如何将人力资源管理部门化

1、如何将人力资源管理部门化您工作(gngzu)价值的最大体现池强 人力(rnl)资源管理沙龙共四十七页2致谢(zh xi)向各位嘉宾致谢，感谢大家在百忙之中参加本次沙龙活动希望今天各位来宾就如何将人力资源管理部门化进行互动交流我只是个引导者，大家有什么(shn me)问题，可以随时打断我的讲座，现场研讨也可将问题写在纸条上，通过现场的服务人员传给我更加欢迎各位朋友现场发表自己的见解！共四十七页3前言1 人力资源管理部门面对的质疑及挑战2 企业各部门在人力资源管理中的角色及职责3 业务和职能部门人力资源管理关键点4 人力资源部门对部门化过程的主导(zhdo)5 人力资源管理部门化实施要务目录(ml

2、)共四十七页4前言(qin yn)管理学术界把人力资源管理炒上了天，上了天的人力资源管理在空中飘来飘去却无法落地人力资源经理的现实环境不说是凄凉吧，也可以用“日子过得不怎么样”来形容如何凸显人力资源管理的价值绩效考核？十家做的九家乱！培训？老板说效果不大太花钱！职业生涯规划？人资没事搞着玩！薪酬体系设计？自己不烦别人烦！虽说是笑谈(xiotn)，却也反映出了人力资源管理者的几分无奈：在老板看来，市场、销售、生产、技术哪方面都关系公司命脉，虽说事是“人”做的，可要论起对企业的重要程度来，人力资源再怎么说也不过是职能服务部门，起到的只是支持作用在各位分管市场、销售、生产、技术的经理们看来，人力资源

3、部门是没事瞎添乱总是喜欢舞文弄墨地整一套套的制度、表格来控制与约束他人人力资源管理在当今部分企业中的地位，真正是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬地位摘自某资深人力资源经理文章共四十七页5人力资源管理工作不好做，成功(chnggng)时，功劳往往是别人的；失败时，责任是你的你必须“均衡”你承受着多方压力公司内部降低(jingd)人力成本和提升业绩的压力企业所有者（老板）的压力自我职业道德及良知的压力劳动纠纷的压力其他社会方面的压力心态心理变化带来的压力人力资源管理员工的压力前言共四十七页6前言(qin yn)案例(n l)一：我职业生涯中的一段经历案例二：一家知名公司的人力资源经理分

4、析案例分析共四十七页7即使这一理想能够(nnggu)实现，依然带来疑问：别人都是人力资源经理了，还要你干什么？前言(qin yn)每个经理都是人力资源经理！ 联想集团共四十七页8前言(qin yn)1 人力资源管理部门面对的质疑及挑战2 企业各部门在人力资源管理中的角色及职责3 业务和职能部门人力资源管理关键点4 人力资源部门对部门化过程的主导5 人力资源管理部门化实施要务目录(ml)共四十七页91 人力(rnl)资源管理部门面对的质疑及挑战财富杂志的专栏作家托马斯斯图沃特（Thomas A. Stewart）写道： “在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，

5、用毒蛇自杀-译者注）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。 这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务(shw)上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解！ ，我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？” 共四十七页10这种质疑已经从口头变为统计数据 国外一度盛行的话题就是：人力资源管理部门何时走向消亡？经济发展日益全球化和网络

6、化，人力资源部门的员工数量也在持续减少，从最初的50:1、100:1、150:1到现在有250:1，也就是企业员工总数(zngsh)达到250人时才配备一个人力资源管理人员1 人力(rnl)资源管理部门面对的质疑及挑战共四十七页11人力资源服务外包的出现及发展，加剧了这种质疑与挑战人力资源策划服务猎头服务用人、劳务外包招聘、培训外包人力资源咨询是管理咨询中最活跃的领域从专业性角度(jiod)，外部服务参与者往往具有优势1 人力资源管理部门面对的质疑(zhy)及挑战共四十七页12前言1 人力资源管理部门(bmn)面对的质疑及挑战2 企业各部门在人力资源管理中的角色及职责2.1 人力资源部门与其他

