策略规划讲解ppt课件

1、策 略 規 劃楊 錦 洲战略規劃的意義與目的战略規劃的意義战略規劃就是組織運用創意、有系統的來思索及規劃公司突破性及長遠發展性的战略，以整合、運用及開發公司的資源，進而創造公司的極大價值，獨特的定位，构成長久的競爭優勢。 战略規劃的目的 找到獨特且競爭對手不易模拟的發展方向 產生不易取代的競爭優勢 讓公司資源與企業活動產生極大的綜效 維持公司持續性的高獲利 創造公司與顧客的最大價值 公司的突破與改造 老闆企圖心的實現 公司願景與使命的實踐何謂战略波特：競爭战略是一套與競爭對手所採行的有所不同的活動(activities)，來提供一套很獨特的價值。战略的本質在於活動與做法，他可以採用不同的做法去

2、進行同樣的活動，或選擇與競爭對手不同的活動，甚或不同的做法。於是，战略就是要創造出公司獨特而有價值的定位，因此需求有一套與眾不同，尤其是跟競爭對手不同的活動，甚至不同的做法。其目的在於提升競爭力，超越對手。战略：Hamel：是一套突破性的做法與活動，促使公司能夠突破、超越競爭對手，有助於公司快速而長遠的發展。战略的定義就是革命。战略的闡述奇異公司的董事長 Jack Welsh 曾經說過：他要掌握他本人的命運，否則別人就會掌握他的命運。他必須要採取優勢的、突破性的、長遠考量的战略，他才干完全掌握他本人的命運。战略必須是： 具體有效的 長遠考量的充分利用公司有限的資源，產生最大的效果，以達成公司旺

3、盛的企圖心與目標。著重於公司的長遠發展，因此有時候需求犧牲短期的利益或目標。 整體性的 共識的 掌握脈動的為了追求公司的整體目標，各部門都要亲密的配合，甚至要有所犧牲。所採取之战略能夠讓全體員工瞭解，获得共識與承諾，願意一同來努力。能反應環境的變局，掌握市場的新契機。 突破性的方向性的所採取的战略要有正確的發展方向，而且其方向要能前後一致。战略是要讓公司有突破性的發展，因此也要有一套突破性、獨特的做法或活動才行。選取战略有時候需求有所犧牲、取捨、與整合 犧牲有時候為了長遠的發展战略，能够要犧牲短期的利益，也有時候為了公司的战略推動，某些部門能够要犧牲原來的 Performance 之追求，全力

4、來配合。 取捨當某些战略彼此不能產生綜效，甚至相互衝突，且資源無法兼顧時，則战略之間就要有所取捨。美國大陸航空的輕便班次服務之失敗例子。 整合資源的共同运用，功能間的整合，不同战略之間的結合與共同的發展。中心競爭力中心競爭力提供掌握重要市場或多種市場的優勢管道 中心的市場 全球化的行銷網 全球化的知名品牌與公司笼统 強有力的行銷才干中心競爭力能突破性的提升最終產品帶給顧客的效益 中心的產品 中心的服務 完好的產品線 絕對優勢的品質中心競爭力是競爭對手不易超越的競爭武器 中心的技術 中心的管理才干 中心的资料 絕對優勢的本钱 中心的研發 絕對優勢的產能中心競爭力之實例中心市場全球化的行銷網 康師

5、父的方便面，中心市場在大陸。 國泰航空之中心市場在亞洲，佔了60以上。 COMPAQ (康柏克) 電腦公司 DHL 快遞公司全球化的知名品牌與公司笼统強有力的行銷才干 IBM 麥當勞 Nike P & G 安麗公司中心的產品中心的服務 微軟的電腦作業系統 英代爾的 CPU 裕隆的 Cefiro IBM DHL完好的產品線絕對優勢的產品中心的技術 3M 的文具用品 P & G 的美容用品 英代爾的研發技術 法國的葡萄酒 Toyota 的汽車 Motorola 的大哥大 中心的管理才干中心的资料絕對優勢的本钱 Toyota 的 JIT Motorola 的 6 品質系統 M 的醫藥用膠 杜邦的二氧

