基本薪酬制度设计

1、第五章 基本薪酬制度(zhd)设计共六十八页第一节职位(zhwi)薪酬体系设计共六十八页一、职位薪酬体系的特点与建立(jinl)流程（一）职位薪酬体系的特点及其适用性所谓职位薪酬体系，就是根据职位内容和职位价值来决定职位薪酬水平(shupng)的基本薪酬制度。共六十八页职位(zhwi)薪酬体系的优点和缺点优点缺点1、严格的职位分析与评价，比较客观公正，实现了真正意义上的同工同酬。2、操作比较简单，透明直观，容易理解，管理成本较低，有利于统一管理。3、逻辑性强，需调整时很容易进行修改。1、不易反映同职位或职务内部员工能力及劳动效果上的差异，激励作用十分有限。2、不承认超出职位需要的个人能力或跨职

2、位的其他技能。3、导致高职务和官本位取向。4、对职位评价的合理性、公正性和准确性的要求很高。5、当员工晋升无望，且无其他激励因素的情况下，员工获得较大幅度加薪的机会很少，其工作积极性必然会受挫，甚至出现离职现象。6、以工作分析为基础确定薪酬，缺乏弹性，并不适合于现代化的创新性组织，不能适应变化加剧的外部环境。共六十八页一、职位薪酬体系的特点(tdin)与建立流程（二）实施(shsh)职位薪酬体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 职位的内容是否基本稳定 是否具有按个人能力安排工作职位的机制 企业中是否存在相对较多的职级 企业的薪酬水平是否足够高共六十八页一、职位薪酬体系的特点

3、与建立(jinl)流程（三）职位薪酬体系的建立流程通过工作分析，搜集企业内各职位的相关信息进行职位评价根据职位评价结果，建立职位结构体系薪酬调查选择薪酬定位(dngwi)策略确定职位等级与薪酬等级的关系建立薪酬结构共六十八页二、职位(zhwi)工资制的设计（一）职位（岗位）工资制的含义与特点(tdin)职位工资制是根据工作职位的特点确定职位等级和工资标准的一种工资制度。最主要的形式：岗位等级工资制（企业工人）职位工资制（行政管理人员和专业技术人员）核心原则：“对岗不对人”共六十八页二、职位(zhwi)工资制的设计职位等级工资制包括(boku)一岗一薪制和一岗数薪制两种形式。一岗一薪制特点：（1

4、）按照员工的工作职位等级规定工资等级和工资标准（2）提职才能增薪（3）员工要上岗工作必须达到职位既定的要求优点：简单易行缺点：不能体现相同职位员工之间由于经验、技术熟练程度不同而产生的劳动差别以及新老员工之间的差别，在同样职务、职位或工种内部缺乏激励。共六十八页二、职位(zhwi)工资制的设计职位等级工资制包括(boku)一岗一薪制和一岗数薪制两种形式。一岗数薪制较适合职位划分较粗，职位内部技术要求有些差异的工种或技术要求复杂的职位，尤其晋升和提薪机会也比较少的职位。共六十八页二、职位(zhwi)工资制的设计（二）职位(zhwi)薪点工资制职位薪点工资制的含义在应用要素积分法进行职位评价的基础

5、上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。个人总点数：职位点数、表现点数和加分点数点值：基值和浮动值员工的工资标准=员工个人的总点数点值共六十八页二、职位(zhwi)工资制的设计（二）职位薪点工资制职位薪点工资制的含义采取比较(bjio)合理的要素计点法（或称计点法、点因素法）原则：“以职位为主确定薪点数、以绩效考核增减薪点数、以企业经济效益好坏核定工资总额、以结算工资总额确定薪点值”共六十八页二、职位(zhwi)工资制的设计（二）职位薪点工资制职位薪点工资制的具体操作方法（1）职位分析（2）职位评价职位点数（3）员工考评(ko pn)表现点数（4）对员工进行综合评价，得出员工的加

