全面薪酬策略——马志坚ppt课件

1、全面薪酬战略 主讲人：马志坚对员工的薪酬鼓励好似总是面临为难境地加薪和奖励依然无法提升员工的积极性员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬的鼓励效果薪资严密往往费力不讨好薪酬好似总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却可遇而不可求 目 录 薪酬与鼓励机制根本观念 如何建立有效的薪酬体系 绩效薪酬战略与实施方式 薪酬战略的未来开展趋势 我们终究应该如何对待薪酬的本质和成效资料来源：DELUKER CONSULTING 公司业绩的实现途径公司战略规划与行动方案 任务设 计与人 员配置 任务开 展与员 工鼓励 员工业 绩与技 能继续 改善 公司业 绩和价 值

2、胜利 实现公司继续开展薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的继续实现息息相关怎样的系统性处理方案才干有效处理薪酬鼓励的问题资料来源：德路科咨询组织架构和岗位设计使员工适得其所并得到明确的任务指引整体绩效管理系统全面薪酬管理系统目 标 导 向有效过程管理业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业开展民主管理员工鼓励系统企业文化系统德路科员工鼓励系统实施框架阶梯形鼓励战略绩效薪酬绩效薪酬个人开展才干、职业绩效薪酬个人开展技艺、职业价值观与信心认同现代组织全面薪酬模型酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsi

3、c)外在薪酬(Extrinsic )参与决策较大责任有兴趣的任务个人生长时机丰富的信息多元化的活动直接薪酬 (direct comp.)非财务性的酬赏 non financial comp. )间接薪酬 (indirect comp./benefit)保健 效力 住房 其他 方案 津贴 资助 福利私人 宽大的 动听 培训秘书 办公室 头衔 方案根本 工资加班 津贴利润分享股票 期权绩效奖金通用电气薪酬鼓励五原那么GE公司根据以下几项准那么，按实践绩效付酬：准那么一：不要把报酬和权益绑在一同 准那么二：让员工们更清楚地了解薪酬制度 准那么三：大张旗鼓地宣传。为一位该当遭到奖励的人颁奖时，尽能够广

4、泛地传播这个音讯 准那么四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的鼓励方法 准那么五：不要凡事都予以奖赏重用A类：2-3倍于B类的奖励培育B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励和加薪具有正确的价值观模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型人员比例20% 70%10%GE 的活力曲线 个人开展往往是具有良好潜质的人才最为关切的酬赏人员配置人员开展业绩与薪酬组织架构岗位设计人员招聘CEO姓名- 级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选称号职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后

5、合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别称号现任GE 继任方案表职业开展提供内在薪酬目 录 薪酬与鼓励机制根本观念 如何建立有效的薪酬体系 绩效薪酬战略与实施方式 薪酬战略的未来开展趋势 全面薪酬管理流程中的角色分工人力资源部直线部门主管HR和直线主管 一切员工建立薪酬制度框架和实施细那么分配薪酬预算全面协调监视实施 / 确认分配结果制定本部门详细分配方案思索本部门特征和详细人员特性共同确定详细的分配方案落实到每个职位以适宜的方

6、式参与薪酬决策/决议评议、建议、反响、谈判公司决策层制定公司战略和人力资源战略同意薪酬根本政策和总体预算资料来源：德路科咨询 现代企业的薪酬管理不但作为HR关键流程的中心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架任务分析与岗位设计岗位/任务描画岗位/任务评价薪酬战略组织架构设计绩效管理战略工资架构薪资调整预算薪资管理薪酬调查绩效评价公司开展战略公司人力资源战略全面薪酬体系资料来源：德路科咨询 就业市场的供需现状生活本钱公司文化和管理理念组织机构规模/行业中的竞争位置任务性质/环境/地点公司的支付才干制定公司薪酬政策必需思索一些根本要素对外公平：在外部可比市场上具有适度的竞争力 对内公平：公司内部价

7、值不同的职位具有不同的薪酬政策和支付规范对人公平：具有不同绩效、不同技艺、不同个人特性的人，适用不同的薪酬规范财务才干：公司具备足够的财务支付才干和现金流政策合法：会计和税务方面符合国家法律法规的要求制定薪酬政策的根本原那么误区 ：获取外界人力资源的“价钱越低越好 相对本钱效能 = -人力资源所能发明的价值人力资源的本钱公司人力资源政策应充分关注人工本钱的“相对本钱效能制定薪酬政策时必需预先设计薪资的根本构成固定工资固定津贴不固定现金延期支付现金法定福利额外福利 现 金非 现 金薪资构造模型资料来源：DELUKER CONSULTING Compensation薪酬PERSONPOSITION

