校长领导力与学校人力资源管理

1、学校人力资源管理与校长领导力龙君伟 教授/博士华南师范大学公共管理学院教育管理系案例一某中学是一所欠发达地区的农村初级中学，位于距某镇3公里的旷野之中，“远不着村，近不着店”，临靠一条县级公路。该中学在当地“远近闻名”：学校设施简陋，师资力量薄弱，教学质量低下，连续十年全县倒数，每年升学都是个位数，有三年应届生升学人数是0。教师情绪浮动，教学秩序混乱，师生关系紧张，学生流失十分严重（曾高达80）。家长怨声载道，县人大代表每次评议都给黄牌警告，学校面临撤并的空前危机。现在教育局任命你到该校到校长，你该如何走出困境？案例二任务：一般来说小学教师与学生比为1：27，教学辅助人员为1：300。某小学现

2、有在校生2000人，如果按照教育行政机关核定的标准，该学校教师的编制为74人，教学辅助人员为7人，共81人。核定的每生的教育人力成本1220元，工资总额为2440000元，即教师的平均年薪为30124元。该学校现有教师80人，另有教学辅助人员15人，共95人。你所在的学校仍具有500个学位的发展潜力。假设你们是该学校的领导班子，要对教师进行聘任制改革，该如何进行？问题 你可以维持原状，但教师的工资会减少，优秀教师会大量流失，最终你也会下岗！ 如果你决心进行聘任改革，需要考虑哪些问题，如何进行？材料阅读崔其升与杜郎口中学 蔡林森与洋思中学问题讨论？两个学校都是薄弱学校、农村中学，但两个学校为什么

3、成功了？有幸碰到的好校长学校人力资源管理或学校管理的核心环节何在？什么是校长领导力？它是如何发生作用的？第一部分 学校人力资源管理一、学校人力资源管理的核心环节案例一，案例二问题的解决就是对学校人力资源管理最好的解释1.1 学校发展战略规划校长首先应该回答的是我们学校是“做什么事情”的？也就是说我们学校为学生提供何种有特色的教育教学产品或服务？学校发展战略规划，包括学校的定位，学校的课程设置，学校的办学宗旨，学校的特色等。价值领导力，办学观应试教育与素质教育之争小学、初中、高中各个阶段应该有什么样的质量标准九个一，九九归一（久久归一）：有一颗坚强的心两本书： 谁动了我的奶酪；把信送给加西亚 蔡

4、林森校长最喜欢说的话：管理要讲效果，没有效果算什么管理。我们是用抓计划生育的办法抓初一新生。校园要有歌声，脸上要有笑容。我不相信教师的觉悟，我只相信我的管理、我的制度 。不屈不挠清除障碍，拼死拼活捍卫洋思。六亲不认抓管理，面红耳赤夺质量。搞教育也要敢于冒险，我们贷款建校就是冒险，最大的冒险还是对家长的承诺，敢于说：“没有教不好的学生”、“让每位家长满意”。 1.2学校组织结构设计 学校管理者要回答的第二个问题是“如何做？”，也就是我们学校如何向学校提供所设定的有特色的教育教学产品或服务？ 设计学校各项工作的流程 设计学校的部门设置确定学校的职位设置 洋思中学：三清运动：堂堂清、日日清、月月清；

5、“先学后教、当堂训练”的教学模式课堂教学模式有“五不准”原则：（1）、不准超纲、超教材；（2）、不准增加教学内容；（3）、不准增加教学难度；（4）、不准降低教学要求；（5）、不准降低教学质量。 杜郎口中学三三六”自主学习方式三个特点：立体式、大容量、快节奏。立体式目标任务三维立体式，任务落实到人、组，学生主体作用充分发挥，集体智慧充分展示。大容量以教材为基础，拓展、演绎、提升，课堂活动多元，全体参与体验。快节奏单位时间内，紧扣目标任务，周密安排，师生互动，生生互动，达到预期效果。 三大模块：预习展示反馈。预习明确学习目标、生成本课题的重、难点并初步达成目标。展示展示、交流预习模块的学习成果，进

6、行知识的迁移运用和对感悟进行提炼提升。反馈反思和总结，对预设的学习目标进行回归性的检测，突出“弱势群体”，让他们说、谈、演、写。“兵教兵”“兵练兵”“兵强。 六个环节：预习交流、明确目标、分组合作、展示提升、穿插巩固、达标测评。预习交流、明确目标环节通过学生交流预习情况，明确本节课的学习目标。分组合作教师口述将任务平均分配到小组，一般每组完成一项即可。展示提升各小组根据组内讨论情况，对本组的学习任务进行讲解、分析。穿插巩固各小组结合组别展示情况，对本组未能展现的学习任务进行巩固练习。达标测评教师以试卷、纸条的形式检查学生对学习任务的掌握情况 1.3确定学校各个职位的胜任力特征 学校管理者要回答

