基于双案例扎根分析的创新型低成本战略实现路径研究20130916(科学学与科学技术管理)(共15页)

1、 基于(jy)纵向案例(n l)扎根分析的低成本创新(chungxn)实现路径研究 项目基金：国家社会科学基金重点项目(11AGL001):我国制造企业创新型成本领先战略研究；江苏省教育厅高校哲学社会科学基金资助项目(2013SJB6300006):低成本创新驱动制造业高端化的模式研究。作者简介: 蔡瑞林（1970），男，南京航空航天大学经济与管理学院博士研究生，副教授，主要研究方向：组织与人力资源管理；陈圻（1949），男，南京航空航天大学经济与管理学院教授，博士生导师，主要研究方向：战略管理、设计创新管理；陈万明（1956），男，南京航空航天大学经济与管理学院教授，博士生导师，主要研究方向

2、：人力资源与行政管理。蔡瑞林1,2 陈圻1 陈万明1（1南京航空航天大学经济与管理学院，江苏南京 211106； 2常州轻工职业技术学院，江苏常州 213164）摘要：企业创新实践产生了低成本创新的憧憬，但目前低成本创新尚未成为成熟的构念。为此，本文以双星集团和宜家家居作为典型案例，运用Strauss程序化扎根理论方法对案例企业开展纵向研究，通过开放性译码、主轴译码和选择性译码三个分析步骤，分析案例企业低成本创新的具体举措，尝试构建低成本创新的路径模型。研究界定了低成本创新的内涵，并且发现低成本创新是技术、设计、市场、组织等传统管理要素变革的整合，且四种路径在企业不同的生命周期阶段的相对重要性

3、不同。低成本创新概念模型丰富了创新理论，奠定了进一步实证研究的基础，也为中国制造的产业升级和低成本优势的延续提供了借鉴。关键词：低成本创新；技术创新；设计创新；市场创新；组织创新；扎根理论Path Research on Low-cost Innovation and Implementation under Grounded Theory Analysis of Longitudinal CasesCai Ruilin 1,2 Chen Qi 1 Chenwan Ming 1(1. Nanjing University of Aeronautics and Astronautics, Nan

4、jing Jiangsu,210016；2. Changzhou Institute of Light Industry Technology, Changzhou Jiangsu, 213164)Abstract: The practice of enterprise innovation generates a low-cost innovative vision, but the constructs have not yet become mature. Therefore, the article carries out a longitudinal study on Double

5、Star Group and IKEA as typical cases under the Strauss Procedures of Grounded Theory analyzes their specific innovative initiatives through the three analysis steps of open coding, axial coding and selective coding, and then attempts to build the model of low-cost innovative path. The study defines

6、the connotation of low-cost innovation, and this innovation is found the change and integration of traditional management elements in technology, design, marketing, organization, etc., and their relative importance of those four kinds of paths is different in enterprises different stages of life cyc

7、le. The concept and model of low-cost Innovation enriches innovation theory, lays the foundation for further empirical research, and also provides a reference for Chinas industrial upgrading and the continuous development of low-cost manufacturing advantages. Keywords: Low-cost Innovation; Technolog

8、ical Innovation; Design Innovation; Market-based Innovation; Organizational Innovation; Grounded Theory0引言(ynyn)中国工业已经从幼稚时期，进入成年(chngnin)时期，转型升级是成长的必然，必须从工业化初期的工业结构体系向适应工业化中后期的工业结构体系转变，实现(shxin)向高附加值产业端攀升的企业战略转移金碚.中国工业的转型升级J,中国工业经济,2011,7:5-14.。然而，自改革开放以来，中国制造主要依靠建立在低级生产要素比较优势基础上的“四低”发展模式王宁.中国低成本发展模

9、式的演进、困境和超越J,学术研究,2010(10):63-73.。在以创新为主旋律的全球化知识经济竞争时代，中国制造低成本的竞争优势能否延续？如果可能，低成本路径依赖的同时能否实现产业升级？是否存在较低成本的创新实现低成本竞争？这些问题，不仅有助于重新审视经典低成本战略的理论，而且对于中国工业的转型升级具有现实指导意义。本文尝试运用质性研究的扎根理论方法，对两个案例企业开展纵向分析，探索低成本创新的实现路径。1 相关研究评述1.1低成本竞争战略Mile & Snow (1978) Miles, R. E. and C. C. Snow. Organizational strategy, str

