企业战略管理-崔惠余ppt课件

1、企业战略管理崔惠余上海市经济管理干部学院企业战略管理1、企业战略的概述1.1 运营环境的挑战1.2 战略的涵义1.3 战略的根本特征1.4 战略的构成要素1.5 战略的层次1.6 要素与层次的关系1.7 战略管理框架1.8 战略管理根本原理 2、行业竞争2.1 行业之间的竞争2.2 行业之内的竞争2.3 市场经济有效性讨论3、开展战略讨论3.1 开展的方向3.2 开展的速度3.3 开展的力度企业战略管理4、重组战略的讨论4.1 企业的整体重组4.2 企业的过程重组5、转移战略的讨论5.1 两大动因5.2 类型与方式5.3 实施转移的条件6、企业生存和生长的讨论7、企业的中心竞争才干7.1 企业

2、优势与竞争战略7.2 竞争战略的分析7.3 位次竞争战略7.4 中心竞争才干7.5 效率与效能8、战略分析方法8.1 价值链分析8.2 十字型分析1 企业战略的概述战略将军指挥军队的艺术市场如战场竞争如战争企业战略运营者指挥企业的艺术前往人们对环境的顺应 12 13 14 A 13 C人们对环境的反映 凡人： 名人：破碗；笑料；法庭表现。前往1.1 运营环境的挑战 人们对泰勒管理实际的评价泰勒时代：稳是常规，变是例外。现代环境：变是常规，稳是例外。世界独一不变的是变化 大吃小方式 快吃慢本质 小吃大前往 我国运营环境的特征20世纪80年代90年代 竞争相对比较弱，时机相对比较多。 企业的战略思

3、想：把握时机是关键。20世纪90年代至今 竞争猛烈、残酷，时机越来越少。 企业的战略思想：中心竞争才干是关键。企业战略方式的变化： 发现市场时机 提高中心竞争才干前往21世纪是战略制胜的世纪如今的他不生活在未来， 未来的他将生活在过去。轻视战略管理的悲剧运营者的个性决议企业的命运忙盲茫亡前往1.2 战略的涵义 企业面对猛烈变化，严峻挑战的运营环境， 为求得长期生存和不断开展而进展的总体性谋划。外部环境：防止要挟，抓住时机。内部条件：抑制优势，发扬优势。前往1.3 企业战略的根本特征1.3.1 长期性、全局性传统的认识： 今天有什么， 决议 明天干什么。现代的认识： 明天将怎样？ 决议 今天怎样

4、干。前往1.3.2 创新性、竞争性游戏 三种思想方式 火车式思想电车式思想汽车式思想前往日趋多元的环境一次买卖价值论 终生顾客价值论猛烈竞争的环境单一耐久竞争优势 延续短暂竞争优势快速变化的环境市场占有率 时机占有率前往1.3.3 风险性、应变性传统管理： 过去好，如今好 未来一定更好。战略管理： 情况不断变化， 未必一帆风顺。前往1.4 企业战略的构成要素1.4.1 运营范围确定企业的生存空间战略空间有所为，有所不为。在实际中，决议企业成败往往是：有所不为，有所为。前往1.4.2 资源配置称为企业的特殊才干。强调存量的配置。涉及到企业的素质企业素质技术素质管理素质人员素质前往1.4.3 竞争

5、优势表达与竞争对手的差别毫厘优势： 差之毫厘，失之千里。新理念： 胜利是失败之母。失败企业胜利企业胜利企业失败企业前往1.4.4 协同作用寻求企业内部组合的效果。分力之和的研讨 31 + 1 + 1 + = 3 3前往1.5 企业战略的层次企业的整体战略：职能战略竞争战略总体战略前往1.6 构成要素与层次的关系资源配置总体战略运营范围竞争战略竞争优势职能战略协同作用前往1.7 企业战略管理框架 未来想象企业使命战略目的战略方案战略控制组织构造企业文化战 略 分 析战略决策战略实施总体战略竞争战略职能战略 外部环境宏观环境微观环境 内部条件企业绩效企业才干前往1.8 企业战略管理根本原理谋求环境