6、化鈦太白粉 萬客隆 韓國的汽車中心的研發絕對優勢的產能 P & G 3M 國內高科技產業 日本汽車 英業達IBM的企業改造把公司分裂成十三個半自治的獨立事業部全球資源的整合與援助事業部的縱向整合，更以專案管理進行橫向串連Empowerment：人在台北，上司能够在香港，因此必須推動 Empowerment。科技導向市場導向客戶導向推動活動辦公室：思索方式的改變：最主要的任务是客戶服務在台北 600 個人約擁有 300 個位置，節省約4成的費用，租金每個月省下300餘萬。從屬關係的調整，任务方式的改變，客戶第一的觀念，管理角色的轉變。裕隆汽車的战略取向一、組織變革 95年進行廠辦合一 人力精簡，

7、裁員離職人數近600人 管理階層年輕化，一級主管的平均年齡在40歲左右二、產品战略 Cefiro：中高價位大房車 品質战略：96年賣了二萬五千多輛嚴格的品質保證，顧客服務與滿意 積極、主動、衝勁、 幹勁 重視品質、重視顧客三、企業文化的轉變战略類型公司战略Corporate Strategy)事業战略 (Business Strategy)一個多角化經營的公司所採用的經營战略，包括了如何決定在某些產業上的發展战略與競爭優勢，如何整合公司的一切資源創造公司更大的總體績效，或發展全公司突破性的經營管理战略。 決策單位為總公司的經營階層多角化經營的公司中的某一事業部或單一事業經營的公司所採用的經營战

8、略，其目的在提升事業的經營績效，競爭優勢以及經營管理上的突破。 決策單位為事業部的高階管理階層功能战略 (Functional Strategy) 運作战略 (Operating Strategy)某一特定功能，如行銷、研發、品管等，所採取的重要發展及艰苦突破的战略，所採用之战略經常需求幾個部門一同配合，才干產生其預期的效果。決策單位為功能別部門的高階主管或功能別委員會，但需事業部主管的 approved。某一特定執行單位，如工廠，行銷據點，配銷中心，行政單位等，所採行的能提升執行效率或艰苦改進的战略。決策單位為該執行單位的主管，但必須其直屬更高階主管的 approved。圖：不同战略類型之間

9、的關係战略之類別 產能規模的改變 產能之擴充 產能之收縮 產能之生產方式 公司之購併 產品線的廣度之改變 產品線的完好性 產品類別的精簡 同業間產品線之战略聯盟 產品的創新 產品的改良 產品的升級 新產品的研發與引進 產品的獨特性 市場的擴大 點的添加 新市場的開拓 公司的購併 擴大市場規模的方式 新技術的演進 技術协作的方式 公司的購併 技術的購買 自我研發之投入 垂直整合之程度 上下整合之幅度 上下游廠商之协作 公司的購併 多角化之程度 產品模面的擴充 另一產業領域的跨入 公司的購併 原料之获得 地區性的分工 分工方式與地點的選擇 公司的購併 战略同伴的尋找 體質的改善與強化 品質的提升及

10、其方式 庫存的降低及其方式 本钱的降低及其方式 生產週期的縮短及其方式 組織調整與改造 組織扁平化與人力精簡 流程改造 組織調整與改造 制度的建立與推動 TQM之導入與推行 ERP之導入與推行 目標管理或方針管理 TPM之導入與推行轉投資之战略 投資之產業與公司 協力廠商之投資 持股比例與經營參與 新公司設立之參與圖：战略規劃之架構圖圖：SWOT 分析與战略規劃圖：運用標竿學習於战略規劃中公司目標之類別一、主要目標營業額獲利率成長率市場佔有率二、战略目標研發方面的目標目標市場之目標多角化方面之目標三、體質提升之目標品質提升之目標本钱降低之目標效率提升之目標人才培育之目標制度導入與推動之目標組織