10、ucture, and Process M. New York: McGraw - Hill Book Company, 1978.和Mintzberg (1988)Mintzberg , H. Patterns in Strategy Formation J. Management Science, 1978, 24, No. 9, pp. 934 - 948.等著名学者均对竞争战略类型进行过划分，但Porter(1980)的总成本领先、差异化和集中化三种基本竞争战略Porter M.E. Competitive strategy: Techniques for analyzing indu

11、stries and competitorsM.New York: Free Press,1980的划分被认为是业务层面上最经典的和最为普遍的分类范式Miller, A., & Dess, G. Assessing Porters (1980) Model in Terms of its Generalizability , Accuracy, and Simplicity. Journal of Management Studies, 1993, 30, 553-585。Porter的竞争战略自提出后受到学术界、企业界的广泛推崇，并在世界范围内产生了巨大影响。然而，正当Porter竞争战略、

12、竞争优势和国家竞争优势战略三部曲相继完成出版时，Prahalad& Hamel(1990)提出了核心竞争力的概念，认为核心竞争力是使企业保持持续竞争优势并取得主动发展的组织整体能力Prahalad C K., Gary. The Core Competence of the Corporation J. Harvard Business Review, 1990,68(3):79-91.，标志着战略管理理论进入了新的历史时期。近年来，国内刘巨钦和陈应龙(2004)刘巨钦,陈应龙.对波特竞争战略理论的理性反思及其启示J,科研管理,2004,9:35-40.等学者对Porter竞争战略理论提出了反

13、思，陈圻(2011)在评述Porter竞争战略理论和相关实证研究科学性的重大缺陷基础上，对一般竞争战略进行了逻辑基础重构，把低成本战略定义为“在相关市场中提供与参照产品相同或相近价值的产品，以较低成本和不明显包含相对溢价的较低价格赢得产量优势的竞争战略类型”，把差异化战略定义为“选择被目标客户所偏好的某些产品特点，通过非价格竞争减小交叉弹性，以降低顾客对价格的敏感性, 通过相对溢价从而获得价格收益的战略类型”陈圻.一般竞争战略的逻辑基础重构J,管理学报,2011,8:1146-1155.。1.2低成本竞争的实现(shxin)机理Porter强调(qing dio)企业要追求长期(chngq)盈

14、利性，必须在三种基本竞争战略(需要指出，Porter提出的集中化战略其分类的依据是市场的广狭，与前面二种战略的分类标准不一致，Porter本人后来也不提集中化战略了)中选择一种,否则会陷入“夹在中间”的后果。Porter本人认为，为了实现总成本领先，企业通常需要拥有相对较高的市场份额、原材料获取优势、规模经济，不遗余力地降低成本(包括最大限度地降低研发、服务、销售队伍、广告等领域的成本)、严格控制成本和日常费用迈克尔波特著(郭武军,刘亮译).竞争战略M,北京:华夏出版社,2012,6:33-34.。Allen R. S., et al(2007)在分析Porter竞争战略时也总结出：成本领先战

15、略的成本优势来源于过程创新、学习曲线、规模经济、减少制造时间和成本的产品设计和流程再造；差异化战略的优势在于通过产品质量、特征、或服务为顾客提供独特价值从而获取溢价；集中化战略的优势则主要侧重于利基市场Allen R. S., et al., Porters generic strategies: an exploratory study of their use in Japan J, Journal of Business Strategies, 2007, 24(1):69-89.。显然，Porter成本领先的实现机理正如Hambrick &Macmillan (1984)描述的“依靠资

16、产的利用效率”Hambrick , D. C. , I. C. MacMillan. Asset parsimony managing assets to manage profits J. Sloan Management Review.1984, 25 (2): 67 - 74.，而基本上忽略了创新在降低成本中的作用。据于此，陈圻(2011)将自然科学的“科学研究纲领方法论”引入战略研究，认为存在低成本战略、差异化战略、低成本差异化战略和“夹在中间”四种竞争战略；对于低成本战略，又可以分为效率型低成本和创新型低成本战略，而低成本竞争优势则需要由低成本创新所驱动陈圻,任娟.创新型低成本战略的

