员工执行力培训（59页)ppt课件

1、世纪德润我梦想的舞台执行力讨论温馨提示： 请将手机调到静音或震动形状！ 响铃一次，做蹲跳5个！讨论1.2.空杯心态有位年轻人才智过人，远近出名。一日，忽闻后山上有位南隐法师云游至此，在给众人讲禅，吸引了大批慕名访客。年轻人心有不服，有心领教一番。“巨匠，听说他在给众人讲禅，请问什么是禅？南隐悄然一笑，以茶相待，说道：“请用茶。南隐一边说着，一边给这位年轻人斟茶。奇异的是，水曾经倒满了可他还在不停地往杯中加水。年轻人急了，大叫：“满啦，满啦，水都满出来啦！南隐道“就像这只杯子一样，他的脑子里早已是满满的，叫我如何对他说禅？4课程框架一、公司执行力存在问题二、执行力不高缘由分析三、处理措施四、方法

2、引见案例分析：东北一家大型国有企业由于运营不善导致破产，后来被日本一家财团收买。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎预料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等关键部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没有动。制度没有变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚决不移的执行下去！结果怎样样？不到一年，企业扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。6一、问题企业面临“执行力问题的严峻挑战为什么企业运营战略与管理战略的实施胜利率缺乏60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目的难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业

3、管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。中国惯例针对中国民营企业的平均寿命只需2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着的企业进展了调查，结果发现： 5%的人看不出来是在任务，而是在制造矛盾，无事必生是非=破坏性的做； 10%的人正在等待着什么=不想做； 20%的人正在为添加库存而任务=“蛮做“盲做“胡做； 10%的人由于没有对公司作出奉献=在做，而是附效力动； 40%的人正在按照低效的规范或方法任务=想做，而不会做； 只需15%的人属于正常范围，但绩效依然不高=做不好，做事不到位。对上级布置的任务不在乎，能够跟本就没有往下传；专管本人执行，对同级或下级反映的问题不留意；开会

4、时经常讨论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出处理方法；过于依赖上级，对上级下达的目的，等待告知如何去做；很多问题推卸责任；做事虎头蛇尾，没有构成闭环；任务效率低，完成速度太慢；一些管理者不喜欢做详细事情；单位并没有实真实在的诱因来促使大家改良任务效率，所以我们不情愿改良；员工没有做方案、总结的习惯；向上级请示任务，总不能及时得到回复；您对员工的才干技艺不称心；单位制度比较健全，但执行的并不是很好；员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指点下属；布置任务总得不到下级对任务结果的汇报；企业执行力问题案例：如此执行1.指点：“怎样啦，员工：“保险丝断了，指点：“快点换好；2.指点：“又怎样

5、啦，员工：“又烧了，指点：“不能换点粗的吗；3.指点：“又怎样啦，员工：“又烧了，指点：“真笨，不能换成铜丝的吗；4.指点：“怎样回事，员工：“出事了，指点：“啊；为什么有一天，丰田汽车公司的一台消费配件的机器在消费期间忽然停了。车间主任立刻把大家召集起来，进展一系列的提问来处理这个问题。问：机器为什么不转了？答：由于保险丝断了。问：保险丝为什么会断？答：由于超负荷而呵斥电流太大。问：为什么会超负荷？答：由于轴承枯涩而不够光滑。问：为什么轴承不够光滑？答：由于油泵吸不上来光滑油。问：为什么油泵吸不上来光滑油？答：由于抽油泵产生了严重的磨损。问：为什么抽油泵会产生磨损？答：由于油泵未装过滤器而使

6、铁屑混入。执行力是一名词概念；是一种综合素质才干的表达；执行是一个动词概念；是将企业目的变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运转流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。高效的执行力才干去高效地执行企业战略；高效的执行过程正是企业高执行力的详细表达。执行与执行力的概念目前影响公司进一步开展提高的最大瓶颈是什么？呵斥这些瓶颈的要素有哪些？其中本身可控要素是什么？本身可控要素中，哪些是客观要素？哪些是客观要素？哪些必需由指点者主持或参与才干控制或改动？哪些要素本人就可以控制或改动？从如今做起，我应该做什么？制定行动方案！要求：现场进展！问题上级目的部署目的下级目的详

7、细步骤详细步骤分解职责分解职责如此处理目的 方案涉及到的12大要素资源设备、机器设备、原料、资金、信息、人员方法、过程、程序所执行的义务步骤责任人地点期限、时间、进度表监控点关键点规范各行动步骤能够遇到的问题协作、协作同伴编制支持方案、预算方案如何提高下属的执行力1、明确担任人，并授权他调度一切 企业的每项任务都应确定一个详细的担任人，而且要给予该担任人足够的权益，否那么义务的指派人和责任人不可以构成一致，在义务的执行过程中就会遇到重重困难。责任和权益是一致的，只需责任，没有权益，是无法完成好义务的。2、将目的分解成每个人的义务 首先，管理者制定目的要科学、合理； “派单制 “布置作业； 其次