7、部门人力资源管理的不同2.2 企业各部门理论上的人资管理角色及职责2.3 人资部门与其他部门角色职责的相互作用2.4 企业中三种常见的情况3 业务和职能部门人力资源管理关键点4 人力资源部门对部门化过程的主导5 人力资源管理部门化实施要务目录(ml)共四十七页13层面不同人力资源部门站在企业战略高度的层面上，需要考虑全局其他部门人力资源管理站在部门层面，首先从本部门出发工作目标为公司目标实现为本部门目标实现日常工作不同人力资源部门的日常工作工作，就是围绕做好公司人力资源管理展开其他部门都有自己的本职工作；日常工作是他们自身(zshn)的“业务工作”利益着眼于公司整体利益着眼于部门利益2.1 人

8、资部门与其他部门人力(rnl)资源管理的不同共四十七页14事务性工作(gngzu)人力资源是成本行使监管的职责压缩成本减少(jinsho)处理纠纷应用行为科学知识进行招聘、评估、确定待遇、培训从经营角度考虑待遇和福利的确定、招聘、编制规划组织的有效性和人力资源计划提供战略支持及辅助战略的制定和实施协助文化的建立、定义和实施企业价值提高员工参与和集成支持性的各子系统与其他领导长期合作，共同做好工作基本的人事管理控制专家战略性业务伙伴事务型控制型专家型伙伴型高级初级现在依然有许多企业特别是部分加工型企业大部分大中型企业很少企业做到这样的发展变化，更多的在人力资源部门内部得到体现2.1 人资部门与其

9、他部门人力资源管理的不同共四十七页15这种从人事管理到人力(rnl)资源管理的变化如果仅限于在人资部门内部，就远远不够了2.1 人资部门与其他部门人力(rnl)资源管理的不同共四十七页16高层(o cn)管理者人力资源部门各业务部门、职能部门员工个人谁对人力(rnl)资源管理负责所有人！2.1 人资部门与其他部门人力资源管理的不同共四十七页17开发绩效考核工具组织(zzh)考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘(yn pn)人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划明确部门

10、目标，分解部门目标指导、协助员工制定业绩、发展计划运用评估表格客观地评价员工绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能2.2 企业各部门理论上的人资管理角色及职责共四十七页18根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予

11、评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量就公司提供给员工的福利和服务提出建议准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源建设公司培训体系引导各部门做员工职业发展规划实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能2.2 企业各部门理论上的人资管

12、理(gunl)角色及职责共四十七页19营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解(lioji)公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业(zhy)安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有

13、关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能2.2 企业各部门理论上的人资管理角色及职责共四十七页20企业性质业务(yw)情况及所面对的外部环境更高层特别是老板/总经理对人力资源管理的认识和态度企业文化氛围各部门工作特点及其领导人能力不是依照(yzho)理论，而是受多种因素制约

14、有一种观点，主要是老板对人力资源管理的认识和态度，大家怎么看？人力资源部的专业能力、部门领导风格应该是内在的主导因素但在企业中实际情况却往往相反2.3 人资部门与其他部门角色职责的相互作用共四十七页21第一种情况 人资部门包办计划、招聘、考核等都是人资部门的事情要其他部门报一下情况第二种情况 各部门自己包办计划、招聘、考核等都是各部门的事情向人资部门报一下结果(ji gu)，办个手续第三种情况 大家基本按照上面介绍的理论职责划分井水不犯河水你们(n men)公司属于哪种情况？真正能够将人力资源管理工作部门化的公司太少了能够主导部门化工作的更是凤毛麟角2.4 企业中三种常见的情况共四十七页22前

15、言1 人力资源管理部门(bmn)面对的质疑及挑战2 企业各部门在人力资源管理中的角色及职责3 业务和职能部门人力资源管理关键点3.1 必须一切围绕部门工作目标实现3.2 必须与部门及领导人特点相结合3.3 基于阶段性结果的过程管控4 人力资源部门对部门化过程的主导5 人力资源管理部门化实施要务目录(ml)共四十七页233.1 必须一切围绕(wiro)部门工作目标实现 各部门都有自己的目标，部门所有工作必须围绕该目标的实现；部门的人力资源管理工作也不例外销售部门通过销售产品或服务获得销售业绩研发部门通过改进老产品、开发新产品增加竞争力采购部门通过供应商管理(gunl)降低物料成本获得间接利润制造