17、科学研究纲领方法论基础J,科学学研究,2011,3:349-358.。1.3低成本创新尽管陈圻等(2011)尝试从理论上阐述低成本创新的内涵，指出低成本创新是以较低的创新成本实现高效率创新，具有低财务成本、低时间成本和低风险三个特征，同时造就新的低成本产品13，但低成本创新的概念却源于创新实践。早在2001年，美国国家航空和航天局针对美国的空间计划曾经提出“更快、更好、更节约的低成本创新”目标Mccurdy H.E. Faster, better, cheaper: low-cost innovation in the US space program M. The Jones Hopkins

18、 University Press, 2001.，不过没有引起西方理论界的重视。国内曾鸣(时任阿里巴巴执行副总裁)等第一次(2007)提出“低成本创新”的术语，这位学者型的企业家看到“中国企业的竞争力仅仅是低成本的制造能力，这样的模式不具可持续性，以低成本的方式进行技术创新，才能成为未来全球竞争的核心”曾鸣,威廉姆斯,P.J.龙行天下:中国制造未来十年新格局M,北京:机械工业出版社,2007.12. 。中国企业家调查系统“2009 年中国企业经营者问卷跟踪调查”报告显示：中国企业普遍采用低成本战略，发现企业家普遍重视并追求“低成本研发”武亚军,李兰等.中国企业家调查系统:中国企业战略现状、问题

19、及建议J,管理世界,2010(6):83-97.。由此可见，正是创新实践的主体产生了“低成本创新”的憧憬，才引起了理论界的关注眼光，而目前只是刚刚开始。1.4现有研究(ynji)述评综合分析现有(xin yu)文献，经济全球化和知识经济催生了对Porter经典竞争战略的反思(fn s)，仅仅依靠“运作效率的提升”难以维持低成本竞争优势。为此，学术界提出了以创新为驱动力的创新型低成本战略，即通过低成本创新保持竞争优势。然而理论界的相关研究还没有跟上创新实践的需求，低成本创新的相关研究仍处于懵懂的时代，主要表现在以下几个方面：一是学术界仅提出低成本创新的初步愿望，但由于创新本身意味着高投入和高风险

20、，创新投入有可能驱动低成本，也有可能导致高成本，低成本创新的内涵究竟是什么？二是当前的低成本创新的认识仅仅停留在“对创新效率结果的描述”，低成本创新具体存在哪些可能的路径仍不得而知。三是从研究方法看，现有的研究既缺乏定量实证研究，也缺乏规范的定性实证研究。2研究方法2.1研究方法的选择由于现有文献只是模糊地提出了低成本创新的构念，尚没有形成理论框架，因此无法提出理论假设并进行定量的实证研究，按照Ragin et al(2004)Ragin, Charles, Jean Nagel, Patricia White. Workshop on the Scientific Foundations o

21、f Qualitative Research M. Arling VA: National Science Foundation, 2004.研究这类问题的建议，本文拟运用扎根理论开展质化研究。自Glaser& Strauss(1967)提出扎根理论以来，扎根理论在实践中被学术界认定为“由资料中发现理论”的科学方法论Strauss A., Corbin J. Grounded Theory in Practice M. Thousand Oaks, CA: Sage, 1997.。扎根理论方法论自提出后被广泛应用于社会学、管理学、教育学等领域，并在应用中逐渐形成了既有联系又有各自特点的两大分支

22、：一是Glaser坚守的经典扎根理论，主张广泛和多元的数据、并通过大量编码不断比较推导出新的理论；二是Strauss主张的通过开放性译码、主轴译码、选择性译码逐步分析和提炼资料，厘清概念、范畴间的相互关系，通过故事线将所有范畴联系在一起构建理论Heath H, Cowley S. Developing a grounded theory approach: A comparison of Glaser and Strauss J, International Journal of Nursing Studies, 2004,41(2):141-150.。国内贾旭东等(2010)将扎根理论分为G