6、分点数（5）对员工所在职位的职位点数、表现点数和加分点数进行汇总，得到员工的个人总点数（6）确定职位薪点值（7）计算薪点工资共六十八页二、职位(zhwi)工资制的设计（三）谈判工资制谈判工资制的含义结合企业职位薪酬与市场上该类人员的薪酬水平(shupng)，采取企业与任职者谈判协商的方式，来灵活敲定某个人实际薪酬的一种薪酬制度。共六十八页二、职位(zhwi)工资制的设计（三）谈判工资制特点：职工的薪酬水平由企业根据员工所任职务及员工的工作能力与员工当面协商确定，并受劳务市场的供求状况和企业经营状况因素的影响(yngxing)。只适用于那些有与企业平等谈判资本的特殊的“企业人才”，它可以确定某个

7、人的薪酬水平，但并不能决定企业整体的薪酬结构与员工的平均薪酬水平。企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的薪酬。企业和员工应当对薪酬收入严格保密，不得向他人泄露。共六十八页二、职位(zhwi)工资制的设计（三）谈判工资制谈判工资制的适用范围：特殊(tsh)的技术人才（或管理人才）共六十八页二、职位(zhwi)工资制的设计（三）谈判工资制谈判工资制的优点（1）有利于吸引、留住特殊人才。（2）薪酬管理的灵活性强。（3）是一种很好地体现能力、贡献(gngxin)与利益相联系的激励薪酬机制，能最大限度地激发员工的积极性，有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。（4）有利于员工之间不在工资上互相

8、攀比，减少矛盾。共六十八页二、职位(zhwi)工资制的设计（三）谈判工资制谈判工资制的缺点（1）容易出现同工不同酬。（2）可能会使企业的薪酬管理成为无序。（3）议薪不是一成不变或总是(zn sh)上升的，可能有升有降。共六十八页第二节职位评价(pngji)技术共六十八页一、职位(zhwi)评价概述（一）职位评价的含义含义：在职位分析(fnx)的基础上，采取一定的方法，对职位的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等特性进行评价，系统地确定职位在组织中的相对价值，并据此建立起一个涵盖组织中所有职位的价值（等级）结构。共六十八页一、职位(zhwi)评价概述特点：（1）评价的中心是“事”而

9、非人（2）是对企业各类职位的相对价值进行衡量(hng ling)的过程（3）职位评价只能解决内部公平问题（4）职位评价一般是对性质相同的职位的评判，应尽量在相同的职务系列中进行共六十八页一、职位(zhwi)评价概述职位(zhwi)评价与职位(zhwi)分析之间的关系职位分析是人力资源管理的一个基础性工作，也是职位评价的前期准备阶段职位评价是在职位分析基础上对职位在组织中的相对价值作出评价，是对职位的价值评价过程。方法不同。共六十八页一、职位(zhwi)评价概述（二）职位评价的目的根本目的：决定组织中各个职位之间相对价值(jizh)的大小（1）建立衡量职位价值级别的统一标准（2）为合理确定职位薪

10、酬提供依据（3）对员工进行价值导向共六十八页一、职位(zhwi)评价概述（三）职位评价的原则（1）对岗不对人原则（2）适用性原则（3）评价方法、标准统一(tngy)原则（4）员工参与原则（5）结果公开原则共六十八页一、职位(zhwi)评价概述（四）职位评价方案(fng n)的确定（1）选择评价的职位（2）选择职位评价的方法 职位评价方法分类表 比较范围 比较基础 整体工作（定性评估非量化）非整体工作或因素（定量评估量化）职位与职位比较排序法要素比较法职位与标准比较分类法要素计点法共六十八页一、职位(zhwi)评价概述（四）职位评价方案(fng n)的确定（3）确定职位评价方案的适用范围共六十八

11、页职位(zhwi)评价方法分类所使用的比较(bjio)方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法要素计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较共六十八页二、排序(pi x)法排序法的内涵(nihn)排序法的操作步骤排序法的分类排序法的优缺点共六十八页二、排序(pi x)法排序法的操作步骤（1）准备阶段(jidun)（2）排序阶段（3）职位评价结果汇总共六十八页二、排序(pi x)法排序法的分类（1）直接(zhji)排序法（2）交替排序法（3）配对比较法共六十八页直接排序(pi x)法举例价值(jizh)高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工共六十八页交替排序