11、重整與人力精簡之目標影響目標設定的要素公司的使命與願景 為了實現公司的使命，達成公司的願景，公司的目標設定要在使命與願景的方向上。經營環境 經濟景氣、產業環境、競爭對手之實力與战略等都會影響到。本身的才干 這是最根本，所以目標的設定一定要衡量本身的才干，但假设要設定高難度的目標，則也要採取提升本身才干的战略。 Benchmarking 選定學習或超越的對象，進而設定富挑戰性的目標。高階主管的企圖心 高階主管假设有很強的企圖心，則會訂很高的目標。所選取之战略 所選取之战略對中長期目標之達成有直接的影響，因此，一定要慎選战略才是。過去在目標設定上之問題點 如何設定具有挑戰性且又合理的目標，著實不易

12、，因此，過去在目標設定上所出現之問題點可做為很好的參考，即是所謂前車之鑑之意。影響研擬战略方向之要素所設定之目標 所設定之目標項目及目標值最直接影響到战略方向的研擬企業環境 所研擬之战略之執行一定會遭到企業環境的影響本身的資源與才干 战略的實施必定會运用到公司現有的資源或本身的才干，故資源與才干之現況或預計投入之資源多寡會影響到战略的擬定公司的政策 公司的品質政策、環保政策、用人政策等，都會影響到战略的選取Benchmarking 競爭對手或學習對象之战略可作為參考或學習协作同伴的配合 协作良好的客戶、战略聯盟的同伴、協力廠商、轉投資的事業等等，都是可利用的外部資源，這些可運用到怎樣的情況均會

13、影響到战略的選用 投資效益 投資報酬率、回收年限、獲利率等等都需求考量。資金籌措 投資多寡、本身資金夠不夠、資金籌措能否困難、資金本钱為何？都影響到战略的選取。高階主管的企圖心 不同战略，有不同的發展效果，也有不同的風險，如何選擇，也遭到高階主管企圖心很大的影響。競爭才干 战略的選擇業要考慮到所採取的战略對公司的競爭才干之提升的影響 過去战略實施的狀況 過去战略之實施狀況，所遭遇到的問題點或障礙都是重要的參考，新擬定的战略應防止這些問題或障礙的發生。圖：影響中長期目標與战略方向的要素中鋼事業發展战略表示圖全球第二大商用軟體公司組合國際Computer Associate華裔總裁王嘉康，該公司的

14、战略：第一是研發投注大量經費開發產品，使企業常保競爭動力第二式併購，收購有相當不錯的軟體產品但經營不善的公司第三是整合，將既有產品和自外获得之產品技術結合，提供完好功能的結合多角化經營的省思瑞圓纖維於民國87年9月底的高金額一億元左右的跳票事件，使得瑞聯集團的多角化經營引起企業界的省思擎碧建設轉投資的擎泰、擎陽高科技公司於87年10月初出現270萬的跳票之後，董事長黃銘坤很後悔投資本人不熟习的電子產業可口可樂買下哥倫比亞電影公司，但七年後賣掉大都會人壽買下二十一世紀不動產，同年又轉售出去克萊斯勒買下灣流航太之後的第五年，又把它賣掉這些例子說明了企業多角化經營不一定能夠分散風險，甚至會添加風險凝

15、聚焦點美國企業界擅長於購併，汲汲於採取多角化經營的方式來提升公司的市場價值與分散風險但行銷大師艾爾.賴茲卻說：企業應該學習雷射，凝聚焦點。變形蟲原理Step1: 提升本身的專業才干，經營管理的才干，創造具有優勢的競爭才干Step2: 往橫向或縱向方面擴充，且腳步要踏得穩，尤其是要提升實力與競爭力Step3: 資源的整合與分享，培養新事業的獨立才干Step4: 新事業的擴充與整合，並獨立於原有事業，成立完好的事業群Step5: 以上的步驟週而復始，進而創造穩健的多角化企業集團策咯規劃的思索方向Redefine the Business 企業的重新定位，公司的遠景與展望，未來的目標。Redefin

