管理学笔记整理-第八章-组织

1、第八章 组织第一节 组织与组织设计 组织的含义 组织意指一个正式的刻意设计的角色和职位构造 哈罗德.孔茨 组织是一种有意识地对人的活动或力量进展协调的关系，是两个或两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。切斯特.巴纳德组织概念安排和设计工作任务以实现组织目标理解名词的组织：是实体本身,一般意义的组织 动词的组织：是在组织目标已经确定的情况下,将实现目标所必须进展的各项业务活动加以分类组合,确定管理幅度,划分管理层次和部门,并配备人员,明确权限,以及规定各项活动之间的相互配合关系。组织设计组织设计的概念管理者建立或改变组织构造的活动理解：组织构造：是一个组织内正式的工作安排。是对完成组

2、织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织构造可以用复杂性、标准性和集权性三种特性来描述组织设计的任务设计组织构造 ，编制职务说明书 根本内容：职能与职务的分析与设计职能构造 部门设计部门构造 层次设计层次构造责权分配和整合协调职权构造 组织设计的成果组织机构系统图： 它一般是以树形图的形式简洁明了地展示组织内的机构构成及主要职权关系。 组织系统图的五大要素部门：在企业组织构造中，具有独立职能的工作单元。岗位：企业在运行中，把所有的工作人员按相对固定的任务分工制定好一套相应的职位构造，而其中某一具体职位简称为岗位。 根据组织构造，人员定额设置每个岗位的人数。级别：企业为使各部门职务

3、在横向联络系统中具有某种可比性而规定的具有一样权力的层面。包括直接下级，所属下级，临时授权的下级。 指挥线：连接上下两个岗位之间的连线。职务说明书： 亦称做职位说明书。它一般是以文字的形式规定某职位的工作内容、职责和职权，该职务在组织中与其他职务或部门的区别与关系，以及该职务担当者所必须具备的专业背景，知识构造、工作经历和管理能力等根本条件。 类型：部门职能描述岗位职能描述第二节 组织设计的根本问题要素工作专门化工作专门化把工作活动分成单个的任务，为了提高产出，个人专门从事工作的某一局部而不是整项工作，也称为劳动分工。 过分的专业化将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流

4、动率等缺点。 部门化把工作岗位组合在一起的方式 部门：是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域。部门划分的类型职能部门化：根据所执行的职能对活动进展分类。如：工程，会计，信息系统，人力资源等优势将同类专家及拥有一样技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率职能领域内部的协调深度的专门化劣势职能部门之间的沟通不良缺乏对组织整体目标的认识地区部门化：根据地理区域划分部门。 优势更有效地处理特定区域所产生的问题更好地满足区域市场的独特需求劣势职能的重复配置可能感觉到与组织其它领域的隔离产品或效劳部门化：根据主要的产品领域或效劳对活动进展分类。典型的

5、结果分组法。 促进特定产品或效劳的专门化经营经理人成为所在领域的专家贴近客户职能的重复配置缺乏对组织的整体目标的认识过程流程、工艺部门化：依据工作或顾客流程对活动进展分类。 工作活动的更有效流动只适用于某些类别产品的生产顾客部门化：根据顾客类型对活动进展分类。如：批发，零售，政府等 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题- 职能的重复配置- 缺乏对组织整体目标的认识当今的部门划分观点顾客部门化流行 工作团队流行 跨职能团队流行 跨越传统的部门领域并由不同部门中的人员组成。 部门职能描述部门职能包括部门本职、主要职能和监管职能。不同职能部门的职能要互相衔接，但不能重叠。部门职能描述的格式包括：部门

6、名称、上级部门或直接上级、下属部门或下属岗位、部门本职、主要职能和监管职能。 岗位职能描述管理人员岗位职能描述的格式包括：岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任、主要权力、管理范围、人员素质 员工岗位职能描述的格式包括：岗位名称、直接上级、本职工作、工作责任、工作范围、人员素质 指挥链指挥链概念：组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁向谁报告工作相关概念 职权 概念：管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利。 职权的类型：直线职权(Line authority)给予管理者指挥其下属工作的权力 参谋职权幕僚职权(Staff authority)组织设立的具有一