23、laser的经典扎根理论、Strauss的程序化扎根理论和Charmaz的建构型扎根理论，并着重介绍了经典扎根理论对中国管理研究的现实价值贾旭东,谭新辉.经典扎根理论及其精神对中国管理研究的现实价值J,管理学报,2010,5:656-665.。本文拟选择Strauss&Corbin提出的程序化扎根理论，原因有二：一是该方法在国内广泛使用，并有中文版的使用方法介绍陈晓萍,徐淑英,樊景立.组织与管理研究的实证方法M,北京大学出版社,2012,6.；二是更适合本研究“基于两企业纵向案例”的数据收集方法。2.2案例(n l)的选择(xunz)案例(n l)构建理论的主要原因在于案例是沟通丰富的质性数据

24、和主流的演绎式研究之间的最佳桥梁之一，并且具有重复性，从而强调尝试构建理论的可验证性；特别地，当研究的关注点从日常工作现象转移到偶尔性的、战略性的现象时，案例、访谈经常成为主要的数据来源凯瑟琳M.埃森哈特, 梅丽莎E.格瑞布纳.由案例构建理论的机会与挑战J,管理世界,2010,4:125-130.。个案研究早就被证实在延伸现有理论或构建新理论时的可行性Nicolaj Siggelkow. Persuasion with case studies J, Academy of Management Journal, 2007, Vol.50:20-24.，但多案例研究的信度也会随着代表性的样本数量

25、的增加而增加Marshall C., Rossman C B. Designing qualitative research M, Thousand Oaks: Sage Publications, 2010.。本文拟选择双星集团和宜家家居二个企业开展纵向案例的扎根分析，一是期望通过双案例研究增加信度；二是案例企业具有产业的代表性(一个属于传统制造产业，另一个属于家具制造产业，创新和低成本的特点均各有侧重)；三是数据主要源于企业官网，另外一些数据来自公开报道，数据便于获取而且真实；四是纵向案例研究有助于把握企业不同时期的环境变化下的创新举措和战略选择，更好地检验研究的问题，也更好地为其他制造企

26、业提供借鉴。2.3 研究过程程序化扎根理论要求研究者按照高度系统化的程度进行译码，本研究在进行时遵循Strauss等关于逐级译码的技术程序Strauss A L, Corbin J M. Basics of qualitative research: Techniques and procedures for developing grounded theory M, Los Angeles: Sage Publications, Inc, 1990.，主要采用以下资料分析技术：一是组建临时译码小组。为了规避译码者已有知识结构带来的对译码的主观认识，尽可能保持开放的心态，作者与一位创新管理方向

27、的硕士生、一位企业高层好友组成译码小组，对案例包括的概念化、类属化各自进行译码，然后共同研讨直至达成一致意见。二是即时完成研究笔记。将每次研讨、修改过程均记录下来，按照“全部写出来”的建议积累研究心得18，为理论构建提供素材。三是不断比较分析。比较分析贯穿扎根理论方法的全过程，当发现有新的概念、范畴时，反复与已经形成的概念和范畴进行比较，必要时重新界定归属。四是信度和效度检验。由于本文属于双案例研究，其外部效度显然高于单一案例研究。但案例蕴含的数据毕竟少于大范围的案例研究，其普适性无法与大样本研究相比，但本研究的价值在于纵向描述两个企业低成本创新的具体举措，选择动态的视角而摒弃了静态的全覆盖视

28、野。本研究(ynji)的逐级译码和理论(lln)构建包括(boku)四个程序化过程：一是开放性译码。参照郑称德(2011)跨案例扎根分析商业模式结构的做法，首先对案例企业的战略和创新部分的数据进行标签化，然后提炼概念，最后依据逻辑关系确定范畴类别 (受图表表述限制，本文仅提供概念和范畴名称)。二是主轴译码，即通过运用“因果条件现象脉络中介条件行动/互动策略结果”这一典范模型将开放性译码得出的各项范畴联结在一起郑称德,许爱林,赵佳英.基于跨案例扎根分析的商业模式结构模型研究J,管理科学,2011,8:1-13.。三是选择性译码。系统地把范畴联系起来，验证彼此间的关系，并把概念化尚未发展完备的范畴

29、补充完整。四是理论构建，把实质性编码中形成的概念和范畴进行集聚研究，对低成本创新的实现路径进行了理论构建。3 结果分析3.1开放性译码坚持开放的心态逐段进行概念化和抽象化，通过不断比较提炼概念并进行范畴的划分。按照Getz(2008)的建议，开始时译码较宽，随后逐渐缩小，直到码号饱和Getz D. Event tourism: Definition, evolution, and research J.Tourism Management, 2008, 29(3):403-428.。围绕“低成本创新实现路径”这一核心议题对数据进行开放性译码。双星集团提炼出了28个概念、宜家家居提炼出了25个概