16、e the Who 誰是我的顧客?誰是現存的顧客?誰是潛在的顧客?Redefine the What 目前所提供的產品或服務能否滿足顧客的需求?潛在顧客所需求的產品或服務是什麼?Redefine the How 我們的提供方式與技術才干能否具有競爭性與 效率?能否能获得新的技術?Redefine the When 何時需求改變與突破?何時進入新的市場?何 時發展新的產品與技術?Redefine the Where 目前的主力市場在那裏?潛在的市場在那裏? 新產品或服務之市場在那裏?战略擬定分析表企業界採取哪些战略战略之評估战略評估之思索方向 哪些战略可以具體有效的達成所定的目標 哪些战略公司有

17、才干去運作 哪些战略對公司的突破與發展有幫助 哪些战略可以提升公司的競爭力 哪些战略可以讓公司超越我們的競爭對手評估向度之選取 從影響到战略方向之擬定的要素上著手，如： 對所定目標之達成度 本身之才干 协作廠商之配合 投資大小 投資效益 本身之競爭才干可以比較綜合性的考量，如：分析战略之 “胜利要素 本身的條件 外在環境的配合 投資大小與效益探討所能够採取之战略，如欲胜利的推動，其重要的胜利要素有哪些？解析所能採取之 “決策方向透過評估與分析之後，也可以探討所能够採取之 “決策方向表：战略之評估表：战略之評估表：战略之評價註：5分，3分，1分新產品研發之战略分析市場潛力 目前之市場狀況 產品分

18、析 未來之產品發展 未來之市場潛力技術才干 本身之研發才干之分析 技術之获得來源及其時程 技術引進方式及其投資 研發人力及人才之考量 技術才干能否能獨立 外界資源之援助狀況競爭才干 本身之產品開發才干與速度 競爭對手之競爭才干分析 本身之競爭才干分析投資金額 技術引進之投資 設備及工具之購置 人才培育之費用 研發之本钱 生產設備之投資獲利才干 生產本钱分析 市場價格預測 競爭對手之比較 管銷費用之分析新產品研發之战略分析表战略的選定經過战略評估，战略評價之後，接著就要選取所要採行的對策。原則上是以評價高低來做抉擇，但仍有幾個要素需求考量的，如：高階主管在做決策時，最好利用高階經營會議進行團體決

19、策。 所能够遭遇到的困難或障礙能否容易排除 战略執行之後所衍生出的風險性或不確定性 战略執行之後所衍生出來的價值或貢獻等等战略之具體化战略範圍之界定 明確的界定所欲採行的战略相關範圍，如：1.新產品研發 所要考量的範圍即為公司有才干，或將有才干，或想要去研發的產品項目。2. 製造本钱降低 所要考量的是從產品的設計、採購、庫存、生產、品管、包裝與庫存，行銷與運送，安裝與售後服務等過程，然後才干具體的探討應用在哪些階段上來降低本钱，降低之比例為何。例如： 1.添加新產品的研發之战略而言，其相關 範圍包括研發人員、研發設備、技術获得、製程設計、管理方式等。2.製造本钱大幅降低之战略，所要考量的是從產

20、品設計、採購、進料檢驗、製造、製程品管、包裝與庫存、行銷與運送、安裝與售後服務等過程。然後才干具體的探討應在哪些階段上來降低本钱。選用合適之分析工具進行具體化分析 透析了战略的相關範圍之後，選取與战略較有相關之分析工具進行战略具體化分析。在此，我們介紹了三種具體化分析工具，其為： 6W1M1H 7M1E1T 產業價值鏈战略具體化所运用之分析工具6W1M1H通常我們所考慮的是5W1HWho(何人 ：由何人、何單位去執行When(何時 ：何時開始進行，何時結束Where(何處：在何處執行What(何事 ：執行的內容為何How(方法 ：以什麼方式進行Why(為什麼：對上面所提的人、事、物各項做法不斷

21、提出檢討，希望能達到理想的境界在战略具體化方面只用到5W1H是不夠的，還要加上1W1M，即為：Whom协作對象： 跟那家公司协作，會對我們較有利Money(資金： 投資多少，獲利如何因此，我們整合成6W1M1H例：我們有战略為在歐美擴大行銷據點，以6W1M1H來做分析，即為： who ：由哪一部門去進行，由誰負責 where ：在哪些國家、哪些地方設據點 what ：設多少據點，規模多大？編制如何？ 功能如何？ whom ：跟哪些公司协作 when ：何時開始進行，何時完成？ how ：以什麼方式來進行？合資？購併？ 战略聯盟？自行設立？ money：投資多少，未來獲益狀況 why ：對上面所