7、定职权，支持、协助直线经理并为他们提供建议的职位 职能职权(Functional authority)是直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的制度在一定得职能范围内行使的某种职权。 职责 概念：当管理者利用自己的职权向员工分配任务时，这些员工就承当了履行指定工作任务的义务，这种履行任务的义务或期望称为职责。职权与职责的关系： 统一指挥概念：指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作管理幅度管理幅度与管理层次 管理幅度的概念 指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量 管理层次的概念 组织中纵向管理所划分的等级数组织的层级与管理幅度的关系组织的管理幅度与管

8、理层次密切相关，在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。如果管理幅度一定，那么管理层次与组织规模的大小成正比。由于每个企业的具体情况不同，管理跨度与管理层次也不尽一样。管理幅度设计的影响因素集权与分权集权概念：集权是指职权在组织层级系统中较高层次上一定程度的集中。 优点：加强统一领导；统一协调；直接控制。缺点：高层管理人员负担过重；不利于管理人员的培养；难于适应环境的变化。 分权概念：分权是指职权在组织层级系统中较低层次上一定程度的分散。 分权的途径：一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。 优点：减轻高层管理人员负担；培养管理人员；增强组织的应变能

9、力。 缺点：可能会造成各自为政，各行其是的现象，增加各部门协调的复杂性。 集权与分权关系集权和分权都是实现组织目标的手段。集权与分权是相对的，在组织中,不存在绝对的集权或绝对的分权。 集权与分权的标准 决策的数目 决策的重要性 决策的影响面 决策审批手续的繁简 影响集权与分权程度的主要因素决策的重要性组织的规模的大小政策的统一性员工的数量和根本素质 组织的可控性组织所处的成长阶段影响集权与分权的因素更集权化环境稳定底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经历底层管理者不愿介入决策决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险企业规模大企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权更

10、分权化环境复杂且不确定底层管理者拥有作出决策的能力和经历底层管理者乐于参加决策决策的影响大公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性 授权概念：组织为了共享内部权力，鼓励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级 理解：过程：分派任务、授予权力和 职权、明确责任授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识于技能、充分放权、奖励绩效。 授权与分权的区别必要性正规化一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。 第三节 组织构造选择机械组织与有机型组织机械组织 科层制组织; 一种高度专门化、正式化和集权

11、化的构造僵硬和严格控制的构造 ：高度专业化僵化的部门划分指挥连明确窄管理跨度集权化高度正规化有机型组织 是松散、灵活、具有高度适应性的组织 高度灵活和适应性强的构造 ：跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化影响组织构造选择的权变因素组织战略 创新战略需要有机式组织；严格控制需要机械式组织 组织规模 伴随企业规模增长，将有有机式组织向机械式组织转变组织技术非常规化的和灵活的技术需要有机式组织；常规化和固定化的技术需要机械式组织 环境不确定性程度 动态环境需要有机式组织；机械式组织需要稳定的环境第四节 组织设计的类型组织构造的根本类型直线制简单概念 ：部门少，管理幅度宽，职权集

12、中于一人，正式化程度低的一种组织设计优点：快速、灵活、维持本钱低，且责任清晰缺点 ：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险 职能制概念：是把相似或相关职业专长组合在一起。优点：工作专门化所形成的节约本钱优势规模经济性、减少人员和设备的重复配置；具有相似任务的员工被组合在一起。直线职能制概念：直线职能制组织形式是直线制和职能制各自优点的结合，它以直线领导为主体，同时发挥职能部门的指导参谋作用。优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用；职责清楚，工作效率高；工作有序，整个组织有较高的稳定性。事业部制分公司概念 ：由独立的业务单位或部门组成 优点：保持了公司管理的灵活性和

13、稳定性，发挥了各事业部门的主动性和灵活性；高层管理人员从日常事务中解脱出来，从事重大问题的研究和决策；有利于开展部门之间的竞争，便于对各事业单位的绩效进展考评；各事业部门能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。缺点：活动和资源重复配置使本钱上升和效率下降。矩阵制 概念：矩阵构造是指从不同的职能部门抽调专业人员去从事由工程经理负责的工程工作的一种构造优点：加强了横向联系，解决了职能部门之间相互脱节、各自为政的现象；发挥了专业人才的作用，提高了资源的利用率；提高了组织的灵活性和应变能力。缺点：成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心； 组织中存在双重职