30、念，两个案例合计提炼53个概念(概念按两个企业的成长历程进行提炼，重复的数据和概念不再列出)。通过对概念的类属进行划分，共得到15个范畴，从A1到A15分别为工艺创新、知识创新、开放式创新、自主创新、功能创新、原材料创新、产品设计、商业模式创新、新事业创新、颠覆性创新、蓝海战略、服务创新、管理创新、制度创新、持久成长创新。具体如图1、图2所示。3.2主轴译码开放性译码得出的范畴之间几乎是相互独立的，其间的关系还需要借助主轴(zhzhu)译码技术进行剖析，即区分出主范畴和副范畴。主轴译码的过程及结果见表1所示。表1：低成本创新(chungxn)实现路径的主范畴(fnchu)和典范模型项目技术创新

31、设计创新市场创新组织创新因果条件a3,a4,a5,a19,a20,a21,a22,a25,a29,a44,a46,a47,a48a1,a30,a32,a33,a34,a35,a36,a37,a40,a41,a42a9,a12,a13,a15,a17,a18,a49,a50,a51,a52a2,a6,a7,a8,a10,a11,a14,a16,a23,a24,a26,a27,a28, a31,a37,a38,a39,a43,a45,a53现象技术创新驱动设计创新驱动市场创新驱动组织创新驱动脉络A1工艺创新、A4自主创新A5功能创新A8商业模式创新、A11蓝海战略A15持久成长创新中介条件A2知识

32、创新、A3开放式创新A6原材料创新、A7产品设计A9新事业创新、A10颠覆性创新、A12服务创新A13管理创新、A14制度创新行动策略通过工艺创新和自主创新，实现开放式创新环境下的知识创新，提高创新效率。通过更换原材料，改进产品设计，实现产品功能的创新。通过新事业创新、颠覆性创新和服务创新，最终实现商业模型的创新，开创全新市场。在企业的成长过程中，通过内部管理职能和业务层的创新活动、协同外部环境创新，实现资源的利用效率。结果提高技术创新效率提高设计创新效率提高市场创新效率提高组织创新效率从表1典范模型的分析，可以发现低成本创新的实现路径主要包括技术创新能力、设计创新能力、市场创新能力和组织创新

33、能力4个主范畴。第一个主范畴技术创新由工艺创新、知识创新、开放式创新和自主创新构成，这是驱动制造企业转型升级的硬技术支撑。第二个主范畴由功能创新、原材料创新和产品设计构成。Wu et al(2005)在产品质量功能分析时根据借鉴Kano模型的分类思想将，认为顾客对产品的功能需求包括基本功能、规范功能和兴趣功能Wu H H, Shieh J I. Using a markov chain model in quality function development to analyze customer requirement J, The International Journal of Adv

34、anced Management Technology, 2005, 30:141-146.；在产品相对过剩的买方市场，消费者关注的不仅是产品的基本功能和规范功能，而是会根据自身的品味和兴趣去追求产品外延结构的属性。对比本文的二个案例企业，可以发现双星集团(主营业务包括鞋业、轮胎、服装、机械、热电)更侧重于通过技术创新实现低成本创新，而宜家家居(主营业务家具)更侧重于产品的设计创新实现低成本创新。第三个主范畴市场创新由商业模式创新、新事业创新、颠覆性创新、蓝海战略和服务创新5个副范畴构成。双星在传统鞋业事业部首先是通过开放性创新提高产品的技术含量、通过规模生产获得低成本优势；当竞争对手蜂拥而起

35、时，双星又瞄准利基市场开发出“绝缘鞋”、“防火鞋”，把竞争视野从竞争对手转到了引导和开发顾客的需求，实施蓝海战略。宜家则通过一体化、供应链管理等途径降低整体成本，成功摆脱竞争对手的模仿竞争，通过商业模式创新、服务创新等途径始终保持低成本优势。1921青岛国营第九橡胶厂，是一个典型的“老产品、老设备、老工艺、老厂房”企业.1983B1效益型低成本战略数据发展历程概念化范畴化1985汪海接管企业，更名为“双星”.1.汪海从农民“用汽车轮胎做鞋底”中得到启发，开发出耐用的、面向农村市场产品，继而又开发出多款款式新颖、质量过硬、适销对路的鞋。2.零售渠道出售连锁店、专卖店，处理好“终端销售产权关系”.