12、(pi x)法举例价值(jizh)高价值低总裁首席建筑师秘书/接待员清洁工最高次高最低次低共六十八页配对(pi du)比较法 职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计 职位名称职位A 6 总 裁职位B 5 副总裁/首席建筑师职位C 3 高级技师职位D 1 技师职位E 0 秘书/接待员职位F 1 评估师职位G 4 设计师共六十八页二、排序(pi x)法排序法的优缺点快速、简单、费用比较低，容易理解和沟通，适合于规模小、生产单一(dny)、工作类型和职位较少的中小企业（1）缺乏详细具体的评价标准（2）缺乏精确的度量手段（3）在职位较多的企业中，职位分布呈宝塔形，高级职位较少，中

13、级职位较多，而下级职位种类繁多，数量很大。在这种情况下，对于一些价值差异不是很明显的职位之间要排列出次序，其可靠性很难达成共识。共六十八页二、排序(pi x)法排序法的优缺点（4）在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高，在通常情况下，15种职位可能是使用排序法的一个上限。（5）由于方法较简单、粗糙，职位排列法只适用(shyng)于那些规模较小、生产单一、结构简单、职位类别较少而员工对本企业各项工作又十分了解的小型企业，对于大型企业则不适合采用此方法。共六十八页三、分类法（一）分类法的含义分类法，它需要从横向和纵向对职位进行分类，并制定出一套供参照用的职位分类标准（主要是级别标准），然后将待定

14、级的职位与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职位级别中，从而确定每个职位不同(b tn)的职位价值。共六十八页三、分类法（二）分类法的操作步骤划分职位类别确定合适的职位等级数量制定等级标准确定不同(b tn)类型、不同(b tn)等级职位之间的相对价值关系根据职位等级定义对职位进行等级分类（套级）共六十八页三、分类法（三）分类法的优缺点优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较(bjio)类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。共六十八页三、分类法（三）分类法的优缺点缺点：在职位多样化的

15、复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些(yxi)新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。共六十八页四、要素(yo s)计点法（一）要素计点法的含义首先选定职位共有的主要影响因素（薪酬要素），还要对每个薪酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点数，由此建立起职位评价体系；然后按预先规定的衡量标准，分别确定待评职位中的每一个薪酬要素实际所处的等级以及(yj)相应的点数；最后只需把待评职位在每一个薪酬要素上的

16、点数进行加总就可以得出该职位的总点数，以此来决定其相对价值。共六十八页四、要素(yo s)计点法（二）要素计点法的优缺点优点：为评价者提供了一种定量化的手段；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；广泛应用于蓝领和白领职位；能够(nnggu)反映企业独特的需要和文化，强调企业认为有价值的那些要素。共六十八页四、要素(yo s)计点法（二）要素计点法的优缺点缺点：方案的设计和应用耗费时间，开发成本较高；在薪酬要素的确定与界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性；当职位内容发生变化时，薪酬要素及其重要性也会发生变化，但对其进行的调整往往(wngwng)是滞后的。共六十八页四、要

17、素(yo s)计点法（三）要素计点法的操作步骤三大要素：薪酬要素、反映每一种薪酬要素的相对重要程度的权重；数量化的薪酬要素衡量尺度。1、获取职位信息2、选取合适的薪酬要素（1）必须是和工作相关(xinggun)的（2）选择适应企业战略和经营方向的（3）数量应当精而少最为常见的选择四种要素：技能、努力、责任和工作条件共六十八页薪酬要素(yo s)举例 技能要求 工作知识；教育程度；经验(jngyn)；分析能力；创造力；灵活性等。 努力程度 体力和脑力的发挥程度。 承担责任 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。 职位条件 完成工作时的环境状况。共六十八页四、要素(yo s)计点

18、法（三）要素计点法的操作步骤3、对每一种薪酬要素划分等级(dngj)并加以界定每一种薪酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该薪酬要素上的差异程度。共六十八页薪酬要素（自主性）的等级界定(ji dn)举例表为公司确定战略定位，并且(bngqi)为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且(bngqi)对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性

19、地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5 级4 级3 级2 级1 级共六十八页四、要素(yo s)计点法（三）要素计点法的操作步骤4、确定不同薪酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对(xingdu)价值2种权重分配方法：将总体的权重水平可以定为100%，然后分配到各个薪酬要素中。先对权重最高的要素赋值100%，然后根据相对其重要性的百