16、部门通过提升劳动效率降低制造成本以及满足客户交付和品质标准财务部门通过资金筹划成本监控预算管理降低财务风险和费用品质部门通过产品检验和过程监控提升产品质量从而降低成本及提升品牌 共四十七页243.1 必须(bx)一切围绕部门工作目标实现部门人力资源管理的目的就是促进部门目标的实现部门经理通常不注重人力资源专业知识和技能的学习；有些人也学不进去本部门直接相关的专业知识和技能是其学习的重点对与业绩提升关联不大或对本部门问题直接解决不相关的人力资源管理工作，有种内心的排斥当人力资源管理工作促进业绩提升或能够(nnggu)为其解决影响其业绩的问题时，才能够(nnggu)真正与你密切协作这就是人力资源部

17、门化的切入点共四十七页253.1 必须一切围绕部门工作目标(mbio)实现容易出现的误区头痛医头短期见效嫌麻烦人力资源管理的许多工作恰恰是长期的、规范的、统一的了解、把握部门目标实现的人力资源管理影响因素或人力资源管理问题，是部门化的关键点将其目标分解、细化或因果(yngu)化，是常用的人资管理部门化的切入手段共四十七页263.2 必须(bx)与部门及领导人特点相结合每个部门工作都有其特点每个部门领导都有其特点这些特点都在其部门的人力资源管理工作中得到体现从感觉上说，对部门工作特点还好把握，而对部门领导特点的把握就很难办了依据(yj)企业自身特点，寻找规律掌握一些“领导”的专业知识共四十七页2

18、73.2 必须(bx)与部门及领导人特点相结合部门工作特点(tdin)（仅靠部门工作说明书是不行的）多室内工作还是多户外工作个体为主还是群体为主多重复性还是多创造性多处理外部事物还是多处理内部事物多高知识还是普通多高技能还是普通替代易还是替代难部门领导特点基本依据是“冰山模型”兼顾“领导风格”特点把握首先体现在沟通方面其次是扬其长、补其短共四十七页283.3 基于阶段性结果的过程(guchng)管控人力资源管理部门化，必须将人力资源管理工作融入到部门的具体工作中一旦让部门经理们感觉到与自己业务工作有些分离，他们就会说：“这是人力资源部的事情”人力资源管理部门化则面对一个“悖论”人力资源管理工作

19、必须融入部门具体工作过程中，细雨润物部门领导却大多只关注人力资源管理的最终的结果部门人力资源管理过程失控，有好结果的概率大大降低实时关注过程，你做不到，部门经理也绝不答应；加上你无权(w qun)干涉别的部门的日常工作只能是“基于阶段性结果的过程管控”共四十七页29在人力资源经理中有下面的问题或困惑人力资源经理是执着于专业化，还是踏实一点的好，做一个配角做一个服务者也是企业现实的实际需要人力资源部门的人员要非常了解各部门的工作(gngzu)职责和流程吗？在人力资源管理部门化方面，您有什么心得，与现场的各位来宾分享分享您还有什么问题或困惑，提出来与现场来宾共同解决更加欢迎各位嘉宾现场现场发表自己

20、的见解！现场(xinchng)互动 共四十七页30前言1 人力资源管理部门面对的质疑及挑战2 企业各部门在人力资源管理中的角色(ju s)及职责3 业务和职能部门人力资源管理关键点4 人力资源部门对部门化过程的主导4.1 目前人力资源管理理论的两大缺陷4.2 人力资源部门主导的必要性及可行性4.3 主导的条件5 人力资源管理部门化实施要务目录(ml)共四十七页314.1 目前(mqin)人力资源管理理论的两大缺陷一般的人力资源管理理论(lln)都围绕着人力资源管理工作的各个模块展开，有两大缺陷缺少与人资管理相关的“心理学”知识或描述缺少与人资管理相关的“领导学”知识或描述；甚至基本激励理论都很

