最需求的地方的志愿。它还包括承诺将世界变得更愉快一方面以公司这种存在方式，另一方面为员工们发明时机，花时间花心思协助他人Betsy Holden，北美Kraft食品公司总裁兼CEO。猎奇心: “我对一切都感到猎奇而且兴趣甚浓

7、。因此，我不断在努力学习未知的东西。Harvey Golub, American Express公司CEO。 老实： “下定决心做正确的事情相当重要承诺以最高的品德和诚信规范要求本人。这样可以使人们对他更信任、更有自信心。这样人们会以他意想不到，甚至永远都留意不到的方式协助他。Raymond V. Gilmartin, Merck & Co主席、总裁兼CEO。适用主义: “好的指点有一个重要的标志，那就是知道他并非什么都知道，而且也不能够什么都知道。Anne M. Mulcahy, 施乐集团CEO. 省思：七种质量指点者主要角色及责任分组练习:什么是指点?(10分钟)经过小组讨论,描画他心中理

8、想的指点者5个应具备的特征和5个不应具备的特征,为什么?2.指点者与老板管理老板达成一致协助预防 最胜利的经理人是那些能迅速抓住老板意图的人-Amy Bernar15消费者关怀的期望成果由客户由生产者义务产品期望SQC最终客户经纪人修补者为客户为消费者丈量丈量实践成果一切人客户关怀的源头产品VOC流程 每个人都有客户，假设他不知道客户是谁，也不知道客户需求的是什么，那么他还没有了解本人的任务.-戴明3.指点者与客户16我们做什么我们为谁做他们想要什么过程他们想要什么?以及为什么?怎样改良他们的称心度?如何改良他们的绩效?我们怎样实现文化转变?关键的问题17为什么要创建以客户为中心的文化组织内不

9、同的人对顾客的需求有不同的了解协助组织构成一种共同的言语，从而使组织内一切人都清楚顾客的真正需求18修补者经纪人最终用户三方利益共同细分客户-最终，永远是最终用户胜出传统观念：客户分两类，即内部客户和外部客户4.指点者与质量文化指点法那么使命 / 价值观/从质量开场从客户入手建立诚信系统四件必需求做的事精灵通那么与四项根本原那么PERI 政策 / 教育 / 要求 / 坚持四项根本原那么 定义 / 系统 / 态度 / 衡量质量文化变革过程管理层的承诺质量改良团队质量衡量质量本钱评价质量认识矫正行动零缺陷方案从头再来质量委员会赞赏消除错误成因目的设定零缺陷日主管教育第一波第二波第三波分组讨论15分

10、钟每组请一位学员花3分钟引见本企业文化现状和文化变革方面面临的挑战？您以为在您的企业应该建立什么质量文化和价值观？5.指点者与员工传统对授权组织传统组织架构授权组织架构管理层支持员工满足客户管理层在上，客户在下，员工被挤压他们感到意义艰苦学习与任务的才干与日俱增任务令人感到兴奋他们更有责任心他们变得更自动他们变得更加宽容、更易协作指点者关注选择教育风气营造积极的部门气氛提供接近管理层的时机公正的评价系统较高的报酬和福利员工参与及团队目的高绩效Employee Involvement一切团队质量之旅Quality Journey认可/奖励过程指点层培训Time员工参与时间Operating Pl

11、anStrategicPlanSIPsActionPlansIntegrated Plans完好的方案运营方案战略规划行动方案战略改良过程团队与团队协作团队的类型正式的和非正式的：命令团队/ 委员会/义务团队非正式群体的功能：规范/需求/沟通/处理问题高绩效团队自我管理的团队：跨职能团队/超级团队团队凝聚力：引入竞争/添加人际吸引力/加强相互作用/发明共同目的和命运Stage 1Stage 2Stage 3Stage 4Team FormationTeam BuildingCollaborationSelf-DirectionDirectingCoachingSupportingDelegat

12、ingManagingEmpowering指点训练支持代表授权管理团队构成团队组建协作自我指点6.质量组织职能课堂分享每组请一位学员引见：时间5分钟本企业质量组织构造图和职能；分析质量机构设置的优势和缺乏；未来希望加强哪些薄弱环节的管理质量。7.指点者与鼓励鼓励实际：早期的三种方式传统方式 X实际人际关系方式 Y实际人力资源方式 Z实际鼓励的需求实际马斯洛需求层次实际ERG实际C. Alderfer双要素实际Herzberg早期鼓励实际三种方式X实际、Y实际、Z实际马斯洛“需求层次论生理需求个人生活根本保证薪水待遇平安保证公司政策任务环境任务保证社会群居人际关系管理方式尊重提高、升迁遭到一定位