7、的第三个问题是“我们需要什么样人”？也就是说我们各个职位对人有要求？这就是要分析学校各个职位的任职资格，确定各个职位的胜任力特征，这样我们就确定了各个职位选拔人员的标准。 1.4确定学校各个职位的价值学校管理者要回答的第四个问题是“应该给各个职位多少工资待遇”？也就是要完成“因岗定薪”的工作。 1.5教职工的招募与安置 学校管理者要回答的第五个问题是“谁适合特定的职位”？也就是说要从众多的求职者中，甄别出最适合特定职位的候选人，以求做到“人职”匹配。 1.6教职工的绩效管理学校管理者要回答的第六个问题是“聘任人员在职位上做得怎么样”？这就是学校人力资源管理中的教职工绩效管理的过程。教职工绩效管

8、理就学校通过绩效评价的方式了解各个上岗人员的业绩状况，寻找绩效差距，并分析导致绩效差距的原因，然后在此基础上制定教职工绩效改善方案，从而保障学校各项教育教学任务的顺利实施，以完成学校的战略目标。 1.7履行常规人事管理程序 学校管理者要回答的第七个问题是“谁应该奖励，谁应该惩罚”？这是学校常规的人事管理程序。学校管理者要根据绩效评价的结果，对在岗的教职工所进行的一系列的人事决策，涉及到职位的升迁、薪酬的发放、荣誉的给予、工作的轮换、工作流程的优化、人员的优化、人员的辞退等诸多方面。 1.8教职工的专业发展学校管理者要回答的第八个问题是“如何提升教职工的专业知识和技能”？这就是教职工的专业发展，

9、也就是学校人力资源的培训与开发。学校管理者要根据学校的发展战略，国家的教育政策，教职工绩效评价的结果等，来分析教师专业发展的需求是什么？比如我校的教师需要的知识系统是什么？需要哪些教育实践和教育研究能力？需要什么样的积极情感和人格魅力等？然后在此基础上有针对性的制定校本教师专业发展行动方案，提高教职工的综合素质，为学生提供优质的教育教学服务。1.9 教职工关系管理 学校管理者要回答的第九个问题是“教职工是如何看待我们学校的”？其实质要了解教职工的工作满意度，处理好校方与教职工的关系。在学校人力资源管理中，我们称之为教职工关系管理。 20第二部分：校长领导力序言有效校长 有优秀的领导能力,能够良

10、好地履行校长职责, 促进学生、教师和学校全面发展， 对社会有突出的贡献。 有效校长成功的标志好校长校长的作用-学校的灵魂 校长素质的优劣，决定着一所 学校办学质量的高低。 “一个好校长就是一所好学校”.一、中小学校长的领导力 （一） 领导力 领导力，是学术概念，有多种诠释的内涵和定义。 基辛格：“领导力，就是要让他的 人们, 从他们现在的地方, 带领他们去还 没有 去过的地方。” 从基辛格32字格言中，我们领悟到领导力的真谛： 高远的境界， 感召的激情， 内驱的目标， 团队的合作， 神奇的行动。 美国历史上三个首位（黑人国务卿、四星上将、参谋长联席会议主席） 鲍威尔： “ 领导力是一门艺术,它

11、会完成更多管理科学认为不可能的东西。 也是一 个深知如何去激励被人创造佳绩的领导”。 解读鲍威尔的46字格言，我们感悟领导力，即： 人文性的艺术， 统筹性的科学， 广博性的智慧， 激情性的动力， 创新性的特质。 （二）领导力的内涵与界定： 领导力使命职责品质素养专业能力 1、使命职责 激情与使命感 目标与责任感 发展与成就感 2、品质素养 民主与平等的理念 公正与公平的为人 包容与倾听的胸襟 平衡与糅合的方法 合作与和谐的精神 3、专业能力 校长专业能力，是指：经过长期的专业训练，具备完善的知识体系，掌握系统的理论规范，有明确的从业标准、有严格的资格限制、具有专业上的自主性、自觉进入专业发展境

12、界。 （三） 校长领导力 具有专业思想、专业管理、专业素养和专业水平，以及促进专业发展的核心能力；即：具备现代教育理念，实施依法自主办学，注重教师专业发展，创建和谐校园文化，打造学校发展特色和品牌的竞争能力。 校长领导力，重点体现为： 提升学校办学水平的统领能力 引领教师团队合作的管理能力 开发建设校本课程的专业能力 掌握课堂教学质量的评价能力 具有良好人文素养的人格魅力 二、校长影响力的来源科层权威心理权威技术-理性权威专业权威道德权威科层权威“因为我是校长，所以要听我的；这是学校的规定，所以就这么办。”来源：等级制度、规章规则、指令、角色期望。表现：教师是管理人员的部属；管理者值得信赖；管