20、分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。共六十八页报酬要素权重(qun zhn)的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果(ji gu)的贡献程度或者是所扮演的角色。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重共六十八页四、要素(yo s)计点法（三）要素计点法的操作步骤5、确定采用的总点数并根据权重分配到每个薪酬要素及其各个等级中（1）确定总点数（2）根据总点数和权重去确定各要素（包括子要素）的点数（3）确定各要素中各等级的点数算术方法(fngf)和几何方法(fngf)共六十八页举例

21、：报酬(bo chou)要素等级的点数确定（5.1）知识(zh shi)（200）12345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）共六十八页举例：报酬要素等级(dngj)的点数确定（5.2）决策(juc)（250）12345报酬要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）沟通（100）50100150200250354659

22、7710020406080100共六十八页举例：报酬要素等级(dngj)的点数确定（5.3）工作(gngzu)条件（50）12345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。共六十八页四、要素(yo s)计点法（三）要素(yo s)计点法的操作步骤6、运用这些薪酬要素来评价每一职位共六十八页四、要素(yo s)计点法（三）要素计点法的操作步骤7、将所有(suyu)被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构点数区间=（最高点数最低点数）/职级数目8、工资转换共

23、六十八页五、要素(yo s)比较法要素比较法是一种量化的职位评价方法，是在确定典型职位（或称关键职位）和薪酬要素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，对典型职位的薪酬要素进行排序(pi x)并确定每个薪酬要素的工资率，从而制成典型职位排序(pi x)表，然后将待评的其他职位就薪酬要素与典型职位进行比较，确定待评职位的工资率。共六十八页五、要素(yo s)比较法（一）要素比较法的操作步骤确定各职位的各项薪酬要素；从全部职位中选择若干典型职位，将其作为评定(pngdng)其他职位的基准职位；将典型职位的各要素的相对值从小到大排列，并分成若干等级；结合薪酬调查，给各典型职位的各要素等级

24、赋予一定的数值或工资标准，在此基础上，建立一个综合的工资评定体系；把非典型职位按要素分项与评定体系进行比较，确定其相应的数值和工资标准，加总各要素数值和工资标准，得出各职位的相对数值或工资标准。共六十八页五、要素(yo s)比较法（一）要素比较法的操作步骤获取职位信息(xnx)，确定薪酬要素使用5种薪酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、所承担的职责和工作条件。选择典型职位（1520个）并确定其薪酬额评价同一薪酬要素在各典型职位之间的重要程度，比较后排出要素序共六十八页对典型职位(zhwi)的薪酬要素进行重要性排序（要素序）表心理要求生理要求技术要求承担责任工作条件职位A14112职位B313

25、44职位C23223职位D42431共六十八页五、要素(yo s)比较法（一）要素比较法的操作步骤评价(pngji)每一典型职位中各要素对此职位的重要性程度，并赋予权重系数将每一典型职位的薪酬额分配到其内部的每一个薪酬要素上去在典型职位之间就相同薪酬要素的薪酬值进行排序，即排出薪额序共六十八页对典型职位(zhwi)的薪酬要素进行薪酬值排序（薪额序）小时工资心理要求生理要求技术要求承担责任工作条件职位A9.804.00(1)0.40(4)3.00(1)2.00(1)0.40(2)职位B5.601.40(3)2.00(1)1.80(3)0.20(4)0.20(4)职位C6.001.60(2)1.3

26、0(3)2.00(2)0.80(2)0.30(3)职位D4.001.20(4)1.40(2)0.40(4)0.40(3)0.60(1)共六十八页五、要素(yo s)比较法（一）要素比较法的操作步骤将要素序和薪额序进行比较，排序不一致时要进行调整，使之完全吻合，否则应剔出不便于利用的“假冒”的典型(dinxng)职位共六十八页要素(yo s)序与薪额序的比较表心理要求生理要求技术要求职责工作条件Y1Y2Y1Y2Y1Y2Y1Y2Y1Y2职位A1144111122职位B3311334444职位C2233222233职位D4422443311共六十八页五、要素(yo s)比较法（一）要素比较法的操作步骤建立典型职位薪酬要素等级基准表利用典型薪酬要素等级基准表来确定(qudng)其他职位各薪酬要素的薪额数将待评职位各薪酬要素的薪额