21、少描述现在许多做人力资源管理或研究的是心理学专业出身要想将人力资源管理部门化做好，要想当好一名人力资源经理，必须适当弥补这两方面的知识共四十七页324.2 人力资源部门主导(zhdo)的必要性及可行性遍览人力资源经理们发表的文章，在涉及到人力资源管理部门化时，多见“服务”、“协作”、“协调”、“均衡”、“管控”，独不见“主导”实际上，在与“人”相关的事情(sh qing)上，如果把公司比做一个圆，人力资源部是整个公司的焦点和中心，它同所有部门有着密切的关系，无论人力资源政策的制订，还是日常的人力资源管理工作人力资源部要主动积极与各业务、职能部门的各层次人员充分沟通，成为公司沟通中心你必须主导人

22、力资源管理部门化的工作否则，你的部门就该被“炸掉”共四十七页334.2 人力资源部门主导(zhdo)的必要性及可行性必要性层面目标专业(zhuny)利益可行性专业性质信息最高层支持主导前主导中主导后共四十七页344.3 主导(zhdo)的条件自身的专业素质及能力心理学及领导力基本知识技能对其他部门工作的了解知其然个案处理能力得当的沟通标准借鉴而最高层支持，往往(wngwng)是结果而不是条件共四十七页35前言1 人力资源管理部门面对(min du)的质疑及挑战2 企业各部门在人力资源管理中的角色及职责3 业务和职能部门人力资源管理关键点4 人力资源部门对部门化过程的主导5 人力资源管理部门化实

23、施要务5.1 人力资源员工需要修炼的内功5.2 在树立专业权威的前提下成为合作者5.3 创建机制5.4 点面结合走出去助其完成目标目录(ml)共四十七页365.1 人力资源员工(yungng)需要修炼的内功自身(zshn)专业性心理学、领导学面宽几天前的一次经历，看人力资源管理员工/经理需要修炼的内功共四十七页375.2 在树立(shl)专业权威的前提下成为合作者道理(do li)非常简单这就是“领导权利”中的“专家权利”你没有专业权威，就失去了合作基础共四十七页385.3 创建(chungjin)机制要把人力资源部门(bmn)化工作及人资部门(bmn)的主导作用由“事件”转为“机制”建议成立

24、一个由各个部门负责人参加的公司人力资源管理工作领导小组，定期召开专项会议公司各部门人力资源管理工作情况的信息沟通制度化、机制化定期与不定期沟通及时掌握信息信息沟通情况作为对部门经理的日常工作考核指标之一鼓励提出人力资源管理问题，及时反馈，最好作为制度确定下来共四十七页395.4 点面结合走出去助其完成(wn chng)目标更主动，与更高层进行(jnxng)互动 一般地，有效的人力资源经理每月至少有2次，总时间不少于4个小时，与公司高层/更高层进行沟通与交流中小企业应该频次更多、时间更长一个月都与公司更高层保持一次面对面沟通的人力资源经理，肯定得不到有力支持和认可，做好人力资源工作难上加难所以我

25、们说，得到老板/总经理全力支持是你努力的结果；而不是你必然得到的工作条件共四十七页405.4 点面结合走出去助其完成(wn chng)目标多参与，了解公司的经营和业务 与其他部门经理沟通，应该属于日常工作了经常下到基层建立与一线员工的直接沟通渠道和反馈机制建立去基础的工作机制，否则你会被认为“不务正业 ”千万不要以监督者、指导者的面目出现你就是一个合作者多提有助于实现部门目标的建设性建议(jiny)主动为部门解决实际问题共四十七页415.4 点面结合走出去助其完成(wn chng)目标多用心，了解公司核心人员（所谓“知人”） 不仅仅只有高级管理人员才是公司核心人员核心人员公司中高级管理人员公司技术、业务骨干层一些关键岗位的普通员工一个较大企业的人力资源经理，至少应该熟悉前两个层次(cngc)，一个中小企业的人力资源经理则要掌握全部三个层次(cngc)人员的情况了解他们的工作情况 了解他们的特点共四十七页425.4 点面结合走出去(ch q)助其完成目标多沟通，理解公司员工期望 人力资源部门面对的员工情况越来越复杂不同时代、不同年龄段、不同家庭背景、不同生活环境，多元化的价值观人力资源部门的工作对象是全体员工了解的重点他们的期望他们所看重或关注他