22、提的這些構想反覆的檢討， 不斷的修正經過上面分析之後，對於此战略就會更具體化，也才干進一步擬出具體的執行計畫。 綾野克俊先生是把7M1E1T用在課題達成型QCC活動中，對於分析主題的切入口有很大的幫助。 在此，我們可以藉助7M1E1T之分析方法用在战略具體化的分析上。7M1E1T以往我們在進行問題改善經常會從4M的角度來發掘問題的要因，然後再思索對策，4M即為：Men人：在人的方面有怎樣的問題，尤其是在才干、技術、經驗及專業知識方面Machine設備：設備方面會產生怎樣的問題，操作性、功能、缺点率、运用率等。Material物料：物料的本钱、品質、供應才干、廠商配合度Method方法：目前的生

23、產技術、作業方式、製程能否有問題日本東海大學教授綾野克俊先生將M擴充至 7M1E1T ，加上：Measurement量測： 量測方法、準確性、量測效率等Management管理： 組織、主管之領導與管理計畫之執行、管理效率等Morale： 加強品質觀念之教育與實踐，添加員工激勵之誘因Environment： 加強推動5S運動，改善任务環境Time： 推動JIT理念與做法，縮短生產週期，做好排程計畫，控 制好生產進度利用上面之 7M1E1T 之分析之後，對於战略的具體執行內容就更明晰了。例：近年來客戶對供應商的交期要求越來越短，因此，他假设有才干使交期能夠比競爭對手顯著的縮短，他就會有更大的優勢

24、爭取到更大的客戶。因此，公司有一战略為對客戶的交期大幅度的縮短，如何把此战略具體化，我們可以利用 7M1E1T 來分析： Men：加強訓練及多能工之培養，以提升任务效 率，而且進行作業改善 Machine：老舊設備之改善或更新，並做好TPM Material物料： 找品質、交期、配合度高的協力廠，甚至做好協 力廠的輔導 Method方法： 製程簡化、改善與合理化 Measurement：推行自主檢查，必須全檢之步驟化為製程的一部分，推動檢測自動化 Management：添加基層主管管理才干，適當調 動及分配人力，做好時程控制 Morale：員工的意願與士氣，自動自發的精神， 自主管理等 Env

25、ironment： 作業現場、任务環境、亮度，任务之舒適性等等 Time：目前之作業時間，前後製程之配合，時 程之控制等產業價值鏈 不論是製造業或服務業，從商品或服務之構想開始，經過一連串的價值活動而產生最後價值的商品或服務，然後提供給消費者或顧客。這一連串的價值活動構成產業價值鏈。對製造業來說，其產業價值鏈大致為：設計零件採購進料檢驗製造製程品管废品銷售服務圖：製造業產業價值鏈 有時候，我們也可以利用此產業價值鏈來分析所欲採用之战略，在此價值鏈中的各項價值活動上可以採取的具體對策或做法。例：近年來，個人電腦的低價政策已是必然的趨勢，某家電腦公司為了能在國際市場上爭得一席之地，因此採取生產本钱

26、降低30%之战略。此時，可以利用產業價值鏈來分析，將此战略具體化。 設 計：縮短開發時間，尋找價格低的替代零件， 添加標準零件的运用。 零件採購：輔導協力廠，要求逐年下降 進料檢驗：進料品質的要求、庫存的降低 製 造：製程與作業的改善，生產週期的縮短 推動JIT 製程品管：不良率的降低，推動自主檢查 成 品：良品率的提升，庫存的降低 銷 售：降低管銷本钱 服 務：做好顧客服務，添加服務的營收圖：配合战略運作之資源需求規劃战略困難點預估與對策擬定表战略：在歐美擴大行銷據點战略障礙排除之評估表战略：決策：战略的執行計畫一、战略：對客戶的交期大幅度降低二、實施項目：1.訓練多能工：每人至少具備兩種專