6、、才干和战略三者之间的动态平衡。战略才干环境前往2 行业竞争 2.1 行业之间的竞争分析波特模型行业内竞争潜在进入者替代品供应方购买方前往缘由：行业内的利润高于社会平均利润。对策：设置进入妨碍和退出妨碍。分析：进入妨碍与退出妨碍之间的联络。 退 出 障 碍低高低利润 小 风险小利润 小 风险大高利润 大 风险小利润 大 风险大进入妨碍潜在进入者前往替代品涵义： 与企业现有产品具有一样功能和类似功能的产品。要挟： 在价钱上具有竞争力。态度： 企业具有双重心思： 欢迎。 恐惧。前往供应方和购买方市场经济是实力经济。企业审时度势，改善本人环境。上游 企业企业下游 企业利润份额的争夺前往2.2 行业之

7、内的竞争分析 战略群体涵义：行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。表示图：战略群体ADCB前往战略群体之间的竞争共同为外部侵入者设置妨碍。相互为对方设置妨碍。既有结合的一面，又有分裂的一面。战略群体之内的竞争消费才干过剩。产品短少差别。前往2.3 市场经济有效性的讨论顾客需求的多样性企业市场的灵敏度性能差别效力差别价钱差别前往3. 企业开展战略的讨论3.1 开展的方向原新原渗透经营产品开发新市场开拓多元经营市 场 领 域产 品 领 域前往3.2 开展的速度认清本人，决不迷失本人。“我是谁，我希望是谁，我应该是谁可继续的开展速度，不做“巨婴型企业。3.3 开展的力度后劲：时机人

8、才技术产品牵引力：人员 效力 利润人力资本知识资本的增值财务资本的增值前往企业重组战略的讨论4.1 企业的整体重组橄榄型企业哑铃型企业4.2 企业的过程重组 矫捷制造企业涵义： 在不可预测环境中，具有生存和开展才干的企业。 矫捷制造企业特征。前往5. 企业转移战略的讨论5.1 战略转移的两大动因外部环境行业衰退过度竞争现有资源的不适宜现有资源的富余内部条件前往5.2 战略转移的类型与方式效力对象转移同时着重全力满足新效力对象。暂不逐渐迅速舍弃原效力对象，市场领域转移开发新市场。舍弃原市场，运营领域转移拓展新行业。舍弃原行业，前往5.3 企业实施战略转移的条件抑制退出妨碍；抑制进入妨碍；新的环境

9、具有一定的开展空间。尽能够减少风险， 尽能够降低本钱。他不能控制他人，但他可以掌握本人。前往6. 企业生存和生长的讨论 普通而言，市场的变化都会引起企业内部、外部两个不平衡。企业与外部环境的不平衡顺应性的矛盾处理企业的生存顺应者生存。企业的内部环境的不平衡协调性的矛盾处理企业的生长协调者生长。前往7. 企业的中心竞争才干7.1 企业优势与竞争战略 大范围小范围成本领先竞争战略产品差异竞争战略重点集中竞争战略成本领先集中战略产品差异集中战略 本钱优势 产品优势前往7.2 竞争战略的分析本钱领先竞争战略产品差别竞争战略重点集中竞争战略前往7.3 位次竞争战略简介企业类型市场领先者市场补缺者市场跟随

10、者市场挑战者前往 位次竞争战略 企业类型位次战略领先者挑战者跟随着补缺者防御战略进攻战略迂回战略游击战略前往7.4 中心竞争才干7.4.1 涵义： 具有继续性优势性综合性竞争才干的企业。继续性的竞争才干。优势性的竞争才干。综合性的竞争才干。前往综合性的竞争才干的组成： 有形的资源，主要不是来自 无形的资源。 而是来自 一种产品和技术的拥有，多种知识和技艺的拥有。企业外部共性的方式，企业内部个性的创新。前往7.4.2 作用为顾客提供比竞争对手更高档的产品。企业资源不为个人占有或转移。竞争对手难以模拟。案例：日本本田公司的中心竞争才干中心产品发动机中心竞争才干摩托车除草机铲 锯小轿车电动车雪 车中心竞争才干、中心产品、最终产品的关系前往7.5 效率与效能效率： 产出与投入之比。效能： 指点者实施指点的行为才干。提高效率： 指点艺术、管理技术、任务方法。提高效能： 战略目光、政策程度、运筹才干。 效率与效能的关系： 效能 方向 效率前往8.1 价值链分析内部后勤消费作业外部后勤售后效力市场营销基 础 设 施人 力 资 源技 术 开 发采 购利润利润8 . 战略分析方法前往企业内部纵向 假设每个环节优于过去， 那么企业具有新增的利润。企业外部横向 假设每个环节超越对手， 那么企业具有竞争的优势。根据价值链的普通模型，构造具有企业