8、，建立科学的执行管理机制的观念；“切香肠。心态决议行动，行动决议结果以不同的心态对待同一个事物，可以得到完全不同的结论。半杯水的思想3、盯紧每件事，关注“报答 “汇报是下属对上级的汇总阐明； “报答强调的是双向的、自动的沟通和反响。 经过下属与上级的沟通，上级可以及时全面的了解义务的完成情况，当下属任务出现问题时，上级可以知道下属不断进展修正。4、杜绝下属只报喜不报忧的行为 特点：讲成果，浓墨重彩，竭力渲染，问题和缺陷，轻描淡写，讳莫如深，层层截留，大事化小，小事化了； 危害：妨碍上级了解和掌握真实情况； 贻误处理问题的最正确时机； 小错酿成大祸。总的来说，要提高下属的执行力，可以分四步走：第

9、一，明确义务的责任人，并赋予他充分的权益；第二，把目的分解成详细义务；第三，要求不下不断“报答；第四，监视、监管到位，杜绝隐患。西点军校的启示录：1.为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多的优秀人才。统计：世界五百强，董事长一千多名，副总二千多名，总经理及董事以上五千多名。2.西点军校正学生的要求： 准时、守纪、严厉、耿直、坚毅四句话：“是的，长官“不是，长官“我不知道，长官“没有任何借口执行力不高的缘由一、没有继续的跟进、跟进、再跟进。 大方面：虎头蛇尾； 小方面：前紧后松，跟进不力。二、制度出台时不够严谨。 政策、制度变换频繁，延续性不够。二、缘由三、执行过程中，业务流程过于繁琐，

10、方式的东西增多。当企业胜利与开展时，经常更加注重方式、更加官僚化、离客户更远。四、执行过程中短少良好的方法。 1.沟通协调不好； 2.员工发明性处理问题的才干还有待提高； 3.对一些作业模板的点滴积累不够； 4.培训的有效性、针对性不够； 5.短少科学的监视考核机制； 五、公司的执行文化还没有完全构成。案例：可怕的执行结果执行层级 结果一级 80% 80%二级 80% 64%三级 80% 51.2%四级 80% 40.96%可怕的执行结果处理执行力问题的九个关键：1.只寻觅本人的缘由都是我的错，内因是根本；2.不求完美，先试行再完善只需执行才有结果；3.讨论永远没有结果行动！快速行动！立刻行动

11、！4.改善永远没有错创新允许犯适当的错误；5.回绝借口没有任何理由；6.干部教练化培训、培训再培训；7.减少制度，净化流程但坚决执行；8.建立具有鼓励的薪酬体系激发活力；9.态度差才干好的人坚决解雇态度决议一切。三、措施日本员工的岗位执行观1.上司的安排无条件服从；哪怕是错误的决议2.岗位职责无条件履行；哪怕明天就要辞职走人3.完成每日任务义务是必需坚持的准那么哪怕加班到十二点4.任务中的任何错误，首先须成认是本人的错哪怕真是他人的错5.公司制度就是宪法与信条哪怕小的不能再小，只需有制度高效执行者的九个特征1.自动自发积极自动地任务；2.注重细节任务仔细、细心，不草率行事；3.为人诚信，敢于担

12、任责任心；4.擅长分析判别，应变力强决策力；5.乐于学习，追求新知，具有创意学习力，创新力；6.对任务投入专心投入7.有团队精神，人际关系良好调和8.有韧性在困难面前不低头9.求胜的愿望剧烈积极向上的心态提高执行力的几个步骤1.要设立明晰的目的和实现目的的进度表：这个目的一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目的一旦确定，一定要层层分解落实。案例：龟与兔的第二次赛跑2.找到适宜的人，并发扬其潜能：执行的首要问题实践上是人的问题，由于最终是在执行企业的战略，并反响企业的文化。“适宜的人请上车，不适宜的人请下车案例：三请诸葛亮3.修正和完善规章制度，搭建好组织架构：企业做大之后，只能经过规那么