13、置自我实现任务本身成就感生长的能够鼓励要素保健要素Maslows Hierarchy of Needs.埃尔德弗的ERG实际ERG实际: 美国耶鲁大学的埃尔德弗Clayton Alderfer提出的人本主义需求实际ERG实际将人类中心需求分为：生存需求Existence Needs：生理和平安需求如饥饿、干渴和性，亦即马斯洛实际中的前两个层次的需求 相互关系需求Relatedness：社会与外部尊重的需求表达在与家庭成员、朋友、同事以及雇主的关系上，马斯洛实际中的第三和第四层次的需求 生长开展需求Growth：内在尊重与自我实现的需求富有发明力地、高效地完成有意义的任务义务的热望，亦即马斯洛实

14、际中的第四与第五层次的需求“受挫回归原那么赫兹柏格: 任务称心要素Dissatisfiers (Hygienes)任务环境人际关系薪资福利管理方式公司政策Satisfiers (Motivators)受一定成就感不断生长责任感任务性质提升时机鼓励要素保健要素案例分析-人事经理曹莹运用的是什么鼓励实际？某国有内燃机公司最高层经理人员长期忧虑的一个问题是，消费车间的工人对他们的任务缺乏兴趣，其结果就是产质量量不得不由检验科来保证。人事经理曹莹从多方面来阐明人事问题。首先，她指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司雇用和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她察看到车间的任务是单调和非常辛劳的

15、，所以公司不应该期望工人对于这种任务除了领取工资外还会有什么兴趣。但是曹莹说，她置信公司可以想方法提高工人的兴趣。假设工人承当的任务范围可以扩展的话，必然会出现高质量的任务以及较低的缺勤率和流动性。当问她应怎样做时，她向公司建议做两件事：一是要工人掌握集中操作技艺，而不是只做一项简单的任务；二是工人每星期轮番换班，从消费线的一个位置换到另一个位置上，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的任务8.指点者与质量衡量战略新思想：质量是企业第三代利润制造品牌质量企业战略9.指点者与冲突管理冲突管理中常用的九种战略的组合当协议达成、双方都能从中得到益处的时候以协商、买卖的方式消弭彼此的不赞同见事情非常重要

16、但难以妥协一切参与者都值得信任并有富余的时间沟通的时候努力将大家的意见与想法整合在一同当争议的双方都坚信本人的想法是对的时候在彼此协议下，维持各存己见、各行其是的形状当对方才干不错但缺乏自信心而他又希望能协助他时在可以容忍的范围内给对方以最大的支持他有绝对把握并置信他人不能够改动他，或者他以为事情没必要讨论运用职位权益，强迫对方听从他的意见或命令他对本人的决策很清楚但缺乏支持性信息，或没时间与精神长时间讨论强调观念及想法的共同之处，淡化或忽略相异部分当他需求时间搜集资料或或争取更多支持或暂时没有精神来处置防止面对不同的意见，延续调整的时间当决议的过程比结果更重要的时候，当任何进展都比维持现状好

17、的时候以客观的规那么作为处置不赞同见的根底，过程重要当他置信对方的专业才干或者当事情对他无关紧要而对对方却很重要的时候放弃本人的想法与意见完全以对方的意见为意见互动的强度希望对方的行动他的意见的弹性说出本人意见时他要坚持多大的弹性 这九种战略可以单独运用，也可以组合运用。管理者在确定其战略时主要思索两点： 1、我要坚持多大的弹性；2、我要和持异议者维持多亲密的互动指点者如何处置与上司之间的冲突在非正式场所提出意见比在正式场所提出意见的效果好以个人身份提出意见比以下级身份提出意见的效果好个别提出意见比公开提出意见效果好在上司心境酣畅时提出意见比其紧张疲劳时提出意见效果好在轻松的气氛下提出意见比在严肃气氛下提出意见效果好管理者如何处置下属之间的冲突发明轻松气氛冷静公正、不偏不倚尤其是调理下属间利益冲突时要充分听取双方的意见晓以大义，帮组下属树立全局观念换位思索，促进下属间相互了解折衷调和，求同存异注重给双方留台阶加强迫度建立冲突管理中的七个