36、B2创新型低成本战略a1使用新的原材a2法人治理结构1987与美国公司合作，生产高档运动鞋，结束了解放鞋生产历史.a3技术引进1988自主攻克技术难关，研制出“双星”高档运动鞋.a4二次创新a5渐进型技术变革1990推行数字跟踪卡、技术跟踪卡、实现生产成本从静态控制到动态控制.a6生产与运作创新19921.全国多地建立双星开发区，建立国内外生产基础，构建销售网络，完成“当地生产、当地销售”布局。通过横向合作进行低成本扩张.2.实施“东部发展、西部开发”战略.a7企业合作a8营销方式创新a9市场创新a10生产规模效应19961.股票挂牌上市.2.成立羽毛球俱乐部，向第三产业延伸.a11财务管理创

37、新a12新事业创新19981.总部结束制鞋历史，转而生产汽车轮胎.2.制鞋基地转至张家口等其他基地.a12多元化a13事业部分割2001合并青岛华青工业集团股份有限公司，扩大轮胎生产规模，涉足机械制造行业。摆脱其他制鞋企业同质化竞争.a14企业兼并a15蓝海战略20031.成立篮球俱乐部.2.成功涉足热电行业，形成“鞋业、轮胎、服装、机械、热电“五大支柱产业的新格局。同时提高原材料协同采购、人员集约使用、工业副产品的再利用.3.整个鞋类市场供大于求，双星一方面推出“绝缘鞋”、“防火鞋”等细目标市场的新品种，开创新的市场；另一方面又开发出“无垫底气道运动鞋”、“专业网球鞋”等高端市场产品.a16

38、资源集约利用a17赢利模式创新a18颠覆性创新20051.针对“节能减排”进行工艺、设备、技术升级革新.2.创造“家庭消费式管理”，推行内部市场化承包和厂币运作.3.倡导全面创新，从“毛巾里挤水”式降低成本.a19工艺创新a20新组织管理方式a21流程管理创新a22新设备a23全面创新a24边缘创新20121.通过产学研合作，巨型工程无内胎轮胎、子午胎等轮胎研制成功.2.大胆改革人事制度.3.企业价值观念、团队精神、工作作风等文化逐步成熟.4.汪海成为商界有影响力的公众人物.a25突破型技术革新a26人力资源管理a27文化创新a28公共关系B1效益型低成本战略B2创新型低成本战略A1工艺创新(

39、a19,a20,a21,a22)A3开放式创新(a3)A4自主创新(a4,a5,a25)A6原材料创新(a1)A8商业模式(a17)A9新事业(a12,a13)A10颠覆性(a18)A11蓝海战略(a9,a15)A13管理创新(a6,a8,a10,a11,a16,a26,a27,a28,)A14制度创新(a2,a23,a24)A15持久成长创新(a7,a14)图1：双星集团低成本创新实现路径的开放性译码1943英格尔坎普拉德在瑞典创立第一家宜家公司，主要经营文具、首饰和尼龙袜等，以折价产品为主。1948数据发展历程概念化范畴化1956宜家成为家具制造商,并模仿其他制造商。1.宜家通过独特的家具

40、展示,避开了同行的价格战.2.为了降低运输成本,宜家开创了 “家具自行组装概念”.a30可视化创新a31物流创新1.设计出附加功能的TORE托勒抽屉.2.按瑞典标准测试产品质量.3.设计出色彩各异的儿童家俱.4.将刨花板,塑料,棉布,皮革等各种原材用于家具产品,根据人体特点,设计出造形各异的家具产品.5.宜家进驻挪威,瑞士等欧洲国家.1976a32微小属性创新a33功能组合a34功能筛选a35色彩设计a36造形设计a37概念设计a38质量管理a39全球化a40原材料创新1.开发客户自行组装积木式家具.2.形成 “三明治式”生产技术.3.成立全球宜家俱乐部.4.制定出环保政策,并与森林管理委员会