8、 PERFORMANCE 个人技艺技艺差距技艺(知识、技巧、态度 运营战略Business Strategy组织设计Organization Design责任分配Allocation of Responsibilities职位/岗位远 见Vision使 命Mission目 标Goal绩效/表现综合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model岗位描画薪酬政策必需灵敏运用、并明确表达各个主要薪资成份的成效职 位职位+绩效职位+绩效+个人根本工资职位津贴公司福利法定福利根本工资职位津贴公司福利法定福利根本工资职位津贴公司福利法定福利绩效奖金利润分成延期奖金股票期权绩效奖金利润分

9、成延期奖金股票期权额外收入额外福利资料来源：DELUKER CONSULTING 目 录 薪酬与鼓励机制根本观念 如何建立有效的薪酬体系 绩效薪酬战略与实施方式 薪酬战略的未来开展趋势 业绩评价与薪酬相挂钩的几个子流程 * 在年初设订业绩目的以使目的和鼓励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析C. 进展评价与评级 A. 将业绩与薪酬相挂钩D. 进展反响进展关键业绩目的和才干评价用加权业绩总分作为总体业绩表现分在业绩审核会议上讨论个人评价和鼓励问题向被评价人反响评价和薪酬结果对需求开展的领域和提高的时机进展建议签署最终评价结果支付薪金与奖金B. 设订薪酬与鼓励程度制定设计原那么明确需求运用的鼓励种类

10、明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立根本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*根据岗位, 调理关键业绩目的和才干评价的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场程度提供改良反响, 以便来年改良任务KPI才干奖金年度加薪KPI才干关键业绩目的和才干目的的评价结果应与薪酬挂钩模型 1KPI奖金才干工资涨幅模型 2模型 3特点优点/缺陷KPI的完成情况影响奖金的比例才干评价影响年度工资提升模型对KPI完成情况的注重超越对才干的注重(由于通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和才干影响奖金的比例才干评价也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与才干影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与才干的注重

11、程度一致平衡对硬性与软性目的的偏重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联络不够直接、明晰才干评价能够较客观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联络很明晰客观对才干的注重能够会不够对不能完成KPI的惩罚很严峻确保对才干的偏重较为平衡，由于根据市场情况年薪的添加能够会很少KPI完成情况与薪酬的联络不明确才干评价能够会较客观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金才干工资涨幅KPI奖金才干工资涨幅关注薪资构成趋势其他非固定现金收入5%25%70%根本工资奖金根本工资根本工资奖金奖金其他非固定现金收入其他非固定现金收入35%30%5%5%65%60%高层管理人员普通管理/技术人员销售人员薪资

12、构成比例会直接影响薪酬的效应如何激 励 员 工 的 紧 迫 感工资 / 奖金比例员工积极性管理可控度员工紧迫感90% / 10%无动于衷极高极低85% / 15%愉快的暗示高 较低80% / 20%渐有动力稳定稍有75% / 25%引起关注恰当有认识70% / 30%动力驱使适度较好的认识65% / 35%近乎冒险 可控 积极60% / 40%高风险较弱较高极弱心情高涨50%+孤注一掷一项调查设计专有的奖金方式以鼓励“超额业绩设定业绩的最低规范大多数员工将尽全力到达目的易于计算无限额递增的鼓励机制易于计算鼓励实现超额目的提供差别宏大的鼓励机制(阴影部分)对支付额有上限 全额奖金或一无一切现实目

13、的挑战性目的100按比率增长100S-曲线根本目的优势优势适用于特点假设在年初就显示这些目的一定无法到达，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的能够性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进要素员工普遍以为该目的程度是可信的和可以实现的不存在明确的超额目的以及实现超额目的的鼓励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少偏重于实现超额目的难于计算假设曲线计算不够准确，薪酬支付会超出规范 (例如，超额目的并不具有挑战性)企业文化强调继续业绩改善和超额目的对大多数员工来说，超额目的真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目的挑战性目的现实目的挑战性目的表示性鼓励与业绩挂钩的实务方式现金