27、長，由人事部門與現場主管理。預計下半年開始實施，期間為一年2.TPM之推動：上半年全面性的教育訓練，下半年開始實施。現場同仁組成的QCC，其活動主題配合TPM之推動 列為年度推行重點，以QCC活動為主，以作為瓶頸之改善3.作業與製程：之改善 落實控制圖，加強自主檢查，目標是不良率降低505.士氣的提升：加強教育訓練，每人至少6小時，並舉辦運動會及聯誼活動三、時程表： 如附圖4.製程品管的：加強战略施行計畫战略：交期的縮短四、援助方面1.TPM之教育訓練與推動能聘請有經驗的專家或顧客一至兩位2.修訂QCC活動獎勵辦法，提高獎金3.修訂提案制度，提高改善案之獎金誘因4.運動會與聯誼活動需編制50萬

28、元預算五、評量方式1.執行計畫之稽核：進度、實施程度、目標達成度、困難點與抑制2.綜合評價：預算執行狀況，效果評估，對目標達成程度之影響企業界所採取的战略產能的擴充華碩電腦、技嘉科技、微星科技三大廠在主機板上的產能不斷的擴充，華碩全年產量約0萬片，技嘉約595萬片，微星約500萬片。仁寶公司在監視器方面會由去年的200萬台添加到350萬台，LCD監視器會由去年的9萬台添加到今年的28萬台。筆記本型電腦則由去年的110萬台添加到今年的220萬台，除了為Dell、HP代工之外，又開始為日本東芝代工。新產品的研發仁寶公司已開始開發第三代行動電話CDMA，金寶不但也朝CDMA發展，且已研製胜利衛星定位

29、系統GPS。光德電子及得藝科技開發胜利MP3產品屬於聲音領域、可壓縮及由網際網路下載之產品。光磊科技公司研發光電開關及熱輻射感應元件。光電開關是無限傳輸、較傳統的機械IC抗雜訊，且运用壽命較長。熱輻射感測元件則可應用在耳溫槍、微波爐、冷凍櫃等。垂直整合廣達為了掌握筆記本型電腦之關鍵资料TFT-LCD，出資50億與日本夏普公司、霖園集團等設立廣輝電子，生產TFT-LCD。大同公司不但有華映子公司在TFT-LCD產品的投產，今年將往上游彩色濾光片與背光板產品發展，並擴大下游LCD監視器產量。擴充產品線光寶集團收購致福25股權之後，就能進入主機板、準系統及數據機等網路通訊與無線通訊產品領域。加上集團

30、已有的機殼、電源供應器、監視器、鍵盤印表機及掃描器，可大大增強個人電腦系統、準系統等之實力。一銀未來將朝多角化業務的綜合商業銀行方向發展，積極建構涵蓋租賃、投顧、期貨、投信、綜合證券商及保險代理等周邊的全方位金融事業版圖。市場擴充战略統一超商之便利商店已超過2200家。義美食品收購同業花旗一半股權，使得義美掌握的通路超過100家。多角化經營統一集團由食品起家，發展到統一超商，宅急便事業、21世紀炸雞，並已朝向金融、高科技、休閒旅遊及電子商務、百貨業等方面發展。裕隆集團加強國際化及程度整合，除買下日產的菲律賓廠的75股權，且先後成立裕融汽車、新安產險、裕佳汽車，今年6月擬開設60家汽車快速保修連鎖店。並且成立兩個創投基金，投資高科技行業，尤其是網路、光電、通訊及半導體等。台塑集團的南亞科技、威盛電子、大眾電腦是屬於高科技產業，如今又要朝汽車方面發展。战略聯盟中鋼公司與燁隆公司的結盟。倚天資訊與中華電信的战略聯盟，共同推出傳訊王，非常胜利。組合國際與宏碁電腦、宏碁科技合資成立華峰網際，發展商業應用軟體，主要產品將以企業網際網路商業財物應用軟體為主。中華航空、遠東航空、美商UPS、永儲倉儲組成的華航企業聯盟標得台北航空貨運站民營化的第一期工程。合併與併購聯電的五合一合併