41、合作.a41整体功能创新a42设计技术创新a43企业社会责任1996200661.提供家具设计软件.2.用九种语言向全球推出宜家目录册,并欢迎顾客提出设计要求.3.推出宜家家居用品采购方式的行为规范,加强对供应商和分包商管理.4.提供宜家家具网上购物.5.设计师研讨交流，共同设计某一家具，共同研讨并确定最终方案.a44顾客参与创新a45供应链管理a46设计情报系统a47协同设计a48知识共享20121.成立宜家产品修复部.2.提供农民种植培训,自建原材料基地或农产品品定点收购,从源头降低采购成本.3.给俱乐部会员免费赠送LIVE杂志.4.建立自助式提货仓库.5.发布宜家全球可持续发展报告a49

42、顾客价值创新a50一体化a51附加服务创新a52根本服务创新a53可持续发展a29模仿创新A2知识创新(a48)A3开放式创新(a29,a44,a46,a47)A5功能创新(a30,a32,a33,a34,a41)A6原材料创新(a40)A7产品设计创新(a35,a36,a37,a42)A8商业模式创新(a49)A9新事业创新(a50)A12服务创新(a51,a52)A13管理创新(a31,a37,a38,a43,a45)A15持久成长创新(a39,a53)图2：宜家家居低成本创新实现路径的开放性译码第四个主范畴组织创新主要(zhyo)包括管理创新、制度创新和持久成长创新3个副范畴构成。无论是

43、双星还是宜家，都非常重视通过组织创新(chungxn)来提高创新资源的利用效率，即通过低成本创新来驱动创新型低成本战略的实现。3.3 选择性译码选择性译码阶段是综合所有范畴、发展核心范畴并尝试构建(u jin)扎根理论模型的过程。具体包括：一是识别出能够统领其他所有范畴的核心范畴；二是用所有资料及由此开发出来的范畴、关系等扼要说明全部现象，即开发故事线；三是继续开发范畴使其具有更细微、更完备的特征刘美玉.基于扎根理论的新生代农民工创业机理研究J,农业经济问题,2013,3:63-68.。在开放性译码、主轴(zhzhu)译码基础上，本文提炼出双星集团和宜家(y ji)家居低成本创新(chungx

44、n)实现的故事线：在企业发展早期，两家企业的产品都是面对低端市场，主要通过模仿获得技术、通过扩大产量取得规模优势。在企业成长期，双星通过与美国公司的合作获得高端技术，并在此基础上进行二次创新，研制高档运动鞋；宜家则通过产品设计吸引消费者，并快速国际化。进入成熟期的，随着市场竞争的加剧和竞争对手的模仿，双星开始涉足其他产业，通过多元化进行新事业创新，而在制鞋传统产业上采取了颠覆性创新，开辟利基市场；宜家则尝试顾客参与创新和内部知识创新，凭借超强的创新设计始终走在行为的前端。二家企业均在企业的快速扩张中持久创新，如双星始终依靠技术创新、市场创新和组织创新保持企业的持久创新能力，维持低成本的竞争优势

45、；宜家则主要依靠设计创新、市场创新和组织创新，仍然为全球消费者提供“种类繁多、美观实用、价格低廉”的家居用品。由此可见，低成本创新的实现路径主要包括技术创新、设计创新、市场创新和组织创新4个主范畴，并且四者相互影响、共同驱动企业低成本创新的实现。4 结论、启示和讨论4.1结论（1）低成本创新的内涵。在对双星和宜家二个企业纵向扎根分析的基础上，结合现有背景知识，本文尝试将低成本创新定义为：企业通过对技术、设计、市场和组织等管理要素的变革进行整合，相对于相关市场的竞争对手更显著地满足顾客的价值需求，能够在一定时期内保持低成本的竞争优势，并能够依靠相对较低价格赢得稳定超额利润的创新能力。低成本创新的