13、理者比教师高明；外控的考核最为重要。领导/管理策略：要求与检查；教师工作标准；鉴别教师需要，让其接受培训；监控教师工作，保证教师遵守规则。局限：教师是执行既定政策的技师，用武之地受到局限。“如果你去做，我将使你会感到值得，所以听我的没错。”来源：激励技术、人际技能、人际关系表现：管理者和教师通过交易各取所需；教师需求在工作中得到满足，工作便能如期完成；良好的人际关系使教师满意，更善于合作与相处。领导/管理策略：发展融洽的工作关系和校内气氛；期望与奖赏；为奖赏而做；局限：教师的工作投入是斤斤计较的，用武之地受到局限。心理权威技术-理性权威“因为我在研究方面训练有素，在借助研究作决策时知道什么是最

14、佳，我很有经验，所以听我的。”来源：事物的迹象、由逻辑和科学研究来确定。表现：管理和教学的科学性；研究的知识具有至尊地位；科学知识胜于实践；教师是有技能的技师；价值观、喜好和信念不足取，事实和客观证据才重要。领导/管理策略：以研究来甄别最佳的实践方法；以标准化的教学工作来反映最佳方法；以最好的方式对教师进行在职培训；不断完善质量监控办法；寻找驱动并改变教师的途径。局限：教师如同技师一样对管理者监控作出回应，用武之地受到局限。专业权威来源：精妙的技艺知识和个人专长、专业影响力。表现：教学有法，但无定法；科学知识目的为实践提供信息而不是开处方；权威不是外来的，而是来自工作环境和教师本身；专业背景下

15、的权威来自训练和经验；内在的权威来自社会化和内化的价值观。领导/管理策略：促进教师间的交流，澄清专业价值观和认可的实践原则，并将其转换为专业标准；赋予教师专业发挥的自主权；给教师帮助、支持和专业发展的机会。结果：教师对专业规范作出响应；其工作具有集体性；不需要监控；表现舞台宽广。道德权威来源：责任感和义务感来自宽广而共享的共同体价值观、理念和理想表现：学校是专业的学习共同体；共同体有共享的核心价值观、信念和承诺界定；情感和信念与自利有同样的激励作用。领导/管理策略：甄别学校的核心价值观和信念；把其转化为驾驭行为的不成文规范；将团队精神作为道德内化来推进；强调共同体成员的责任和义务。结果：教师因

16、道德原因而对共同体的价值观作出响应；他们的工作变成集体性活动，表现舞台得以延展，且稳固持久。三、校长的领导策略维持一个组织可以持续发展的核心力量信仰的力量道德的力量制度的力量监督的力量三、校长的领导策略具体策略用学校愿景内化办学理念用规章制度强化办学理念用校本课程实践办学理念用教育活动深化办学理念用师生行为体现办学理念用校园环境彰显办学理念用教育成就证实办学理念用学校文化涵润办学理念用公共关系传播办学理念381.用学校愿景内化办学理念39愿景是一个组织对未来发展的憧憬，是组织成员共同追求的目标和愿望。办学理念是学校对自身使命、价值、目标的思考以及在此基础上对自身使命、价值、目标实现方式的选择，

17、集中体现在“培养什么人？”和“如何培养人？”这两个问题的答案中。办学理念是学校一切工作的价值准绳，只有当全体师生员工都认同学校的办学理念时，学校的教育教学过程才能保持稳定性和统一性。2.用规章制度强化办学理念40办学理念不但体现在人们的认识中，更需要通过制度体现在人们的行为规范之中。只有当办学理念制度化，才能最有效地形成稳定的文化传统。在制度设计和完善过程中需要追问制度的观念基础和价值目标，找到办学理念的支撑。3.用校本课程实践办学理念41课程是学校教育的主要载体，是引导学生发生期望变化的主要过程，是学校教育教学工作的系统设计，学校的办学理念只有落实在课程上才能保障学校品牌的质量内涵。办学理念

18、在国家课程中的体现。办学理念在校本课程中的体现。4.用教育活动深化办学理念42课堂教学以外的学校教育活动（班级活动、社团活动、社会活动等）为灵活、多样、创造性地实践学校办学理念开辟了广阔的空间，在深化和丰富人们对办学理念的认识上、在实现教育目标上具有不可替代的作用。在活动设计、组织和开展过程中体现学校办学理念。对于社会活动，特别是公益活动应该大力提倡。5.用师生行为体现办学理念43教师以身作则弘扬学校办学理念。学生身体力行实践学校办学理念。6.用办学成就证实办学理念44办学理念只有通过学生的发展才能证实其合理性。在学生发展与办学理念之间发现因果联系。7.用校园环境彰显办学理念45校园环境是学生生活、学习、活动的场所，让学校的办学理念以合适的形态体现在校