14、薪酬80100140200根本工资根本工资+200%奖金根本工资+100%奖金业绩合同分数照实践业绩合同分数高于 140，业绩奖金为估计业绩奖金的二倍照实践业绩合同分数低于80，无业绩奖金照实践业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=估计业绩奖金X(1+2.5%X(实践业绩合同分数-100)资料来源：麦肯锡分析可以设计业绩鼓励矩阵，使目的和报答之间的关系透明化奖金表格占目的奖金的才干12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度 才干10%注重奖励KPI和才干的分数到达4的“明星业绩不好得不到或得

15、到很少奖励注S曲线表示123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%20%20%10%20%20%绩效导向的差别化支付薪酬战略员工类别雇佣政策薪酬策略辅导/管理方案最优秀的20%他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励；支付高于市场75%分位数水平、甚至超过最高值20%以上水平的薪酬略居中的70%他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳按市场中位数水平、或略高于市场平均水平支付薪酬略最差的10%这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离职支付低于

16、市场平均水平10%20%的低水平薪酬略股票期权方案 STOCK OPTION上市公司授予部分员工以某一固定价钱在某一时段内购买或出卖一定数目公司股票的权益价钱时段数目行权的方式STOCK OPTION 方案的主要目的鼓励员工长期为公司效力将公司的业绩与个人收益结合起来吸引外部人才的重要手段和工具长期奖励方案越来越得到青睐另一种有效的长期鼓励手段特点奖励的数额较大奖励与未来假设干年公司的关键业绩目的直接挂钩奖励的方案事先沟通，承诺滚动式操作举例关键业绩目的：市场份额，利润，销量。2004年建立奖励方案，目的奖金 100,000元，考核：2004，2005，2006的目的完成情况2004奖励方案兑

17、现日期：2007-1-12004奖励方案于2007年兑现时，实践数额可大于/等于/小于100000元，取决与目的完成情况2006年推出新的奖励方案， 连环滚动长期业绩奖/延期现金方案与绩效挂钩、同时尊重员工个性化需求的自助式福利菜单与个性化福利方案，为员工提供人性化特征明显的扩展鼓励业绩鼓励矩阵还可以用于员工职业开展的决策表示能 力12123关键业绩目的344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的鼓励手段主要带头人提升到高一级主要带头人预备下一步提供其它辅导主要带头人预备下一步提供其它辅导业务扎实不动预备下一步业务扎实不动思索开展业务扎实不动思索开展业务扎实不动提供有针对性的开展支持

18、业绩差警告提供有针对性的开展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持员工升迁表德路科有组织的职业生涯开发系统实施模型确立个人理想评价与反响自我评价 时机 评价 职业 选择 设定职 业目的 制定生 涯道路 行动方案 详细措施实际/培训/开发履行职务在职辅导开发性培训评价提升轮岗岗位再设计任务丰富化。 。招聘/甄选/测评录用职业开发预案职业咨询支持承诺档案管理动态评价人力规划人员变动管理重点人才培育方案经理层更替方案技术序列更替方案数据库信息发布人才获得生涯规划运用开发职业管理目 录 薪酬与鼓励机

19、制根本观念 如何建立有效的薪酬体系 绩效薪酬战略与实施方式 薪酬战略的未来开展趋势 薪酬体系的开展特征 如今的薪酬系统由管理层一方面设计设置引才与留才的目的强调直接产出/业绩的衡量现实上鼓励个人英雄主义强调职业专业性从而导致员工技艺单一性倾向任务评价基于详细的任务描画、职责分割和个体任务的可识别性多职系的多级分级架构强调加薪与每年的谈判/市场匹配相联络一致/固定的福利方案/工程不同群体采用不同的任务评价方案开展的薪酬系统由管理层与员工代表共同参与设计表达组织开展战略的整体目的要求强调整体业绩和全面绩效的衡量明确鼓励团队胜利强调综合的职业素质和良好的灵敏性，奖励员工的多技艺和复合型执行力任务评价基于整体的任务系统、宽幅的任务框架和关键的流程价值一致、少级、宽幅的宽带架构更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技艺丰富挂钩个性化的福利方案/工程整个组织采用一致的任务评价方案资料来源：改编自David Grayson薪酬管理的最新潮流明显区别于传统的“延期奖励构造,突破传统的“内部公平观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试 个性化支 付基于才干定薪基于业绩奖励 管 理扁平化 对绩优者快速加薪 薪酬合法性来自于市