46、内涵可以进一步归纳为以下五个方面：一是竞争对手限定于特定的相关市场，即存在竞争关系的“同质性市场主体”的竞争场所和顾客范围；离开了相关市场的产业界定，创新优势的相对比较就失去了意义。二是创新的领域不是局限于技术创新，而是将技术、设计、市场、组织等其他管理要素的变革整合起来，并延伸至企业业务的各个方面。三是衡量的标准是满足顾客的价值需求，即Woodruff(1997)所认为的“顾客在一定使用情境下对产品属性、功效及使用结果的感知偏好和评价”Robert B. Woodruff. Customer value: the next source for competitive advantage J

47、. Journal of the Academy of Marketing Science, 1997(25):139-153.，而不是仅限于客观的有形产品。四是在不牺牲获利能力的前提下，能够在一定时期内凭借相对较低的价格获得竞争优势。五是低成本创新并不是不投入或少投入资源，只是相对于一般性创新而言，低成本创新的效率更高，具有低财务成本、低时间成本和低风险三个特征。（2）低成本创新(chungxn)是传统(chuntng)管理要素变革的整合。企业(qy)创新的路径广泛存在于各项经营管理活动，关于创新类型的划分古今中外众说纷纭，但传统的创新路径包括技术创新、设计创新、市场创新和组织创新等方面。低

48、成本创新区别于传统创新的关键在于技术、设计、市场、组织等管理要素的变革整合，即彼此的协同形成了高效率创新。从本文双星集团和宜家家居两个案例的纵向剖析可以看出：正是技术创新、设计创新、市场创新和组织创新四个传统创新路径的整合，促使两个企业在激烈的市场竞争中从导入期、成长期、成熟期发现到现在的蜕变期，而且仍然保持较强的竞争优势。图3、图4是两个企业低成本创新实现路径的对比。从图中可以看出，两家企业在创新方式上存在联系与区别：相同之处是两家企业都依靠组织创新和市场创新，这也验证了Dosi(1982)提出的创新主要存在“市场驱动和技术驱动两种驱动力量”Giovanni Dosi. Technologi

49、cal paradigms and technological trajectories: a suggested interpretation of the determinants and directions of technical change J, Research Policy, 1982, 11(3):147-162.。不同之处是双星依靠技术创新获得在低成本竞争优势，如通过工艺、设备更新、技术升级实现节能减排，降低生产成本；如通过与美国公司的合作，缩短技术创新的时间；而宜家家居则利用行业的特点，通过“顾客参与设计、组合式家具设计”等提高设计的效率。（3）四种实现路径在企业不同的

50、生命周期阶段的相对重要性不同。从图3、图4可以看出，无论是双星集团还是宜家家居，在企业的导入期主要依靠组织创新来提高生产与运作的效率、提高资源的利用效率，而技术创新的整体水平较低。例如双星集团主要采用“数字跟踪卡、技术跟踪卡”，实现生产成本从静态控制到动态控制；宜家则主要采用模仿手段，实现从折扣零售商向家具制造商的转变。当企业进入成长期，双星开始重视自我研发，开发出双星自己的高档运动鞋，同时在全国多地建立双星开发区，形成生产和销售的规模优势；宜家则广泛采用原材料创新和产品功能创新，开创“家具自行组装概念”，获得快速发展；由此可见，两家企业进入成长期后，技术创新、设计创新在构建创新型低成本优势时

51、发挥了主导作用。进入成熟期后，在技术创新和组织创新基础上，双星集团采用了新事业创新、蓝海战略竞争手段，涉足轮胎、服装等其他产业，在鞋业方面则进行颠覆性创新，针对利基市场开发出质优价廉的新品；宜家则形成了独特的“三明治式”生产技术，并构建基于供应链的原材料采购优势和低销售成本优势，摆脱了竞争对手对家具产品的模仿竞争。在蜕变期，两个企业均表现出更高的协同创新水平，如双星开发出巨型工程无内胎轮胎、子午胎等高技术品，通过工艺、设备和内部市场化承包取得了“节能减排”的巨大效益；宜家则在顾客参与创新、网络销售和服务产品开发方面表现出卓越的创新水平，这也验证了Westerman(2006)强调的“蜕变期的企业必须大规模创新，通过高水平的技术多样化获得竞争优势”的论断Westerman G.F, W. Mcfarlan, M. Iansiti. Organization Design and Effectiveness Over the Innovation Life CycleJ, Organization Science, 2006,17(2):230-238.。4.2启示(qsh)通过运用扎根理论对两个案例进行纵