14、权关系，出了问题，往往难以分清责任。 委员会制概念：它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人优点：集思广益；协调作用；防止权力过于集中；激发管理者积极性；加强沟通联络；代表各方面利益；有利于管理者成长。缺点：本钱较高；责任不清；妥协折中；一个人或少数人支配地位。正式组织与非正式组织正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职位说明书等文件予以明确规定的。非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。高耸组织与扁平型组织高耸型概念：是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理跨度均较窄小。 优点：管理层次多，管理

15、幅度小，便于上级对下级的指导和控制；层级关系严密，有利于工作的衔接；给下级提供了晋升的时机。 缺点：信息传递速度慢，信息有可能失真；增加了沟通和交流本钱，增加管理的复杂性。扁平型概念：扁平型组织的构造特征是扁而平，其管理幅度大，管理层次少，也叫做“横式构造。优点：管理层次少，信息传递速度快，失真程度低；管理灵活，有利于调动下级工作的积极性。缺点：增加了监视和协调的难度；下级提升时机少。现代组织构造无边界组织 定义：横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种构造。 类型：虚拟组织：由少数全职核心员工和临时聘请来做工程的外部专业人员组成的一种组织 网络组织：利用自己的员工完成局部工作活动，同时

16、也利用外部供给商网络提供其所需要的其他产品部件或工作流程的一种组织 优势：高度的灵活性和反响能力，能吸引任何地方的人才。劣势：缺乏控制，沟通困难。 学习型组织 定义：能够使员工持续不断的获得和分享新知识并应用这些知识的一种构造 优势：在整个组织内共享知识，是竞争优势可持续来源 劣势：担忧失去优势不愿分享知识，大量经历丰富的员工面临退休 工程构造 定义：员工持续在工程小组中工作，一个工程完成后，再进入另外一个工程。 优势：流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化；更快地制定决策。 劣势：给工程分配员工的复杂性；任务和人格的冲突。 团队构造 定义：整个组织由工作群体或团队组成。 优势：员工参与更多

17、，并得到授权；减少职能部门之间的障碍。 劣势：指挥连不清晰，团队工作有压力。工作团队概念：成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作 类型：问题解决型团队 自我管理型团队 跨职能型团队 虚拟团队 协作组织内部协作 跨职能团队、特别行动组、实践社区 外部协作 开放式创新、战略合作伙伴关系 工作组织远程办公 压缩工作周、弹性工作时间以及工作分享 灵活就业的员工队伍 第五节 组织变革变革什么是变革组织变革概念：组织人员、构造、技术的任何变化 变革推动者：充当某种催化剂并且承当变革过程实施管理的责任的人 变革的原因 变革的外部力量：市场、政府法令和

18、法规、技术、经济、劳动力市场 变革的内部力量：战略、员工队伍的变化、引进新设备、员工的工作状态、 工作的重新设计、薪酬和福利的调整 变革的方式风平浪静观：“静水行船式的变革观：把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴时才会出现变化激流险滩观：“激流泛舟式变革观：把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流中漂流的小木筏组织开展(OD)概念：用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。 常用的组织开展技巧：主要依赖群体之间的相互影响和合作，包括调查反响、过程咨询、团队建立和群体间开展、流行的组织开展技巧调查反响：一种用于评估组织成员对所遭遇的变革的态度和认识的方法。敏感性训练：通过非构造化的群体互动来改变行为的方法。 团队建立：帮助团队成员在互动中了解其他人事怎么想和怎么活动。 群体间开展：改变工作小组内各成员相互的看法、认知和成见。 过程咨询：外部咨询者帮助管理者认识人际过程是如何影响工作开展方式的。 阻力人们为什么会抵抗变革？ 变革用不确定性取代的东西 我们习惯了某些做事的方式 担忧失去既得利益 认为与组织的目标和佳利益不相符 减少变革阻力的策略压力压力概念：是人们对特别的要求、约束或时机给他们施加的过渡压迫感所产生的一种不良反响。产生压力的原因：