13、来约束，规那么是一个组织执行力的保证。4.倡导“真诚。沟通的任务方式，发扬合力。5.关注细节，跟进、再跟进：制定战略“最长指头的优势；详细执行过程中“木桶效应；6.小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效鼓励体系。案例：摩托罗拉的管理理念：企业管理=人事管理，人事管理=绩效管理7.营造执行力文化1讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误； 2团队协作：沟通直接，决绝繁琐，各司其职，分工协作； 3责任导向：“三不放过原那么，提倡“指点问责，出了问题要找出缘由并分清主要责任，只需这样才干更好地树立起责任心；4绩效导向：回绝无作为，关注结果，赏罚清楚。5承继文化：对企业中优秀的传统、规章及成

14、果要留意承继，承继根底上的革新才会事半功倍。6用人文化：始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外。7营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同生长。案例：“无知者无畏 只需他们在不断地努力地干，他们就胜利。高效执行者不仅本人具有强大的执行力，而且可以训练出一批一流的执行人才，杰克。韦尔奇以为：“假设我们让员工生长，就鼓励他们的自自信心，赋予他们更多的责任，假设我们将他们最好的想法加以利用，那么我们就有了博得竞争的时机高效执行者是想方设法完成义务的人；高效执行者是不达目的誓不罢休的人；高效执行者是“为了一个简单而坚决的想法，不断反复，最终使之成为现实的人；这就是一个高效

15、执行者或指点者最不为人知却最重要的技艺。案例：海尔OEC管理方式：目的系统、日清系统、鼓励机制。“人人都在管事，事事都有人管“6S大脚印：整理、整顿、清扫、清洁、素养、平安；任务差的员工反思，任务优秀的员工引见领会。“什么是不简单把一件简单的事情成千上万遍的做好，就叫不简单。成事定理执行力定理的根本内涵：任何一项任务，要经过他人做好，都是有条件的。 意志动因条件 才干素质条件 热情耐心条件 评价规范条件 外部资源条件 方法程序条件让他人做好工作的六个条件意志动因条件他人不诚心想做的事，他总可以找到不做的理由、做不好的理由，以及最后失败的理由。他人不想做的事，勉强让他去做，是一定做不好的。任何事

16、，要保证其最终效果，就要防止让不情愿的人去做，最有希望把事做好的人是自动请缨的人。才干素质条件才干是客观的限制，让他人承当其才干不能胜任的任务，不仅是勉为其难，而且是对他的坑害；不要把事情交给没有自信心做好的人去做。假设他提出了假设事情做不好怎样办的事情，只需有选择的余地，就得赶快换人去做。热情耐心条件不是一蹴而就的事，没有热情耐心，是不能够做好的。波折、险阻和心情动摇都会让人放弃意志努力，进而使完全能够做好的事，也最终做不好。爱和恨的情感是热情耐心的源泉。必需防止和抵挡心情动摇的干扰。评价规范条件任何人都有本人好的规范，但企业组织事务任务做好的规范，却不是由个人的偏好决议的。事先共同商定的好

17、的规范，就是为他人确立做好任务的方向。他人不知道何者为好之前，别让他贸然行事。外部资源条件俏媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。他人能发明出他不能提供的条件做成事，他也就不会为他做事了。不给予必需的外部资源支持，就是扼杀他人把事做好的自信心，也是吭害人。不敢授以外部资源，就别用他，也别让他做事。方法程序条件做好任务的方法是确定的。方法程序的创新探求必需有一个效果底线约束。企业管理要的是最终效果，创新探求是过程，并不是企业的价值目的。效果底线必需经过特定的方法和程序来保证。不顾效果的标新立异，难免给企业增添风险。“管理就是要“改善，有“改善才谈得上“管理。PDCA管理循环，给我们的启示就是不停地改

18、善，就无休止的追求完美。“科学管理不要再停留于口号，而是要能利用近代科学管理的改善技巧，来进展实践的改善任务。现场管理的金科玉律当问题异常发生时，要先去现场。检查现物有关的物件。当场采取暂行处置措施。觉察真正的缘由并将它排除。规范化以防止再次发生。(一)PDCA循环plan 方案阶段do 实行阶段check 检查阶段action 改革行动阶段四、方法plan方案阶段要认清目的，即方案工程、方案目的；要充分掌握与方案有关的事项；现状分析；以5W2H法思索；属于改善性方案、把鱼骨图法带进来运用；做出实施方案，确定实施时间。do 实行阶段将在任务进展中失败的部分，或较为艰苦的部分记录下来，将其视作下次目的。check 检讨阶段也称“反省阶段。更深化的检讨目的和实践业绩，对很多事情进展反思，可从中产生下一次目的。执行过程资料回馈。检讨结果。action 改革行动阶段检讨结果与原方案比较再利用鱼骨图分析修订下次方案：管理PDCA循环是周而复始，永不停顿。“学无尽头，管理的任务也是无尽头的。5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修缮部首创。简单、方便，易于了解、运用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有